Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Zarządzanie należnościami




Zarządzanie należnościami Należności to aktywa bieżące, które są roszczeniami firmy w stosunku do jej klientów, a wynikają z dostarczenia produktów i usług, za które zapłata nastąpi w późniejszym terminie. O tym, jak ważne jest zarządzanie płynnością finansową, a w tym należnościami, łatwo się przekonać, przyglądając się firmom, które upadają nie dlatego, że ponoszą straty, ale dlatego, że nie mają pieniędzy, chociaż ich towar dobrze się sprzedaje. Tymczasem posiadanie wystarczających środków pieniężnych zależy nie tylko od wielkości sprzedaży, ale i od tego, jak duże są należności jednostki oraz jaka jest szansa na to, że będą one możliwie szybko zapłacone. Zarządzanie należnościami w praktyce nie jest jednak łatwe. Obejmuje ono bowiem tak trudne zagadnienia jak umiejętna ocena wierzytelności odbiorców, ocena opłacalności przyznawania kredytu kupieckiego czy też skuteczna kontrola spłaty należności. Nie zawsze też należności wykazane w bilansie równe są należnościom realnym. Kwota należności od każdego odbiorcy musi wynikać z odpowiednich dokumentów. Tymczasem w aktywach bilansu znajdziemy tylko wartość netto należności, czyli należności w kwocie wymagającej zapłaty, pomniejszone o rezerwy na należności wątpliwe. Dopiero z informacji dodatkowej można uzyskać informacje o należnościach brutto i utworzonych rezerwach. Należności handlowe, czyli należności z tytułu dostaw robót i usług, są dla zarządzającego firmą źródłem informacji o tym, ile sprzedaje się na kredyt handlowy. Wielkość należności może być określona matematycznym wzorem: N = K × S gdzie: N – wielkość należności, K – wielkości sprzedaży dziennej z udzielonym kredytem handlowym, S – średni okres egzekwowania należności. Firma musi posiadać środki pieniężne, aby mogła finansować należności. Każde odroczenie terminu płatności powoduje, że sprzedawca otrzymuje środki pieniężne w późniejszym terminie. Oznacza to, że sprzedawca na bieżącą działalność musi wyłożyć środki pochodzące np. z kredytu krótko- lub długoterminowego, a nie te, które mógłby otrzymać, sprzedając ten towar za gotówkę płatną w momencie sprzedaży. Kredyt, tak jak i inne zewnętrzne źródła finansowania, kosztuje, a pozyskanie pieniędzy z banku nie należy obecnie do tanich sposobów finansowania działalności. Ocena posiadanych należności Nie jest możliwe umiejętne zarządzanie należnościami bez znajomości metod oceny posiadanych należności (opartych na danych księgowych i finansowych). Są one niezbędne zarówno do wykrywania różnego rodzaju nieprawidłowości, jak i do wprowadzania poprawek w gospodarowaniu należnościami. Analizując należności, należy zawsze mieć na uwadze specyfikę warunków działania firmy. Nie zawsze teoretyczne reguły są trafione. Przykładowo firma, w której zdolności produkcyjne wykorzystane są w niewielkim stopniu, powinna prowadzić bardziej liberalną politykę kredytową, ponieważ każdy przyrost sprzedaży wpływa istotnie na wzrost zysku. Inaczej jest w przypadku firmy, która w dużym stopniu wykorzystuje swoje zdolności produkcyjne. W takim przypadku liberalna polityka kredytowa może przynieść większe koszty niż korzyści. Jeśli odbiorcy uregulują zobowiązania wobec dostawcy, to zysk, który dostawca wykazał w swoich księgach, jest zyskiem faktycznym. Jeśli jednak okaże się, że część tych należności nie zostanie ściągnięta, to wykazane jest to w formie strat zmniejszających osiągnięty zysk. Niżej omawiamy podstawowe wskaźniki stanowiące miarę oceny posiadanych należności (wyliczanych na podstawie danych zawartych w bilansie lub rachunku zysków i strat), bez znajomości których trudno mówić o świadomym zarządzaniu należnościami. Wskaźnik cyklu należności Wskaźnik ten określa, ile razy w ciągu roku firma potrafi odtwarzać stan swoich należności. Wzorcowo przyjmuje się, że wskaźnik ten powinien oscylować w przedziale od 7 do 10. Jeśli wskaźnik ten jest zbyt wysoki, oznacza to, że przedsiębiorstwo zbyt krótko kredytuje swoich odbiorców, czego efektem może być utrata części klientów. Również zbyt niski wskaźnik nie jest korzystny, ponieważ sygnalizuje, że kredytowanie odbiorców przez przedsiębiorstwo jest za długie, co może z kolei prowadzić do nadmiernego zamrażania środków. Powszechnie wiadomo, że im dłuższy okres inkasowania należności, czyli im dłuższy okres ściągania należności, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że firma w ogóle odzyska kredyt udzielony odbiorcy. Okres inkasowania należności firma powinna porównywać ze średnimi wielkościami występującymi w branży. Porównanie to pozwala ocenić, na ile firma odbiega w tym zakresie od średnich wielkości uzyskiwanych w branży. PRZYKŁAD Klienci firmy KOC płacą za zakupione towary w następujący sposób: 15 proc. sprzedaży – za gotówkę, 50 proc. sprzedaży – należności są spłacane w ciągu 30 dni od daty sprzedaży, 25 proc. sprzedaży – należności są opłacone w okresie od 31 dni do 60 dni od daty sprzedaży, 10 proc. sprzedaży – płatności są robione w okresie od 61 do 90 dni od daty sprzedaży. Średni okres ściągania należności wynosi: 0,15 × 0 dni + 0,50 x 30 dni + 0,25 × 60 dni + 0,1 × 90 dni = 39 dni. Często okazuje się, że nie jest sztuką sprzedać towar, lecz uzyskać za niego zapłatę. Wzrost udziału należności w majątku firmy może oznaczać przesunięcie środków z mniej płynnych aktywów na aktywa o wyższym stopniu płynności (zamienialności na gotówkę). Czasami dłuższy okres inkasowania należności może wynikać np. ze sprzedaży wyrobów wprowadzonych na rynek po raz pierwszy, czy też z silnej konkurencji w branży. Wskaźnik należności nieściągalnych Kolejne wskaźniki to wskaźniki analizy należności najmniej „przyjemnych” dla przedsiębiorstwa, czyli należności nieściągalnych: l udział należności nieściągalnych w należnościach ogółem = należności nieściągalne : należności ogółem × 100 proc. l udział należności nieściągalnych w sprzedaży ogółem = należności nieściągalne : przychody ze sprzedaży × 100 proc. Jeśli wskaźnik należności nieściągalnych jest wysoki, oznacza to, że mamy do czynienia ze zwiększonym ryzykiem kredytowania odbiorców. Wiadomo przecież, że należności nieściągalne w dłuższym okresie obciążają koszty przedsiębiorstwa. Zbyt wysoki udział należności nieściągalnych w sprzedaży wskazuje na rozmiary sprzedaży straconej. Natomiast spadek udziału należności nieściągalnych w sprzedaży może być wynikiem obniżania należności niepewnych i przenoszenia ich na następne okresy rozliczeniowe. Jeśli firma zbyt często odmawia sprzedaży z odroczonym terminem płatności tym klientom, którzy nie posiadają grubych portfeli, to oczywiście zminimalizuje straty mogące wyniknąć z niespłaconych kredytów. Równocześnie jednak ponosi stratę z tytułu niezrealizowania potencjalnej sprzedaży i zysku. Jeśli jednak zbyt często udziela kredytu klientom z pogranicza bankructwa, to naraża się na straty z uwagi na opóźnione regulowanie należności albo ich nieuregulowanie. Najlepiej więc przyjąć politykę równowagi pomiędzy jednym i drugim podejściem, co w praktyce jest jednak zadaniem niezwykle trudnym. Nowy klient jest przecież szansą na zwiększenie sprzedaży, a więc i zysku, ale może być i źródłem straty, kupując towar na kredyt, którego nigdy nie spłaci. Pamiętajmy jednak, aby koszt pozyskania informacji o kliencie nie był większy niż potencjalny zysk Rachunkowość zarządcza – zarządzanie należnościami (2) Przyznawanie kredytów kupieckich n Wydłużenie okresu kredytowania odbiorców powoduje wzrost należności i może, ale nie musi, prowadzić do wzrostu sprzedaży i zysku. Działanie takie powinna poprzedzić analiza kosztów kredytu, czyli ustalenie, ile musimy zapłacić za udzielenie odbiorcy kredytu. W warunkach gospodarki kredytowej przedsiębiorstwa coraz częściej sprzedają swoje produkty na warunkach kredytowych. Odbywa się to w ten sposób, że odbiorca nabywając produkt nie płaci za niego od razu gotówką, lecz dopiero po jakimś, ustalonym z góry, czasie. Oznacza to, że od momentu otrzymania towaru do chwili zapłaty odbiorca jest kredytowany przez dostawcę. Wydłużenie okresu kredytowania odbiorców skutkuje wzrostem należności i może, ale nie musi, prowadzić do wzrostu sprzedaży i zysku. Pociąga za sobą również wzrost kosztów finansowania należności powstających w wyniku „sprzedaży kredytowej”. Podobnie rozluźnienie rygorów co do wiarygodności kredytowej odbiorców i poszerzenie zakresu sprzedaży kredytowej może zwiększyć sprzedaż, ale trzeba mieć świadomość groźby powstawania strat wynikających z niewywiązywania się dłużników z ciążących na nich zobowiązań. Ile płacimy za kredyt kupiecki? Określeniem warunków kredytowych nie zajmują się raczej komórki księgowości, ale to one liczą późniejsze wyniki przyjętej polityki kredytowania odbiorców. Przeprowadzenie analizy kosztu kredytu, czyli ustalenie, ile musimy zapłacić za udzielenie odbiorcy kredytu, jest niezbędne dla ustalenia warunków kredytowych. Jeśli wzrastają stopy procentowe na rynku pieniężnym, to wzrastają koszty finansowania należności, co z kolei może spowodować konieczność wprowadzenia bardziej niż dotychczas rygorystycznej polityki kredytowej. Wydłużenie okresu kredytowania w sytuacji wzrostu kosztów finansowych tej operacji może w efekcie doprowadzić do nieopłacalności sprzedaży z wydłużonym okresem kredytowania. Jeśli jednak na rynku pieniężnym spadają stopy procentowe, to i koszty finansowania należności maleją. Efektem jest możliwość oferowania klientom korzystniejszych warunków kredytowania, a tym samym oczekiwanie na wzrost sprzedaży. Koszt finansowania należności w praktyce oblicza się za pomocą formuły: KK = K x S x i x b gdzie: KK – koszt finansowania należności, K – wielkości sprzedaży dziennej z udzielonym kredytem handlowym, S – średni okres egzekwowania należności, b – stosunek kosztów sprzedaży, i – roczny koszt kapitału (najczęściej przyjmowany jako bankowa stopa procentowa). PRZYKŁAD Spółka AGAT produkuje stoły. Koszty, jakie ponosi przy ich produkcji, stanowią 70 proc. wartości sprzedaży. Dla uproszczenia przyjęto, że wydatki związane z wyprodukowaniem sprzedanych wyrobów ponoszone są w dniu ich sprzedaży. Spółka dokonała sprzedaży z odroczonym terminem płatności (średnio 60 dni) na kwotę 50 000 zł. Oznacza to, że posiada należności wynoszące 50 000 zł. Zatem aby sfinansować należności, spółka musi zaciągnąć kredyt w wysokości 70 proc. kwoty 50 000 zł, czyli 35 000 zł. Za ten kredyt musi zapłacić odsetki w wysokości 20 proc., czyli 7000 zł w stosunku rocznym. Oznacza to, że roczny koszt finansowania należności wynosi 7000 zł. Warunki kredytowania odbiorców uzależnione są od osiąganych przez firmę wyników, od tego, z jakim klientem ma się do czynienia i jaką politykę kredytową się prowadzi. Operując pojęciem warunki przyznawania kredytu kupieckiego, rozumiemy okres, w którym klient powinien dokonać zapłaty, formę zapłaty, karę za ewentualne niedotrzymanie ustalonego terminu zapłaty, ewentualną „nagrodę” (dyskonto) za wcześniejszą, przedterminową, zapłatę. Najbezpieczniej jest oczywiście żądać zapłaty za towar z góry. Ale trudno w takim przypadku mówić o kredytowaniu sprzedaży. Kontrola zakresu kredytowania odbiorców może odbywać się poprzez baczną obserwację poziomu wskaźnika pozycji kredytowej przedsiębiorstwa, czyli pokrycia zobowiązań należnościami. Warto taki wskaźnik w swojej firmie wyliczyć. Wartość tego wskaźnika powy- żej 1 oznacza, że firma w większym stopniu udziela kredytów kontrahentom niż sama z tych kredytów korzysta. Wskaźnik poniżej 1 wskazuje, że firma występuje w roli biorcy kredytu. Nie mniej ważnym wskaźnikiem analizy strategii kredytowej firmy jest wskaźnik polityki kredytowej: Wskaźnik ten informuje, w jakim stopniu cykl należności w firmie odbiega od terminów płatności faktur. Jeśli przekroczy on 1, jest to sygnał, że kontrahenci przekraczają terminy płatności. Im wskaźnik jest większy od jedności, tym bardziej agresywna jest polityka kredytowa firmy. Może to świadczyć, że przedsiębiorstwo łagodnie podchodzi do należności przeterminowanych, ale w zamian utrzymuje szerszy zakres klientów. Przy takiej polityce firma musi jednak zawsze mieć świadomość dużego prawdopodobieństwa powstawania długów nieściągalnych i wynikającego stąd zagrożenia. Natomiast konserwatywna polityka sprzedaży charakteryzuje się wskaźnikiem polityki kredytowej poniżej 1. Opusty cenowe Istotną zachętę dla odbiorcy do zapłacenia faktury w czasie krótszym niż wyznaczony na fakturze termin płatności jest opust gotówkowy. Dla odbiorcy rezygnującego z dobrodziejstwa opustu jest to koszt kapitału, który poniesie on obracając tak zatrzymaną gotówką. Jeżeli kontrahent skorzysta z upustu, to jest to koszt kapitału, czyli w uproszczeniu odsetki, które sprzedawca zapłaci za obracanie przekazaną wcześniej gotówką. Jeśli koszt kapitału, którym dostawca finansuje należności, jest niższy niż koszt oferowanego kredytu kupieckiego, to korzystniej dla niego jest samodzielnie finansować należności niż udzielać opustu cenowego swoim klientom (jeśli z banku może wziąć kredyt np. 20 proc.). Jednak firmy decydują się często świadomie na oferowanie tak korzystnych warunków płatności, chociażby po to, aby ograniczyć ryzyko płatności przeterminowanych lub też licząc na zwiększenie sprzedaży. Stosowanie tego rodzaju opustów może w dużym stopniu polepszyć przepływ gotówki w firmie. Jednak posługiwanie się opustami bez wcześniejszego wyliczenia skutków może okazać się bardzo niebezpieczne dla firmy. PRZYKŁAD Firma KOS produkująca i sprzedająca stoły, planuje zwiększenie dotychczasowej sprzedaży i dlatego chce wprowadzić udzielanie opustów w wysokości 10 proc. dla swoich największych klientów. Wcześniej jednak musi wyliczyć, o ile należy zwiększyć sprzedaż, aby utrzymać obecną miesięczną wartość sprzedaży stołów wynoszącą 90 000 zł. Cena jednostkowa stołu wynosi obecnie 100 zł a wielkość sprzedaży 9000 szt. Obliczamy niezbędny wzrost sprzedaży: Udzielając więc 10-proc. rabatu firma musi sprzedać o 1000 szt. stołów więcej, czyli 10 000 szt., aby uzyskać tę samą wartość sprzedaży. Oznacza to wzrost sprzedaży o 11,1 proc. Firma musi ustalić, czy przy dostępnych mocach produkcyjnych będzie to zadanie do wykonania. Mało tego, musi również brać pod uwagę popyt na rynku, a więc, to czy ta dodatkowa produkcja znajdzie nabywców. Rachunkowość zarządcza – zarządzanie należnościami (3) Monitorowanie spłaty n Dla właściwej oceny należności najistotniejsze jest ustalenie przyczyn powstawania należności przeterminowanych i nieściągalnych. Przyczyny te tkwią najczęściej w polityce kredytowej przedsiębiorstwa. Przyspieszenie ściągania należności to najważniejsze zadanie krótkookresowego zarządzania finansami. Poza wyliczaniem i obserwowaniem wcześniej prezentowanych wskaźników (zob. „GP” nr 99 i 100/2000) inną metodą monitorowania należności jest sporządzanie wykazu wieku wierzytelności. Regularne sporządzanie takich wykazów, np. co tydzień lub co miesiąc (w zależności od charakteru prowadzonej działalności), daje możliwość ciągłego kontrolowania procesu ściągania należności. I tak, jeśli np. firma zaobserwowała, że jej należności są coraz starsze, to może być to sygnał o narastaniu złych długów. Przy budowaniu tabeli wieku wierzytelności warto wziąć pod uwagę wszystkie należności przedsiębiorstwa, a wiec nie tylko krótkoterminowe, ale i długoterminowe. Konstrukcje przedziałów wiekowych należy dostosować do specyfiki firmy, do charakteru jej działalności i do potrzeb. Do określania przedziałów można przyjąć terminy płatności wynikające z faktur. Jeśli zarządzający firmą nie prowadzą stałej kontroli należności (zestawiania należności według terminów płatności i zapadalności), wówczas umiejętne korzystanie z informacji zawartych w sprawozdaniu finansowym jest prawie niemożliwe. Owszem można wówczas zauważyć problemy związane ze spłatą należności, ale niestety nie uda się na nie właściwie zareagować. W tabeli 1 zamieszczamy przykład zestawienia wykazu wieku wierzytelności dla firmy, która udziela kredytu kupieckiego 3/10 net 30, czyli zapłata 10 dnia od daty sprzedaży daje kupującemu obniżkę ceny o 3 proc., jeśli kupujący nie skorzysta z tej możliwości, musi zapłacić najpóźniej 30 dnia. Jak widać, firma X na 260 rachunków posiada tylko 150 rachunków, które są uregulowane w terminie, czyli w ciągu 30 dni. Wśród pozostałych rachunków aż 10 z nich ma wiek dłuższy niż 90 dni i to one powinny być przedmiotem szczególnej uwagi. Kwotowo wierzytelności najstarsze stanowią 3,61 proc. ogólnej sumy długów. Innym sposobem monitorowania należności jest wyliczanie proporcji płatności (zob. M. Piotrowska, Finanse spółek. Krótkoterminowe decyzje finansowe). Jeśli firma posiada już informacje o tym, że pojawiły się u niej należności przeterminowane, wówczas następnym krokiem jest bliższe przyjrzenie się tym należnościom. Analiza spłat należności polega na śledzeniu każdego rachunku po to, aby sprawdzić, czy kontrahent wywiązuje się z zawartej umowy czy też nie. Można to czynić poprzez sporządzanie zestawień wszystkich klientów wraz z ich zobowiązaniami wobec sprzedawcy. Przykład takiego zestawienia zawarty jest w tabeli 2. Zestawienie pozwala na szybką identyfikację należności przeterminowanych. Wyraźnie widać, że firma Z zalega ze spłatą należności już ponad 90 dni. Aby uzyskać bliższe informacje, należałoby zanalizować konkretne faktury i ostatnio dokonane zakupy. Informacje wynikające z analiz mogą zostać wykorzystane do późniejszych negocjacji cenowych, zarówno jeśli chodzi o klientów najlepszych, jak i najgorszych (jeśli dalej sprzedawca będzie chciał z nim współpracować). W teorii przyjmuje się, że modelowy termin ściągania należności nie powinien być dłuższy niż dwa miesiące. Warto wiedzieć, że tam gdzie kredyt handlowy odgrywa istotną rolę, stosuje się różne sposoby opóźniania zapłaty zobowiązań. Najczęściej są to: l gubienie faktur, l zapominanie o podpisaniu czeku, l naniesienie na czek niewłaściwych danych oraz l odmowa płacenia na innej podstawie niż faktura. Od tego, jak kontrahent spłaca należności, powinna zależeć wysokość kredytu handlowego udzielonego mu przez sprzedawcę w przyszłości. Monitorowanie należności powinno więc polegać na monitorowaniu stanu kont poszczególnych klientów. Monitorowanie klientów pozwala na wykrycie niewiarygodnych dłużników i tym samym zapobieganiu powstawaniu należności nieściągalnych. Monitorowanie należności pozwala także na wskazanie tych rachunków, które nie zostały zapłacone w umówionym terminie. Nie zawsze przecież sprzedawca wie, czy należność z faktury, której termin zapłaty już dawno minął, kupujący w ogóle ma zamiar zapłacić czy też tylko spóźnia się z zapłatą. Należności, które nie zostały uregulowane w ustalonym terminie, mogą trafić do sądu. Na takie należności (traktowane jako roszczenia sporne) tworzy się rezerwę zaliczaną w ciężar kosztów. Tworzenie rezerw musi być rzecz jasna ściśle kontrolowane, ponieważ ich wysokość wpływa na realność wyniku finansowego. Rezerwy na należności nieściągalne tworzy się, gdy: l nie można dokładnie ustalić osoby dłużnika, l nie można ustalić majątku dłużnika, l dłużnik zmarł i nie pozostawił żadnego majątku, l należność jest niewielka, a jej ściągnięcie wiąże się z niewspółmiernie wysokimi kosztami. Wielkość rezerw może wskazywać na stopień ryzyka związanego ze sprzedażą kredytową. Jednak to, czy ocena dokonana na tej podstawie okaże się właściwa, zależy przede wszystkim od poprawnego tworzenia przez księgowych rezerw na należności. Warto zapamiętać Niesolidni płatnicy stosują różne „sposoby” opóźniające spłatę zobowiązań. Do najczęściej używanych należą: gubienie faktur, zapominanie o podpisaniu czeku oraz robienie na czekach świadomych błędów. . Rachunkowość zarządcza – zarządzanie należnościami (4) Kontrola efektów zarządzania n Weryfikacja stanu należności polega na sprawdzeniu kompletności, dokładności ich wyliczenia oraz ściągalności. Dokonując takiej weryfikacji, biegły rewident powinien stwierdzić, czy figurujące w księgach rachunkowych i sprawozdaniu finansowym należności nie zawierają kwot przedawnionych lub nieściągalnych oraz jaka jest szansa ich ściągnięcia. Zarządzanie należnościami nie jest łatwe, dlatego też firmy korzystają coraz częściej z usług wyspecjalizowanych w tym zakresie doradców zewnętrznych. Firma, rezygnując z samodzielnego zarządzania swoimi należnościami, wynajmuje do tych celów pośrednika tzw. faktora. Przejmuje on te, zadania klienta, które wiążą się z udzielaniem kredytu kupieckiego oraz te, które dotyczą ściągania należności. Faktor nabywa wierzytelności firmy, zarówno prawidłowe (nieprzeterminowane), jak i przeterminowane. Skutkiem jest przeniesienie ryzyka niewypłacalności na faktora. Zwykle odbywa się to w ten sposób, że po przedstawieniu kopii faktur (dotyczących należności) klient faktora otrzymuje najczęściej nie więcej niż 80 proc. wartości faktury. Syntetyczna ocena Na zakończenie okresu sprawozdawczego każda firma powinna zrobić „rachunek sumienia” i odpowiedzieć na następujące pytania, odpowiedzi na które umożliwią syntetyczną ocenę skuteczności zarządzania należnościami (na podstawie E. Eljasiak, W. Parteka Przepływy gotówkowe, ODDiK Gdańsk): l Na jakich warunkach firma udziela kredytu towarowego swoim klientom? l W jaki sposób jest ten kredyt kontrolowany? l Na ile efektywne są sposoby kontrolowania udzielanych kredytów? l Jaka jest skuteczność ściągania należności? Efekty zarządzania należnościami widać już w bilansie. Podlegają one ocenie zarówno właściciela, akcjonariuszy (udziałowców), potencjalnych inwestorów, kredytodawców, jak i biegłego rewidenta. Jedną z instytucji badających efekty zarządzania należnościami jest biegły rewident. Weryfikacja stanu należności polega na sprawdzeniu ich kompletności, dokładności wyliczenia i ściągalności. Biegły rewident powinien stwierdzić, czy figurujące w księgach rachunkowych i sprawozdaniu finansowym należności nie zawierają kwot przedawnionych lub nieściągalnych i jaka jest szansa ich ściągnięcia. W małych jednostkach należne odsetki za zwłokę są najczęściej anulowane w zamian za zapłatę (najczęściej wynika to z faktu, że nie chcą one psuć sobie dobrych stosunków z odbiorcami), a jeśli są naliczane, to równolegle tworzona jest na nie rezerwa. Szczególnej analizy wymagać będą należności nie potwierdzone, zwłaszcza z punktu widzenia realności uzyskania ich spłaty. Kontrola zarządzania należnościami Kontrola należności polega na udzieleniu odpowiedzi na następujące pytania (na podstawie A. Helin, Techniki i metody badania sprawozdań finansowych, Warszawa 1997): l Czy dane ujęte w księgach rachunkowych doprowadzone są do zgodności ze stanem rzeczywistym potwierdzonym inwentaryzacją (przeprowadzoną we właściwym terminie z właściwą częstotliwością) należności i roszczeń, natomiast ujawnione podczas inwentaryzacji różnice zostały prawidłowo wyjaśnione i rozliczone? l Czy należności i roszczenia wykazywane są w księgach rachunkowych według wartości ustalonej przy ich powstaniu? l Czy należności i roszczenia w walutach obcych w dniu zamknięcia ksiąg rachunkowych wykazano według średniego kursu ustalonego przez prezesa NBP, obowiązującego w dniu zamknięcia ksiąg, natomiast różnicę zaliczono do przychodów lub kosztów operacji finansowych, a dodatnie różnice wynikające z ustaleń na ostatni dzień roku obrotowego zaliczono do przychodów przyszłych okresów? l Czy nie zaliczono do aktywów i pasywów należności i roszczeń przedawnionych, umorzonych lub nieściągalnych? l Czy informacje zawarte w sprawozdaniu finansowym są zgodne z zestawieniem sald poszczególnych kont syntetycznych i analitycznych? l Czy ewidencja księgowa umożliwia podział należności według tytułów powstania, poszczególnych kontrahentów, terminów płatności oraz na pozostałe? Odpowiedź na wszystkie pytania pozwoli biegłemu rewidentowi zająć stanowisko w sprawie należności i roszczeń ze szczególnym uwzględnieniem terminów inwentaryzacji i oceny stopnia jej realizacji, struktury czasowej należności, struktury rodzajowej należności, podjętych przez badaną jednostkę działań w celu ściągnięcia należności, stanu spraw spornych wraz z ich rozstrzygnięciami. Zarządzając należnościami warto pamiętać, że wszelkie księgowe kontrole należności (zarówno te wewnętrzne, jak i zewnętrzne) polegają m.in. na sprawdzeniu należności według terminów płatności. Umożliwia to wyodrębnienie należności: l bieżących, czyli nie budzących wątpliwości, l wątpliwych, czyli nie uzasadnionych właściwymi dokumentami, l przeterminowanych, czyli nie uregulowanych z winy dłużnika, l spornych, czyli czekających na orzeczenie sądu, l przedawnionych, czyli podlegających zaliczeniu do pozostałych kosztów operacyjnych. Zawsze przedmiotem bardziej wnikliwych obserwacji ze strony biegłego są należności przeterminowane oraz roszczenia sporne wraz z przyczynami ich powstania. Analizując wyniki badań, dotyczących ściągania należności, biegły ujmuje swoje spostrzeżenia w raporcie, kładąc szczególny nacisk na mogące w tym zakresie wystąpić zaniedbania. Spostrzeżenia te są oceną prawidłowości i efektywności prowadzonej przez firmę polityki zarządzania należnościami.