Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

WPROWADZENIE DO STRATEGII.




1. WPROWADZENIE DO STRATEGII. Koncepcja strategii – termin strategia wywodzi się z wojskowości. Encyklopedia Popularna definiuje strategię następująco: „strategia to część sztuki wojskowej obejmującej teorię i praktykę przygotowania i prowadzenia wojny. W starożytnej Grecji strategami nazywano dowódców wojskowych”. 1.1. Definicja strategii. Mintzberg i Quinn w podręczniku „Proces strategiczny: koncepcje i konteksty” podaje następującą definicję strategii: „strategia to wzór lub plan, który integruje w organizacji obowiązujące polityki i logiki postępowania zwarte w całość. Dobrze sformułowana strategia pozwala nakierować i uplasować zasoby organizacji w unikalny i trwały układ oparty na własnych kompetencjach organizacji, uwzględniający jej słabe strony, antycypujący zmiany w otoczeniu i sytuacyjne posunięcia inteligentnych oponentów.” Jeśli wolny rynek uznamy za pole gry a uczestników za graczy, to możemy podać następującą definicję strategii (Begg, Fisher, Dornbush): strategia jest planem gry opisującym jak gracz będzie działał, czyli jakie posunięcia wykona w każdej wyobrażalnej sytuacji. Nas interesują strategie, które odnoszą się do struktur gospodarczych, w szczególności strategie zarządzania przedsiębiorstwa. Strategie różnią się istotnie w zależności od skali działań, rodzaju prowadzonej działalności gospodarczej, warunków otoczenia i wielu innych czynników. W zależności od poziomu organizacyjnego, którego dotyczy strategia możemy wyróżnić strategię biznesu lub branży wewnątrz korporacji oraz strategię pionów funkcyjnych w pojedynczych przedsiębiorstwach. Strategie w przedsiębiorstwach mogą dotyczyć takich pionów jak: marketing, finanse, produkcja, zasoby ludzkie, badania i rozwój, itp. 2. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. Zarządzanie strategiczne to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiągnięcie jej strategicznych celów. Zarządzanie strategiczne podobnie jak każdy typ działań kierowniczych wymaga podejmowania decyzji. Decyzje te by mogły być efektywne muszą byś podejmowane w sposób logiczny. Kierownicy na różnych poziomach organizacji by podejmować właściwe decyzje, w tym decyzje strategiczne, muszą znać misję i cele organizacji i jej strategie. Strategie działań operacyjnych nie mogą być sprzeczne ze strategią firmy lub korporacji. Ze strategii firmy, musi więc wynikać planowanie i zarządzanie na poziomie taktycznym i operacyjnym. 2.1. Proces zarządzania strategicznego. Według Hill’a i Joens’a w podręczniku „Strategic mamagement” główne komponenty procesu zarządzania strategicznego to: • zdefiniowanie misji i głównych celów organizacji; • analiza wewnętrznych i zewnętrznych środowisk organizacji; • wybór biznesu i poziomu strategii korporacji w celu wyrównania jej atutów i słabości z zewnętrznymi środowiskowymi okazjami i zagrożeniami; • przystosowanie struktur organizacyjnych i systemów kontroli do implementacji wybranej strategii. Układ tych komponentów przedstawia następujący rysunek: 2.1.1. Cechy strategii. R. Hayes i S. Wheelwright wyodrębniają pięć cech strategii: 1) Horyzont czasu – strategia jest sformułowana na dłuższe okresy życia firmy. Plany strategiczne muszą obejmować okresy potrzebne do wynikających z nich zadań jak i wystapienia jaj defektu. 2) Efekt – długookresowy efekt działań strategicznych powinien być znaczny. 3) Skupienie wysiłków – skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skupienia wysiłków i uwagi na względnie ograniczonej liczbie zamierzeń. Koncentracja na wybranych dziedzinach musi oznaczać ograniczenie zasobów dla innych dziedzin. 4) Układ decyzji – chociaż w niektórych przedsiębiorstwach do realizacji strategii wystarcza kilka podstawowych decyzji to w większości przypadków konieczne jest podejmowanie wielu decyzji i w odpowiednim czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie wspierać. 5) Wszechstronność – strategia obejmuje szerokie pasmo działań od przydzielenia zasobów do codziennych operacji. Ponadto potrzeba konsekwencji działań w czasie powoduje, że wszystkie szczeble organizacji powinny działać niemal instynktownie w sposób wzmacniający strategię. 2.1.2. Sposoby opracowania strategii. Zasadniczo rozróżniamy 3 sposoby opracowania strategii. Minzberg nazwał je: • sposób przedsiębiorczy, • sposób dostawczy, • sposób planowy. W sposobie przedsiębiorczym silny przywódca, często właściciel przedsiębiorstwa, podejmuje mniej lub bardziej intuicyjnie ryzykowne i odważne decyzje. Opiera się najczęściej na własnym sądzie ukształtowanym przez doświadczenie. Strategia taka zdominowana jest przez aktywne poszukiwanie coraz to nowych okazji i nastawiona na ciągły wzrost. Drugi sposób dostawczy nazwano inaczej nauką przebrnięcia. Przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę, którą należy opanować i reaguje na poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się. W odróżnieniu od strategii przedsiębiorczej, która składa się z dramatycznych skoków w niepewność, organizacja, która preferuje naukę przebrnięcia posuwa się nieśmiało drobnymi i często niepowiązanymi kroczkami. Jej reakcje są zazwyczaj defensywne w stosunku do działań konkurentów. Trzeci sposób opracowania strategii nazywamy planowym. W tym przypadku planiści na najwyższym szczeblu postępują zgodnie z systematyczną procedurą, która zmusza ich do analizy otoczenia i analizy własnej organizacji po to by mogli opracować plan na przyszłość. Ryzykowne decyzje są wtedy dużo bardziej wyważone z uwzględnieniem okazji i zagrożeń ze strony otoczenia: dostosowane są do misji i możliwości organizacji. 2.1.3. Misja i cele przedsiębiorstwa. Punktem wyjścia do opracowania strategii powinno być uświadomienie sobie lub określenie (w wyniku przeprowadzone analizy) misji i celów przedsiębiorstwa. Misja jednak w przeciwieństwie do wielu celów powinna mieć charakter bardziej trwały. Pojęcie misji chociaż powszechnie uznawane, nie jest do końca ustabilizowane. Misja formułowana jest przez naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa (zarząd, rada nadzorcza, właściciel). Formuła misji może przybierać różne formy od wielozadaniowych stwierdzeń do krótkiego motta czy sloganu. Są przedsiębiorstwa, które nie określają misji (bynajmniej na piśmie). Ogólnie można przyjąć, że misja wyraża tożsamość przedsiębiorstwa i określa podstawowe jego powołanie. Formuła misji ma szczególną wartość informacyjną tak dla osób wewnątrz przedsiębiorstwa, jak w jego bliższym i dalszym otoczeniu. Powinna stać się na tyle nośna aby stać się źródłem motywacji i dynamizacji działań kierownictwa i pracowników. Nie powinna więc być formułowana w kategoriach przetrwania czy osiągnięcia zysku lecz w kategoriach służenia społeczeństwu i pomnażania korzyści zarówno dla przedsiębiorstwa jak i klientów. Dobrze sformułowana misja może pełnić różne funkcje: 6) ukierunkowującą – ułatwia określenie celów strategicznych i wybór sposobu działania; 7) stabilizującą – dającą pewność co do trwałych zasad funkcjonowania i stabilności wyznawanych wartości; 8) uwiarygodniającą – oznacza to, że rozpowszechnianie jej treści potwierdzone konkretnymi działanizmi powinny prowadzić do ukształtowania pozytywnego wizerunku firmy; 9) intrygującą – pełniącą rolę czynnika skupiającego zespoły pracownicze wokół strategicznych działań firmy. Powinna więc odwolywać się do takich wartości i potrzeb, które mogą być źródłem identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem; 10) inspirującą – czyli mobilizującą do doskonalenia przedsiębiorstwa we wszystkich ważnych obszarach działania. W praktyce amerykańskiej przyjmuje się, że misja zawiera co najmniej jeden z dwóch składników: tożsamość i wizję. Przykłady formułowania misji: • Motto (slogan) sieci supermarketów: „Naszą misją jest podwojenie liczb supermarketów do roku 2000” – tak sformułowana misja wymaga nowej misji gdy zbliżymy się do roku 2000. • Misja General Electric: „Jako wielkie przedsiębiorstwo zapewniliśmy sobie siłę, zasoby i szeroki zasięg działania. Oprócz tego powinniśmy stać się tak szczupli i nieskomplikowani jak jakaś mała firma, dysponująca ponadto szybkością reakcji. Chcemy być udaną mieszaniną wielkiego i małego przedsiębiorstwa” – tą formułą koncern chciał zapanować nad niekorzystnymi zjawiskami w organizacji. • Motto Pepsi-Coli: „Bij Coca-Colę” – tą formułą prezydent Pepsi mobilizował pracowników do dorównania liderowi rynku. Była to w tym czasie walka Dawida jakim była Pepsi-Cola z Goliatem Coca-Colą, lecz pracownicy Pepsi uwierzyli w powodzenie i firma odniosła sukces rynkowy. • Misja AT&T: - „Zapewnienie Stanom Zjednoczonym najwyżej technicznie zaawansowanych systemów komunikacji ...” – tą misją koncern zamierzał umieścić w każdym amerykańskim domu standardowy czarny telefon. Była to wizja rewolucji w zakresie przekazu informacji. • Misja IBM, motto misji: - „Usługa jest naszym produktem”. • Misja Holiday TIN: - „Zaspokajać potrzeby podróżnych w dziedzinie noclegu i jedzenia”. • Kamis – „Życie ze smakiem”. 2.2. Cele przedsiębiorstwa. 2.2.1. Cele właścicieli a funkcje społeczne przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa tworzone są w celu realizacji dążeń swoich twórców. Dążenia te najczęściej wynikają z pobudek egoistycznych, które w większości ludzi i w większości organizacji zdecydowanie dominują nad pobudkami altruistycznymi. W gospodarce rynkowej celem tym jest maksymalizacja korzyści właścicieli przedsiębiorstwa wyrażająca się we wzroście jego wartości rynkowej. Przedsiębiorstwa funkcjonują w określonym otoczeniu społeczno-ekonomicznym i pełnią tam określone funkcje społeczne. Aby istnieć i rozwijać się, realizując swoje cele, przedsiębiorstwo jednocześnie realizuje różnorodne cele otoczenia. Dzieje się tak właściwie mimo woli, a nawet czasami wbrew woli przedsiębiorstwa. Np.: zatrudniając pracowników przedsiębiorstwo zmniejsza bezrobocie w regionie, rozwijając się przyczynia się też do rozwoju ekonomicznego społeczności lokalnej, dbając o dobry wizerunek firmy sponsoruje imprezy lub akcje społecznie pożyteczne, osiągając dobre wyniki ekonomiczne płaci większe podatki itd.. Efektywne godzenie różnych celów otoczenia z celami własnymi (z punktu widzenia przedsiębiorstwa są to cele nadrzędne w stosunku do celów otoczenia) jest więc koniecznością i bardzo ważną umiejętnością w procesie zarządzania przedsiębiorstwa. Celów przedsiębiorstwa nie należy mylić z różnymi funkcjami jakie ono spełnia w społeczeństwie. Wypełniając swoje funkcje przedsiębiorstwo zaspokaja jakieś potrzeby osób lub instytucji przez dostarczanie określonych wyrobów lub świadczenie określonych usług, np.: wytwarzając żywność, produkując wyroby powszechnego użytku, udzielając pożyczek, organizując wycieczki i pobyty wakacyjne, budując domy, wytwarzając linie produkcyjne dla innych przedsiębiorstw itd. Nie można jednak zapominać, że osiągnięcie celu ekonomicznego przez właścicieli najczęściej nie jest możliwe jeśli przedsiębiorstwo nie jest w stanie dobrze wypełniać swoich funkcji. Dlatego w wielu przypadkach właśnie dobre wypełnianie funkcji społecznych jest celem przedsiębiorstwa, a niekiedy nawet misją i sensem jego istnienia. Tak jest w szczególności w przypadkach przedsiębiorstw nie nastawionych na zysk, np.: przedsiębiorstw komunalnych, których właścicielem mogą być samorządy lokalne. 2.2.2. Cele generalne i cele-środki. Pojęcie cel przedsiębiorstwa bywa używane w dwóch znaczeniach: • w znaczeniu pierwszym – dla określenia najbardziej ogólnych dążeń przedsiębiorstwa wynikających z jego autonomii, jest to więc cel główny (generalny, nadrzędny), często określony w misji przedsiębiorstwa. Cel taki w głównej mierze określa kierunek dążeń i rozwoju przedsiębiorstwa i nie musi (chociaż może) być formułowany ilościowo. • w znaczeniu drugim – określa środki (sposoby, metody) realizacji celu głównego, są to więc cele-środki (cele zadania), które są celami podrzędnymi w stosunku do celu głównego. Cele te są najczęściej celami ilościowymi (mierzalnymi) i łatwo poddają się formalnym procedurom kontroli ich realizacji. 2.2.3. Cele strategiczne. Cele strategiczne przedsiębiorstwa określają najważniejsze kierunki lub zadania do realizacji w dającej przewidzieć się przyszłości. Czasami przyjmuje się, że strategia jest sposobem osiągania celów strategicznych. W planach strategicznych cele główne powinny być wspomagane mierzalnymi celami (środkami), które stanowią podstawę do podejmowania decyzji taktycznych i operacyjnych. Cele strategiczne obejmują najczęściej następujące wielkości: • wzrost zysków, • obniżka kosztów, • wzrost sprzedaży, • wzrost udziałów rynku, • poprawa jakości produktu, • poszerzenie oferty rynkowej, • dostosowanie do wymagań rynku, • poprawa obsługi klientów, • maksymalizacja dochodów, itd.… 2.3. Analiza strategiczna. Opracowanie strategii wymaga dobrej znajomości zarówno przedsiębiorstwa, jak i jego otoczenia. Wiedza ta musi też obejmować przewidywane zmiany w firmie, a przede wszystkim w jej otoczeniu. Analiza strategiczna stanowi zbiór metod i działań diagnozujących otoczenie przedsiębiorstwa do zbadania obecnych i określenia przyszłych ich stanów w celu przygotowania podstaw sformułowania strategii. Analiza strategiczna powinna być dostosowana do konkretnej sytuacji. Jest ona pełniejsza w przypadku dużych firm i może być ograniczona w przypadku firm małych. Prawidłowo przeprowadzona analiza strategiczna obejmuje trzy główne obszary: 1. Środowisko makroekonomiczne. 2. Środowisko konkurencyjne. 3. Potencjał własny. Przeprowadzając analizę należy wyjaśnić sytuację przedsiębiorstwa w następujących dziedzinach: 1. Specjalizacja lub specjalizacje przedsiębiorstwa. 2. Słabe i mocne strony przedsiębiorstwa. 3. Pozycja konkurencyjna. 4. Strategie w różnych obszarach funkcjonowania. 5. Organizacja przedsiębiorstw. 6. Obecny personel. 7. Zaangażowanie przedsiębiorstwa w stosunku do pracowników, akcjonariuszy, klientów i dostawców. 2.3.1. Procedura analizy strategicznej i wybór strategii. Procedura analizy strategicznej obejmuje następujące pytania: 1) analiza otoczenia w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo, 2) określenie misji przedsiębiorstwa (kierunków działań), 3) badanie potencjału przedsiębiorstwa, 4) komfrontacja szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa – faktycznie chodzi tu o wstępne określenie wariantów przyszłej strategii, 5) komfrontacja kierunków działalności (misji) i potencjalnej strategii, która powinna prowadzić od wyboru strategii do realizacji, 6) analiza możliwości realizacji założonej strategii, 7) opracowanie planów i programów działań, 8) wdrożenie strategii wraz z procedurami kontroli i działań korekcyjnych. 2.3.2. Metody analizy strategicznej. Metoda Strenghts Weaknesses Opportunities Threats (SWOT). Strenghts Weaknesses – dotyczy firmy. Opportunities Threats – dotyczy otoczenia. Analiza SWOT obejmuje analizę zewnętrzną i wewnętrzną. Analiza zewnętrzna, która ma na celu określenie szans i zagrożeń płynących z otoczenia, obejmuje te obszary z otoczenia, które wpływają na jego funkcjonowanie i nad którymi nie ma kontroli (choć często może na nie wpływać). Jest to otoczenie makroekonomiczne, prawne, polityczne, demograficzne, technologiczne, społeczne itd. W ramach tej analizy rozważane i oceniane są między innymi takie dziedziny jak konkurencja, postęp techniczny, sytuacja w gospodarce krajowej i światowej, kryzysy, inflacja, regulacje prawne i podatkowe. Określony rozwój wydarzeń w różnych dziedzinach może otwierać nowe możliwości aktywizacji produkcji lub może te możliwości ograniczać. Szanse (Opportunities) są to tendencje lub zjawiska sprzyjające przedsiębiorstwu, a zagrożenia (Threats) to pojawiające się bariery, utrudnienia, dodatkowe koszty itp. Analiza wewnętrzna ma na celu określenie materialnych i niematerialnych czynników wewnętrznych sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa (Strenghts – atuty) lub utrudniających jego funkcjonowanie i rozwój (Weaknesses - słabości). Główne czynniki, które należy uwzględnić w analizie wewnętrznej to: • czynniki marketingowe – znaki towarowe, image firmy, dystrybucja, jakość produktu, możliwości sprzedaży; • czynniki finansowe – koszt kapitału, płynność finansowa, zyskowność, struktura aktywów, stosunek cen do dochodów; • czynniki produkcyjne – zdolności wytwórcze, wiek urządzeń, systemy produkcyjne, kontrola jakości itp.; Według Fournier zasadnicze punkty analizy przedsiębiorstwa powinny obejmować: 1. Zdolności marketingowe. 1) znajomość potrzeb klientów i zmian tych potrzeb: • systemy gromadzenia i analizowania, • reklama i inne działania promocyjne; 2) gama konkurencyjnych produktów i usług: • pełne i uzupełniające się gamy produktów i usług, • cykl trwania produktów i usług; 3) polityka cenowa: • poziom cen, • polityka obniżek cen, • polityka warunków handlowych. 2. Zdolności innowacyjne. 1) innowacje w zakresie produktów lub usług: • powiązania marketingu i rozwoju, • szybkość realizacji, • inwencja twórcza, • skuteczność środków działania; 2) innowacje w zakresie metod: • metody produkcji lub działania, • metody sprzedaży, • metody pomocy klientom; 3) tworzenie nowych segmentów rynku. 3. Zdolności produkcji lub działania. 1) koszty wykorzystywanych środków: • koszty surowców i podzespołów, • koszty transportu, • koszty robocizny, • koszty urządzeń i instalacji; 2) wydajność wykorzystywanych środków: • wydajność urządzeń, • efekty skali i doświadczenia, • wydajność metod produkcji, • skuteczność metod zarządzania zapasami i przepływami, • skuteczność kontroli jakości, • wydajność systemu dostaw, • sprawność usług gwarancyjnych, • przystosowanie pomieszczeń do potrzeb. 4. Zdolności handlowe. 1) jakość kanałów dystrybucji. 5. Jakość i ilość zasobów. 1) finansowych, 2) ludzkich, 3) materiałowych. 6. Jakość organizacji. 7. Metody zarządzania. 2.3.3. Analiza strategiczna otoczenia. Przeprowadzenie solidnej analizy zewnętrznej jest podstawowym zadaniem w przygotowaniach do formułowania strategii przedsiębiorstwa. W analizie uwzględniamy otoczenie bliższe (w szczególności konkurencyjne) i otoczenie dalsze (makroekonomiczne). Otoczenie bliższe to: • klienci, • konkurenci, • dostawcy, • administracja państwowa i lokalna, • związki zawodowe, • właściciele, • sojusznicy strategiczni. Otoczenie dalsze to: • otoczenie ekonomiczne, • socjokulturowe, • polityczno-prawne, • technologiczne, • międzynarodowe. 2.3.4. Charakterystyka elementów otoczenia. Otoczenie bliższe przedsiębiorstwa: • Sojusznicy strategiczni – niektórzy producenci z branży mogą stać się naszymi sojusznikami, świadczy to o tym, że równolegle do konkurencji przedsiębiorstwa, również dzielą się swoimi doświadczeniami np.: w dziedzinie technologii, marketingu itd. • Właściciele – od końca lat 70-tych można zaobserwować sporo ingerencji aktywnych akcjonariuszy, którzy zdołali przejąć władzę w korporacjach wbrew dotychczasowej większości (tzw. raiderzy). Stały za nimi często potężne instytucje finansowe. Innym ciekawym zjawiskiem są często występujące nietypowe formy współwłasności, w tym współwłasność pracownicza w spółkach. • Związki zawodowe – związki zawodowe stanowią często niedoceniany składnik struktury otoczenia. Ogólnie jednak obecnie rola związków zawodowych maleje. • Dostawcy – przez dziesięciolecia obowiązywała zasada, że dla bezpieczeństwa przedsiębiorstwa trzeba mieć kilku dostawców, którzy najczęściej rywalizowaliby między sobą. Biorąc przykład z Japończyków obecnie upowszechnia się zasada, że lepiej mieć jednego ściśle związanego z firmą dostawcę, który jest zainteresowany jej sukcesem. Jest to idea Organisational Network, czyli idea sieci trwałych powiązań kooperacyjnych. • Administracja lokalna i samorządowa – istnieją duże różnice między państwami w zakresie oddziaływania administracji na gospodarkę. Państwo poprzez swoje instytucje może popierać aktywność gospodarczą na obszarach zaniedbanych lub zagrożonych bezrobociem. Poważną rolę mogą też odgrywać instytucje samorządowe np.: przez przekazywanie interesujących terenów pod infrastrukturę produkcyjną i usługową lub obniżając podatki lokalne. • Klienci – główne zadanie firmy polega na utrwalaniu i umacnianiu więzi z nabywcami. Najczęściej jest to realizowane poprzez rozwijanie takich form sprzedaży by być jak najbliżej klienta. Niektóre firmy stosują wręcz politykę niemal „przymusowej przyjaźni z klientem”. Klient z chwilą nabycia pierwszego dobra lub usługi znajduje się pod stałą opieką (presją) firmy, która oferuje mu co raz to nowe produkty. • Konkurenci – konkurentami naszej firmy są inne firmy, które współzawodniczą z nią o zasoby otoczenia. Przede wszystkim chodzi o pieniądze będące w dyspozycji obecnych i potencjalnych klientów. Należą do nich nie tylko producenci identycznych lub podobnych dóbr, ale również tacy, którzy oferują inne wyroby zaspokajające tę samą potrzebę. Pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa może też osłabić silna pozycja przetargowa dostawców. Otoczenie dalsze przedsiębiorstwa: • Otoczenie ekonomiczne – ogólny stan gospodarki ma decydujące znaczenie dla funkcjonowania większości przedsiębiorstw, dlatego w analizie strategicznej nie można pominąć takich elementów jak: koniunktura gospodarcza, trendy rozwojowe, stopa inflacji, stopa bezrobocia, kursy walut, stopy procentowe, koszty paliw i energii, rozwój infrastruktury, stopa wzrostu PKB i siła nabywcza ludności. • Otoczenie polityczno-prawne – nawet w państwach, które wybrały najbardziej liberalny model samoregulującej się gospodarki rynkowej, działalność gospodarcza podlega wielu ograniczeniom. Regulacje prawne nie tylko regulują stosunki pomiędzy podmiotami życia gospodarczego, ale również pozwalają na realizację celów społecznych zgodnych z polityką państwa. Wielkość i forma interwencji państwa w gospodarce w oczywisty sposób wpływają na rozwój wielu branż. • Otoczenie socjokulturowe – zmiany w społeczeństwie w zakresie wyznaczonych wartości, postaw, wykształcenia, migracji, struktury wiekowej, form zorganizowanych mogą sprzyjać przedsiębiorstwu lub mogą też mu zagrażać, a ich nieznajomość może być przyczyną wielu błędnych decyzji. • Otoczenie technologiczne – konieczność monitoringu technologicznego dotyczy nie tylko konkurentów, ale i innych sektorów. Przewaga technologiczna jest często kluczowym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa. • Otoczenie międzynarodowe – w obecnych czasach nastąpiła globalizacja gospodarki. Większość państw należy do różnych ugrupowań gospodarczych. Uregulowania prawne w poszczególnych państwach i porozumienia międzynarodowe uprościły przepływ towarów, usług, kapitału, technologii, ludzi i idei. Ich wpływ na rozwój wielu sektorów i firm, a nawet całej gospodarki państwa bywa decydujący. Nieustanne śledzenie sytuacji i trendów w otoczeniu międzynarodowym dla wielu przedsiębiorstw stało się już koniecznością. W szczególności dotyczy to więzi gospodarczych i politycznych z państwami Unii Europejskiej. 2.3.5. Pozycjonowanie SWOT. W wyniku analizy SWOT przedsiębiorstwo może być zakwalifikowane do jednego z 4 typów sytuacji strategicznej. Sytuacja strategiczna A: Maxi – Maxi – w tej sytuacji strategicznej otoczenie stwarza korzystne warunki, w których mogą być w pełni wykorzystane atuty przedsiębiorstwa. Sytuacja strategiczna B: Mini – Maxi – w tej sytuacji mimo sprzyjającego układu warunków zewnętrznych firma nie wykorzystuje okazji, ponieważ się słabością organizacyjną. Wniosek: firma musi zminimalizować swoje słabości, by móc wykorzystać okazje rynkowe. Sytuacja strategiczna C: Mini – Mini – sytuacja wyjątkowo niekorzystna, gdyż przedsiębiorstwo w skutek słabości wewnętrznej nie może bronić się przed zagrożeniami zewnętrznymi. Sytuacja strategiczna D: Maxi – Mini – w tej sytuacji wyjątkowo niekorzystne zdarzenia na zewnątrz firmy nie pozwalają wykorzystać posiadanych atutów. Wniosek: firma nadal musi wzmacniać swoje atuty i minimalizować niekorzystny wpływ otoczenia (zmieniać zainteresowania na rynku). Oczekiwanie na samoistną zmianę warunków otoczenia na bardziej sprzyjające przedsiębiorstwu jest nadzwyczaj ryzykowne. Przykład z tabeli szans i zagrożeń: Analiza zewnętrzna: A) Szanse – stabilizacja gospodarcza, otwarcie rynków zagranicznych, wejście do struktur międzynarodowych (np.: UE), rozwój rynku kapitałowego. B) Zagrożenia – rosnąca konkurencja w branży, pojawienie się atrakcyjnych substytutów, zwiększone wymagania klientów, zmiany gustów klientów. Analiza firmy: A) Atuty – przebojowy produkt, nowoczesna technologia (np.: licencja), nowa stuktura organizacyjna, kooperacja z partnerem zagranicznym. B) Słabości – silne uzależnienie od jednego produktu, brak badań rynku, brak własnej oczyszczalni ścieków. 2.3.6. Analiza otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Kluczowym elementem otoczenia zewnętrznego firmy jest jej otoczenie konkurencyjne. To przede wszystkim sytuacja w sektorze, w którym funkcjonuje firma, narzuca jej metody postępowania w walce o klienta. Według M. Porter’a stan konkurencji zależy od tzw. 5 sił konkurencyjnych. Te siły to: 1) Siła rywalizacji między firmami sektora. 2) Siła przetargowa dostawców. 3) Siła przetargowa nabywców. 4) Siła zagrożenia nowymi wejściami. 5) Siła substytucyjnych wyrobów i usług. Wielkość każdej z 5 sił zależy od wielu czynników (determinantów): 1. Siła przetargowa nabywców zależy od: • sprawności negocjacyjnej, • liczby odbiorców, • koncentracji odbiorców przeciwko, • kosztów przedstawienia odbiorców, • innych. Nabywcy mogą skutecznie ograniczyć rentowność w sektorze. Grupa nabywców jest silna, jeśli spełnione są następujące warunki: • jest skoncentrowana albo zakupuje duże ilości wyrobów w porównaniu z oferowaną wielkością sprzedaży (w szczególności, gdy zachodzi konieczność efektywnego wykorzystania zdolności wytwórczych producenta ze względu na duże koszty stałe), • koszty zakupów w danym sektorze są duże (nabywca jest wtedy bardziej wyczulony na cenę), • wyroby zakupione w sektorze nie są zróżnicowane (nabywca może wygrywać dostawców przeciw sobie), • ma niewielkie zyski (istnieje więc przymus negocjacji niższych cen), • mogą stworzyć realną groźbę integracji wstecz (np.: utrzymują niewielką produkcję części). Wybór grup nabywców, którym przedsiębiorstwa ma sprzedawać swoje produkty jest węzłową decyzją strategiczną. Przedsiębiorstwo może poprawić swoją pozycję strategiczną przez dobór nabywców (Porter). 2.3.7. Produkty substytucyjne. Siła zagrożenia przez produkty substytucyjne zależy od: • względnych cen produktów substytucyjnych, • kosztów przestawienia, • zainteresowania nabywców względem produktów substytucyjnych. Przykład : (koszty przestawienia). Maklerzy papierów wartościowych w coraz większym stopniu mają do czynienia z takimi substytutami jak: nieruchomości, ubezpieczenia, fundusze emerytalne, fundusze kapitałowe. Dzieję się to z powodu aktualnie niskiej efektywności papierów wartościowych. 2.3.8. Dostawcy. Siła przetargowa dostawców zależy od: • różnicowania nakładów, • kosztów przestawienia, • koncentracji dostawców, • wielkości zleceń, • i innych. Grupa dostawców dysponuje siłą jeżeli: • nie musi współzawodniczyć z wyrobami substytucyjnymi oferowanymi w sektorze, • sektor nie jest znaczącym klientem dla grup dostawców, • wybór dostawcy jest ważnym nakładem działalności nabywcy w szczególności, gdy nie może magazynować zakupionych materiałów i surowców, • wyroby dostawców są zróżnicowane lub powodują koszty zmian, • stwarza istotną groźbę integracji w przód. Zazwyczaj mówiąc o dostawcach mamy na myśli inne firmy. Za dostawcę możemy jednak uznać również siłę roboczą. Istnieje szereg dowodów, że wysoko wykwalifikowani pracownicy lub silnie uzwiązkowiony personel mogą dla siebie wynegocjować znaczną część zysków sektora. 2.3.8. Nowe wejścia. Groźba nowych wejść do sektora może być osłabiona różnorodnymi barierami wejścia, do których należą: • ekonomia skali, • zróżnicowanie wyrobów (lojalność nabywców), • zapotrzebowanie w kapitał, • koszty (z reguły większe dla później wchodzących), • dostęp do kanałów dystrybucji, • ograniczenia ze strony państwa (koncesja), • środki odwetowe w sektorze. 2.3.9. Benchmarking. Procedura polega na porównaniu własnych rozwiązań w przedsiębiorstwie z rozwiązaniami innych przedsiębiorstw, w szczególności dotyczy to przedsiębiorstw wiodących branż. Procedura obejmuje następujące etapy: 1. Identyfikacja kryteriów istotnych dla oceny przedsiębiorstwa. 2. Wybór firmy i uzyskanie od niej potrzebnych informacji. 3. Określenie luki (różnicy) w porównywalnych zmiennych. 4. Określenie celów planu działania i sposobu pomiaru postępów realizacji celów. Ogólnie procedura ta dotyczy wykorzystania kompetencji i doświadczeń innych przedsiębiorstw w branży. 2.4. Metody portfelowe. 2.4.1. Modele i techniki portfelowe. Przydatność tych metod jest szczególnie widoczna w przypadku dużych zdywersyfikowanych przedsiębiorstw. Kroki postępowania w metodach portfelowych są następujące: • Krok 1 – podział firmy na tzw. jednostki strategiczne (SBJ – jednostki strategiczne biznesu). • Krok 2 – ustalenie i wybór zmiennych, które będą stanowić wymiary macierzy, na której będzie się pozycjonować określone w danej metodzie SBJ. • Krok 3 – klasyfikacja jednostek strategicznych według ich pozycji na specjalnie skonstruowanej macierzy (siatce portfolio). • Krok 4 – w oparciu o pozycję jednostki strategicznej na macierzy określenie strategii rozwoju tej jednostki. Do najbardziej znanych metod portfelowych należy: metoda BCG, metoda macierzy A.D.Little, metoda macierzy McKinseya. 2.4.1.1. Analiza łańcucha wartości W metodzie tej zakłada się, że cenę produktu lub usługi ustala rynek przez jej akceptację. Wartość dodana jest to różnica między ceną rynkową a kosztem wytworzenia danej wartości. Łańcuch tworzenia wartości dodanej w tej metodzie nie pokrywa się z kategoriami standardu rachunku kosztów w układzie rodzajowym, ani standardowymi rodzajami funkcyjnymi przedsiębiorstw. Według Portera wszystkie funkcje przedsiębiorstwa tworzące wartość można podzielić na podstawowe i pomocnicze (wspomagające). Do podstawowych funkcji zaliczamy: • logistykę wejścia, • produkcję, • marketing i dystrybucję, • logistykę wejścia, • obsługę klienta. Funkcje pomocnicze to: • zaopatrzenie, • badania i rozwój, • zarządzanie personelem, • infrastruktura. W metodzie tej chodzi o zidentyfikowanie tych funkcji, które są lub mogą się stać źródłem przewagi konkurencyjnej. 2.4.1.2. Macierz BCG. Macierz tempa wzrostu rynku i relatywnego udziału przedsiębiorstw w rynku. Służy do analizy struktury portfela firmy złożonej (zdywersyfikowanej). W metodzie tej jednostki strategiczne mogą funkcjonować niezależnie od pozostałych segmentów firmy. Macierz BCG zbudowana jest z dwóch wierszy i dwóch kolumn. Wiersze oznaczają niskie i wysokie tempo wzrostu popytu (liczone w okresie 5 lat). Za tempo wysokie przyjęto uważać tempo wzrostu powyżej 10% rocznie. Tempo tej wartości zazwyczaj oznacza, że sektor znajduje się w fazie szybkiego wzrostu. Tempo niskie (poniżej 10%) oznacza, że sektor wszedł w fazę dojrzałości lub znajduje się dopiero w okresie wprowadzania na rynek. Ujemny wzrost oznacza natomiast, że sektor znajduje się w fazie spadku (dotyczy to segmentu produktów schyłkowych). SBU – Strategic Business Unit Względny udział w rynku oznacza stosunek udziału w rynku danej jednostki strategicznej do udziału jej największego konkurenta. Np.: jeżeli największy konkurent ma 15% udziału w rynku a nasza jednostka strategiczna 30% udziały w rynku to WUR = 2. Jeśli udział naszej SBU wynosi 5% to względny udział w rynku 0,33. Propozycje tego, jaka powinna być wartość WUR jednostki strategicznej, aby uznać ją (jej udział) za dużą są różne: od 1,5 do 0,75. W ostatnim przypadku za udział duży w rynku uznaje się nie tylko udział lidera, ale również udział tych jednostek, których udział ten jest nie niższy niż 75% udziału lidera. Na tak uzyskanej macierzy można umieścić wszystkie jednostki strategiczne firmy i otrzymać informacje o ich aktualnej pozycji konkurencyjnej na wszystkich interesujących nas rynkach. Jednostki zwane „gwiazdami” działają na szybko rozwijającym się rynku. W fazie wzrostowej (szczególnie w jej początkowym okresie) występuje najwięcej nowych wejść na rynek. Tak zwane „młode gwiazdy” w przypadku ostrej konkurencji (szczególnie, jeśli firma nie dysponuje jeszcze odpowiednim doświadczeniem) nie mogą osiągnąć dużych zysków m.in. dlatego, że muszą dużo inwestować, aby zyskać pozycję wiodącą na rynku. Wymagają one zasilania ze strony innych jednostek strategicznych firmy, w szczególności „dojnych krów”. Gdy rynek wchodzi w dojrzałość to tzw. „dojrzałe gwiazdy” stają się bardzo dochodowe i przynoszą firmie bardzo duże zyski. W miarę dojrzewania rynku i firmy przyjmują one pozycję „dojrzałych krów” i w pewnym okresie stają się podstawą bytu firmy na ustabilizowanym rynku (pozycja lidera). „Znaki zapytania” to jednostki, które zajmują jeszcze bardzo słabą pozycję w szybko rozwijającym się i potencjalnie atrakcyjnym rynku. Niski udział rynkowy oznacza wysokie koszty jednostkowe. Wymagają one oceny, czy zwiększyć ich potencjał, by zyskać pozycję „gwiazdy” (strategia ekspansji), czy też dążyć do ich likwidacji lub sprzedaży. „Psy” mają niski udział na wolno rosnącym rynku. Mają niskie dochody lub straty. Wobec słabych perspektyw należy dążyć do ich likwidacji. Proponowane strategie i transformacje jednostek strategicznych firmy przedstawia następujący rysunek: Model BCG oprócz zalet, przede wszystkim prostoty w podejmowaniu decyzji inwestycyjnej, ma też wiele ograniczeń. Zasoby firmy są określane tylko jednym parametrem, tj. udziałem w rynku, jaki posiada aktualnie przedsiębiorstwo. Parametr ten nie mówi nic o zasobach i zdolnościach strategicznych firmy. Otoczenie zewnętrzne też jest określone tylko jednym parametrem, tj. tempem rozwoju rynku przy pominięciu wielu innych, np.: wielkości i sił jednostek konkurencyjnych. Model BCG nie uwzględnia małych jednostek. Chociaż jednostki te znajdują się poza modelem to należy pamiętać, że odgrywają one niezwykle ważną rolę w gospodarce. Często właśnie one uzyskują największy poziom zysku na danym rynku. Jednym z problemów praktycznych stosowania modelu BCG jest wyznaczenie jednostek strategicznych (SBU). Podział obejmuje dwa aspekty: produkcyjny, gdy należy określić produkty danych SBU lub geograficzny, gdy dokonujemy segmentacji geograficznej rynku. 2.4.1.3. Macierz McKinseya. Macierz atrakcyjności sektora i siły (pozycji) konkurencyjnej przedsiębiorstwa nazywamy macierzą McKinseya. Macierz ta służy do określania kierunków rozwoju firmy zdywersyfikowanej, tj. wytypowania jednostek, które będą rozwijane intensywnie, jednostek, które będą rozwijane selektywnie oraz tych, które będą redukowane. Podział zasobów firmy na jednostki strategiczne działające w różnych sektorach odbywa się według następujących wielkości: 1) Stopień atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka strategiczna. 2) Pozycja konkurencyjna jednostki w swoim sektorze. Atrakcyjność sektora jest zwykle oparta na następujących kryteriach: • skala rynku (waga czynnika 0,15), • tempo wzrostu (0,20), • rentowność (0,1), • intensywność konkurencji (0,2), • warunki rozwoju (0,15), • sezonowość i cykliczność (0,05), • wymagania technologiczne i kapitałowe (0,1), • otoczenie społeczne i polityczne (0,05). Natomiast pozycja konkurencyjna jest oparta na: • udział w rynku (0,15), • umiejętności technologiczne (0,25), • jakość produktu (0,15), • obsługa posprzedażna (0,2), • konkurencyjność cenowa (0,05), • koszty operacyjne (0,1), • produktywność (0,1). Kryterium oceny oparto o ocenę wyżej wymienionych czynników. Dodatkowo czynnikom tym przypisano wagi, aby uwzględnić różny wpływ na atrakcyjność sektora i pozycję konkurencyjną. Zarówno kryteria, jak i wagi dla poszczególnych przypadków mogą być zmieniane. McKinsey proponuje następujące strategie dla poszczególnych obszarów tablicy: A – intensywne inwestowanie i wzrost, A’ – wzrost selektywny, B – selekcja, C – żniwa i pozbycie się, C’ – żniwa i szybkie pozbycie się. 2.4.1.4. Macierz A.D.Little (pozycja konkurencyjna czy cykl życia). Faza cyklu życia sektora decyduje w tym modelu o wyborze strategii działania firmy. Koncepcja wyniknęła z przeniesienia cyklu życia produktu na sektor. Faza cyklu życia sektora charakteryzuje się różnymi warunkami konkurencji. W fazie wprowadzenia intensywność konkurencji na ogół nie jest duża, a bariery wejścia są niskie. Po zaakceptowaniu wyrobów przez rynek następuje najczęściej silny wzrost popytu. W tym okresie jest najwięcej wejść do sektora i stopniowo zwiększa się intensywność konkurencji. W końcowej fazie wzrostu walka konkurencyjna jest największa, a ryzyko wchodzącego coraz wyższe. W fazie dojrzałości intensywność konkurencji jest ciągle duża, a bariery wejścia są na ogół bardzo wysokie. Maleje natomiast ryzyko dla tych, którzy wygrali już walkę konkurencyjną. W fazie schyłku coraz więcej firm wychodzi z sektora. Ryzyko kontynuowania działalności jest coraz większe i zależne od tempa tego spadku i barier wyjścia. 2.5. Strategia na różnych poziomach zarządzania. Strategia globalna (ogólna) firmą może być rozpisana na poszczególne poziomy zarządzania. Poziomowi biznesu tj. rodzajowi działalności odpowiada strategia biznesu. Natomiast poziomowi funkcyjno-funkcjonalnemu odpowiada strategia funkcjonalna. • poziom firmy – strategia firmy (corporate), • poziom biznesu – strategia biznesu, • poziom czynnościowy – strategia funkcjonalna. Strategia firmy (ogólna, globalna, korporacji) określa jaki rodzaj lub rodzaje działalności są lub będą rozwijane i przez jakie działania. Strategia biznesu określa w jaki sposób poszczególne decyzje działalności muszą być prowadzone, aby firma mogła osiągnąć cele strategiczne. Strategia funkcjonalna (marketing, finanse, produkcja) określa działania, które mają zapewnić realizację strategii firmy i biznesu. Według Hilla i Jonesa zasadnicze sposoby działań w ramach strategii obejmują: • integrację pionową, • ekspansję globalną, • dywersyfikację. Integracja pionowa to rozszerzenie dotychczasowych działalności w dwóch kierunkach: 1) dystrybucji własnych produktów i usług, 2) zaopatrzenia w pewne lub wszystkie produkty potrzebne do produkcji dotychczasowej. Ekspansja ogólna polega na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celu firmy przez intensyfikację lub udoskonalenie jej działań w sferze rynku lub produktu, a w szczególności przez zwiększenie rozmiarów rynku, porozumienia strategiczne i wspólne przedsięwzięcia firm. Dywersyfikacja może zewnętrza i wewnętrzna. Wewnętrzna oznacza różnicowanie działań firmy przez kreowanie nowych produktów w oparciu o zasoby i umiejętności własne. Natomiast zewnętrzna polega na różnicowaniu działań firmy przez wchłonięcie innych przedsiębiorstw lub fuzje. Strategie firm w ramach wyżej wymienionych trzech sposobów działań mogą być ofensywne lub defensywne. 2.5.1. Podstawowe strategie konkurencji. Istnieją potencjalnie 3 dobre strategie, za pomocą których przedsiębiorstwo może uzyskać przewagę. 1) Strategia wiądącej pozycji kosztowej. 2) Strategia zróżnicowania – dywersyfikacji. 3) Strategia koncentracji. 2.5. Organizacja – struktura organizacji a strategia. Związek organizacji ze strategią jest dość złożony, Wiadomo, że każdy z członków organizacji ma własne potrzeby i własną strategię zaspokajania tych potrzeb, np.: płacy czy władzy. Realizacja indywidualnej strategii wymaga konsensusu w łonie organizacji, a to z kolei wymusza akceptację wspólnych norm i systemu wartości. Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym na wpływy otoczenia. Sprawność organizacyjna zależy w dużym stopniu od różnych warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo, aby osiągnąć swoje cele dostosowuje się organizacyjnie do warunków istniejących w otoczeniu i przyjmuje funkcjonujące tam techniki i procedury. W wyniku analizy wpływu różnych czynników na funkcjonowanie organizacji Burns i Stalher podzielili organizację na: a) organizacje typu mechnistycznego, bardzo rozczłokowane, sformalizowane i ukierunkowane na procedury, b) organizacje typu organicznego, zintegrowane, mało sformalizowane i ukierunkowane na proces. Sprawniejsze na ogół są te organizacje, które odpowiadają następującym celom: • w otoczeniu ustabilizowanym mają strukturę typu mechanistycznego, • w otoczeniu szybko zmieniającym się mają strukturę typu organicznego. Zmiany w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw, jakie obserwuje się w ostatnich latach obejmują: 1) Redukcję szczebli organizacyjnych. 2) Redukcję aparatów sztabowych i pomiarowych. 3) Tworzenie sieci stałych powiązań wewnątrz i na zewnątrz organizacji.