Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Struktura organizacyjna




Struktura organizacyjna Strukturę organizacyjną można zdefiniować jako ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchiczny między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiągnięcie celów całości. Głównym zadaniem struktury organizacyjnej każdego systemu jest stworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do stałego zwiększenia efektu organizacyjnego współdziałania jego elementów składowych. W szczególności do podstawowych zadań struktury organizacyjnej należy kształtowanie i podporządkowanie z punktu widzenia poprawy realizacji celów: - konfiguracji (budowy, układu) elementów składowych, - więzi organizacyjnych (hierarchicznych, funkcjonalnych, technicznych i informacyjnych), spełniających wszystkie elementy oraz określających wewnętrzny podział funkcji i władzy, - przebieg procesów (pracy, produkcji i procesów informacyjno-decyzyjnych). Reasumując, można stwierdzić, iż efektywna struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać szereg wymogów, w szczególności powinna: - stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych), - regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów, umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników, - wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana, uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych, - zapewnić efektywną realizację celów organizacji. Podstawowym elementem składowym struktury organizacyjnej jest stanowisko organizacyjne, czyli miejsce zajmowane przez pracownika w danej strukturze organizacyjnej, określone przez: - zakres realizowanych funkcji (obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności), - relacje z innymi stanowiskami, - rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia (aparatury). Komórka organizacyjna to zespół, składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołu (stanowisk), realizujących cel działania zharmonizowany z celem danej organizacji; komórka organizacyjna jest najmniejszą jednostką organizacyjną. Natomiast jednostka organizacyjna to zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje zwierzchnik. Stosunki zachodzące pomiędzy poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej, a mające wpływ na jej powodzenie, określone są jako więzi organizacyjne. Wyróżnia się następujące typy więzi organizacyjnych: - więź służbowa lub hierarchiczna, - więź funkcjonalna (kierowanie i pomaganie podwładnym, kierownik jest fachowcem) - więź techniczna (kooperacja związana z wymianą zasileń i informacji) - więź informacyjna (przekazywanie informacji o stanach rzeczy lub zmianach) Strukturę organizacyjną można rozpatrywać w dwóch aspektach: - dynamicznym – w którym stanowi układ informacyjno-decyzyjny czyli ciąg ustrukturalizowanych przebiegów informacyjnych i decyzyjnych; - statycznym – który odnosi się do sposobu rozmieszczenia uczestników systemu, podziału pracy, zakresów kompetencji i odpowiedzialności, ustalania zależności hierarchicznych oraz sposobów komunikowania się elementów systemu. Zasady kształtowania struktur organizacyjnych to – z jednej strony – pewnego rodzaju wytyczne do procesu projektowania struktur, z drugiej zaś – zbiór ogólnych wymagań stawianych strukturom organizacyjnym. W klasycznym ujęciu, można wyróżnić następujące zasady kształtowania struktur organizacyjnych: 1. Zasada celowości – przewiduje konieczność jasnego i wyraźnego określenia celów zarówno dla całej organizacji jak i jej poszczególnych elementów poprzez dzielenie celów ogólnosystemowych na cele cząstkowe do momentu, kiedy można je przyporządkować poszczególnym stanowiskom; pożądane jest określenie ilościowe tych celów; 2. Zasada łączenia celów cząstkowych w cel ogólny – na bazie określonej wiązki celów następuje grupowanie pojedynczych stanowisk w komórki organizacyjne i większe jednostki organizacyjne (działy, wydziały, piony), którym przyporządkowane zostają cele wyższego rzędu i w efekcie, tak pogrupowane cele powinny zostać połączone w cel ogólny, a zgrupowane jednostki organizacyjne – określić budowę całej organizacji; 3. Zasada specjalizacji – polega na grupowaniu elementów struktury organizacyjnej według możliwie jednorodnych zadań, wyodrębnionych w procesie dekompozycji celu ogólnego; podstawowe kryteria grupowania stanowią: specjalizacja technologiczna i przedmiotowa; 4. Zasada koordynacji – określa sposoby współdziałania poszczególnych członków organizacji, realizujących wyodrębnione funkcje, miejsce i rolę komórek doradczych oraz zasad ich współdziałania z komórkami liniowymi oraz powiązania w ramach systemu informacyjnego; 5. Zasada równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności – oznacza, że przydzielenie określonemu stanowisku określonych zadań musi się wiązać z przyznaniem odpowiednio szerokiego zakresu uprawnień; jednocześnie na stanowisko nakłada się odpowiedzialność adekwatną do przydzielonych zadań i uprawnień; 6. Zasada jednoosobowego kierownictwa – polega na tym, że należy dążyć do podporządkowania hierarchicznego każdego stanowiska pracy tylko jednemu stanowisku kierowniczemu; 7. Zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru – odnosi się do przestrzegania racjonalnej wielkości zespołu, którym sprawnie kierować pojedynczy przełożony; Projektując strukturę organizacyjną, menadżerowie powinni uwzględnić konieczność wykonania takich działań, jak: - projektowanie stanowisk pracy, - grupowanie stanowisk pracy, - ustalenie relacji podporządkowania, - określenie układu władzy w organizacji, - koordynowanie działalności, - różnicowanie stanowisk pracy. Struktury organizacyjne, ze względu na swoją złożoność, mogą być wyróżnione według różnorodnych kryteriów. Przyjmując jako podstawowe kryterium rozpiętość kierowania wyróżnia się: - struktury smukłe – na poszczególnych szczeblach zarządzania występuje mała rozpiętość kierowania, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, istnieje relatywnie wiele szczebli zarządzania - struktury płaskie – charakterystyki są dokładnie odwrotne – na poszczególnych szczeblach występuje duża rozpiętość kierowania, komórki organizacyjne są duże, istnieje stosunkowo mało szczebli zarządzania. Struktury smukłe mają szereg zalet, do których przede wszystkim można zaliczyć: - możliwość bieżącej wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika, - łatwość bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie pracy poprzez wydawanie poleceń, instruowanie, konsultowanie, kontrolowanie, - stworzenie drogi awansu pionowego. Struktury te nie są jednak pozbawione wad, wśród których przede wszystkim należy zwrócić uwagę na istnienie: - stosunkowo długie drogi przepływu informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie - dużego prawdopodobieństwa pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji. Ogólnie należy stwierdzić, iż struktura wysmukła jest kosztowniejsza (ze względu na większą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi. Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru (ponieważ każdemu menedżerowi podlega większa liczba podwładnych). Struktura spłaszczona może ucierpieć, o ile te dodatkowe obowiązki staną się nadmierne. Struktura wysmukła Struktura płaska W klasycznych rozwiązaniach strukturalnych, przyjmując jako podstawowe kryterium podziału struktur organizacyjnych – typ zależności organizacyjnych, wyróżnia się trzy podstawowe rodzaje struktur: - strukturę liniową - strukturę funkcjonalną - strukturę sztabowo-linjową Struktura liniowa powstaje w wyniku hierarchicznego powiązania wszystkich komórek organizacyjnych; w praktyce rozwiązania tego typu występują w bardzo małych organizacjach. Do jej zalet można zaliczyć: jednoosobowe kierownictwo, możliwość szybkiego podejmowania decyzji, łatwość utrzymania dyscypliny, indywidualną odpowiedzialność, łatwość przejrzystego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności. O jej wadach stanowią: mała elastyczność działania i wynikająca z tego sztywność organizacji, stosunkowo duża centralizacja dająca w efekcie niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności wykonawców niższych szczebli hierarchicznych, trudności w opanowywaniu przez kierowników całej wiedzy o funkcjonowaniu organizacji. Struktura liniowa W strukturze funkcjonalnej dominują zależności funkcjonalne nad hierarchicznymi. Jej istota polega na specjalizacji stanowisk kierowniczych w realizacji określonych funkcji oraz przyznaniu prawa poszczególnym kierownikom funkcjonalnym do bezpośredniego ingerowania w pracę wykonawców. Zaletami tej struktury są: planowe wprowadzenie daleko posuniętego podziału pracy i specjalizacji również w sferze kierowania, większa (w porównaniu ze strukturą liniową) zdolności szybkiego reagowania na zmienioną sytuację systemu, możność korzystania przez wykonawców z kompetentnej rady przełożonych funkcjonalnych, prezentujących wysoki poziom fachowości w swojej dziedzinie. Posiada jednak także istotne wady: mogące wystąpić trudności w rozgraniczeniu zakresu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych, możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń, naruszenie zasad jednoosobowego kierownictwa. Struktura funkcjonalna Struktura sztabowo-liniowa, stanowi powiązanie powyższych rozwiązań – obok komórek typowo liniowych, występują tzw. Sztaby, czyli stanowiska doradców; komórki sztabowe służą fachową pomocą stanowiskom kierownictwa liniowego, nie tworząc oddzielnych pionów funkcjonalnych a także nie mają uprawnień do bezpośredniego wydawania poleceń wykonawcom. Do zalet tej struktury należą: przestrzeganie jednoosobowego kierownictwa, możliwość korzystania przez kierowników liniowych z opinii wysoko wykwalifikowanych ekspertów a także możliwość specjalizacji funkcjonalnej w sferze zarządzania. O jej wadach stanowią: możliwości utożsamiania się sztabowych z kierownictwem liniowym a także możliwość sporów między kierownikami komórek sztabowych i komórek wykonawczych. Struktura sztabowo-liniowa Struktury organizacyjne można najogólniej rozpatrywać w dwu ujęciach: klasycznym – o którym jest mowa powyżej i nowoczesnym, który można zdefiniować: stosuje się elastyczne podejście do budowy struktury; struktury te charakteryzuje zmienność części i pozycji organizacyjnych, tworzone są grupy na czas realizacji określonych zadań, przy czym możliwy jest udział pracownika w realizacji kilku zadań.