Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Spis treści 3




Spis treści 3 1.1. Marketingowa zmiana świadomości społeczeństwa 4 1.2. Marketing w pojęciach i definicjach 5 1.3. Rola lidera w zarządzaniu marketingiem 7 1.4. Lider, a różnorodne koncepcje działalności rynkowej 10 1.4.1. Koncepcja produkcji 11 1.4.2. Koncepcja produktu 12 1.4.3. Koncepcja sprzedaży 13 1.4.4. Koncepcja marketingowa 14 1.4.5. Koncepcja marketingu społecznego 15 Bibliografia 18 NASTAWIENIE MARKETINGOWE JAKO FILOZOFIA DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA 1.1. Marketingowa zmiana świadomości społeczeństwa . Przełom lat 80 i 90 to okres burzliwych zmian nie tylko politycznych, ale także gospodarczych i społeczno-ekonomicznych w Polsce. Zmieniające się realia III Rzeczpospolitej przyniosły konieczność dostosowania się do nowych wymogów i wyzwań, jakie stawia gospodarka o nastawieniu rynkowym bez znamion sterowania centralnego. Pojawiająca się konkurencja, oraz konieczność dostosowania się do wymogów światowych zmusiły, nie tylko polskie przedsiębiorstwa do poprawy jakości oferowanych produktów, ale przede wszystkim polskie społeczeństwo do zmiany całokształtu myślenia. Coraz częściej zaczęły pojawiać się nowe terminy, często nie właściwie rozumiane i niejednokrotnie źle interpretowane. Można zauważyć, że zjawisko to dotyczy nie tylko kierownictw różnego rodzaju firm, ale również większości społeczeństwa. Niektóre nowe nazwy to; „marketing” „lider”, „zarządzanie”, „kierowanie” itp. Marketing kojarzony jest najczęściej tylko z samą reklamą lub tylko ze sprzedażą, a terminy typu lider, zarządzanie czy też kierowanie z najprostszym rozkazodawstwem. Jednak coraz częściej zaczynamy sobie uświadamiać, iż określenia te są czymś więcej. Często mówi się o nastawieniu marketingowym firm. Dotyczy to zarówno pionu sprzedaży, dystrybucji, produkcji jak i np. logi-styki, czyli de facto nastawienia całości firmy, w taki sposób, aby osiągać sukces przez zaspokajanie oczekiwań klientów. W procesach kierowania firmą niebagatelną rolę odgrywa nastawienie personelu do zmian, jakie musza zachodzić w organizacji, aby mogła ona prawidłowo się rozwijać, a także klienta, i współpracowników. Naukowcy coraz częściej zwracają uwagę na kryzys przywództwa. Konieczne staje się wiec wyłonienie osób zdolnych wziąć na siebie odpowiedzialność i trud kierowania ludźmi, ale nie przez bezmyślne rozkazodawstwo, lecz przez dawanie przykładu i zmianę ich świadomości. W efekcie oznacza to bycie nie „zarządcą”, lecz „liderem”, za którym ludzie będą chcieli pójść z własnej woli. Natomiast reklama i sprzedaż mylnie określane jako marketing, są to tylko jego narzędziami. Aby zatem prawidłowo działać w nowoczesnej organizacji, rodzi się konieczność poznania i zdefiniowania omawianych pojęć, a także przeanalizowania i uświadomienia sobie, jaki wpływ na właściwe kształtowanie i funkcjonowanie firmy mają osoby charakteryzujące się oczekiwanymi predyspozycjami lidera. 1.2. Marketing w pojęciach i definicjach W 1850 roku dzięki badaniom Curus McCornick’a pojawiają się pierwsze narzędzia i definicje związane ze współczesnym marketingiem. Curus McCornick jako jeden z pierwszych zakłada badanie i analizę rynku, sugeruje kształtowanie właściwej pozycji przedsiębiorstwa na rynku, kredyty, serwis, usługi, nowoczesną politykę cen, nowoczesnego sprzedawcę oraz wiodącą pozycję lidera w organizacji. Wraz z upływem lat pojecie marketingu nabiera nowych kształtów i znaczeń, a współcześni uczeni wprowadzają do nauki o marketingu szereg nowych treści. Według Stantona, marketing jest systemem aktywności ekonomicznej, która kreuje produkty i usługi, ustala ich cenę, promuje je i sprzedaje dla zaspo-kojenia potrzeb nabywców (Stanton, 1981, s. 4). Ciekawe podejście do zmieniającej się rzeczywistości przedstawia w swojej pracy T. Sztucki (Sztucki, 1994, s. 44). Definiuje on nie samo pojęcie marketingu, lecz nakreśla jego główne zasady: 1. Wartością najbardziej cenioną jest doskonała znajomość rynku i potrzeb nabywców, oparta na systematycznych badaniach marketingowych. 2. Potrzeby nabywców wyznaczają podstawową orientację przedsiębiorstwa. 3. Produkcja i sprzedaż stanowią zintegrowane ogniwa struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, a weryfikatorem trafności podejmowanych decyzji jest rynek i zawierane transakcje. 4. Podstawą strategii marketingowej jest planowany cykl obiegu produktu na właściwym dla niego segmencie rynku. 5. Planowanie cyklu obiegu produktu na rynku jest procesem ciągłym, który zaczyna się przed podjęciem decyzji o produkcji i sprzedaży, jest odnawiany i modyfikowany w każdej fazie wytwarzania produktów i doprowadzenia ich do nabywców. 6. Powodzenie działalności gospodarczej przedsiębiorstwa jest uzależnione od umiejętnego doboru i skutecznego stosowania marketingowych instrumentów rynkowych i metod pozyskiwania nabywców na wytwarzane i sprzedawane produkty. Jak nietrudno zauważyć, marketing posiada wiele definicji. Jedną z bardziej interesujących i obejmujących całościowo zarówno problem stosunków funkcjonowania marketingowego jak i wpływ lidera na rozwój organizacji, jest definicja podana przez Kotlera. Mówi on, iż „marketing jest procesem społecznym i zarządczym, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość produktów” (Kotler, 1994, s. 6). Jak sam pisze, definicja ta zawiera pojęcia: potrzeby, pragnienia i popytu, produktu, wartości, ceny, zadowolenia, wymiany, transakcji, związku, rynku, uczestników rynku. Zauważa również, że zbyt często przywiązuje się dużą wagę do produktu fizycznego, a nie do usługi i zadowolenia, jakie powinien on przynieść. Nastawienie na produkt, a nie na potrzeby zgłaszane przez klienta nazywa „krótkowzrocznością marketingową”. Brytyjski Instytut Marketingu (British Charterd Institute of Marketing), definiuje marketing jako „Proces zarządzania, którego zadaniem jest antycypowanie i zaspokojenie wymagań klientów w sposób zapewniający zysk (Klisiński, 1998, s.10). Jak wynika z powyższych rozważań zdefiniowanie marketingu jest bardzo trudne, czy wręcz nawet niemożliwe. Dlatego też pojawia się tak wiele różnorakich definicji, a żadna z nich nie jest przyjmowana jako standardowa i powszechnie obowiązująca. Należy zdać sobie sprawę z tego, że marketing jest kategorią o współ-zależnych elementach, coraz częściej stosowanych nie tylko w organizacjach nastawionych stricto na zysk finansowy, ale także w instytucjach typu non-profit. Niemniej jednak zawsze, bez względu na charakter działalności danej instytucji, decydujący wpływ na jej wizerunek oraz rozwój prowadzonej przez nią polityki marketingowej ma osobowość przywódcy – lidera (np. M. Kotański – Monar, B. Marriott – sieć hoteli Marriott). Tym samym stwierdzamy, że marketing służąc osiąganiu celów przez daną instytucję, jest jednym z podstawowych czynników wpływających na formułowanie strategii danej organizacji, w taki sposób, że u źródeł jej funkcjonowania jest konsument finalny i jego zadowolenie. Natomiast czynniki takie jak dystrybucja, promocja, produkcja czy wreszcie sam szeroko pojęty produkt, są tylko narzędziami dostarczania satysfakcji poszczególnym klientom. W efekcie umiejętnego posługiwania się tymi narzędziami organizacja osiąga zamierzone korzyści i realizuje swoje cele. Podsumowując, marketing, zgodnie z ogólnymi założeniami Altkorna oznacza odpowiednie planowanie, koordynację i kontrolę wszystkich działań przedsiębiorstwa ukierunkowanych na aktualne i potencjalne rynki zbytu (Altkorn, 1994, s. 30-31). Nie należy jednak zapominać, że marketing to również swoista filozofia istnienia organizacji, uzależniona od całokształtu cech osobowości, predyspozycji i świadomości jej członków, a w szczególności jej przywódców – liderów 1.3. Rola lidera w zarządzaniu marketingiem W ostatnim dziesięcioleciu w Polsce dokonało się wiele zmian zarówno politycznych jak i gospodarczych. Funkcjonowanie przedsiębiorstw w dobie gospodarki wolnorynkowej wymaga znacznych umiejętności i precyzji działania. Na to czy dana firma podejmie trud i poniesie koszty wprowadzania orientacji marketingowej decydujący wpływ ma stosunek dyrektora naczelnego lub prezesa firmy jako lidera. Jak pisze Payne (Payne, 1996, s. 290), idealna sytuacja jest wówczas, gdy osoba kreująca politykę firmy jest „orędownikiem marketingu”. Jest to niezmiernie ważne, ponieważ zmiany muszą zachodzić nie tylko w pionie sprzedaży, lecz w całości przedsiębiorstwa. Przede wszystkim konieczna jest zmiana, wykształconych przez długie lata panowania gospodarki sterowanej centralnie, postaw, zachowań i sposobów myślenia nie tylko na szczeblu kierowniczym, ale począwszy od struktur menedżerskich aż po pracowników najniższego szczebla. Niezmiernie istotne jest zdanie sobie sprawy z różnicy między działaniami marketingowymi (reklama, badanie rynku, planowanie, sprzedaż), prowadzonymi przez dział marketingu, a procesami marketingowymi, w których uczestniczą wszyscy pracownicy firmy. Procesy marketingowe kreowane przez liderów oznaczają ciągłe dostosowywanie orientacji a także produktu firmy do potrzeb klienta. Kierowanie marketingiem polega na odpowiednim zarządzaniu procesami, a nie działaniami, ponieważ to procesy są rdzeniem działań firmy (Payne, 1996, s. 293-294). Lider posiadający szeroki światopogląd, wprowadzając instrumenty marketingowe, nie kojarzy ich wyłącznie jako koszt. Jego właściwe podejście do filozofii marketingu pozwala innym członkom organizacji na zrozumienie tej ideologii i traktowanie marketingu jako inwestycji o długim okresie amortyzacji, przynoszącej wielorakie korzyści. Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu (American Marketing Association) w 1985 roku sprecyzowało zarządzanie marketingiem ujmując w definicji procesy analizy, wdrażania i kontroli zwracając uwagę na znaczenie towaru, usługi, akcentując rolę i idee wymiany w tym procesie oraz określając cel nadrzędny jako zadowolenie występujących w tym procesie stron; „Zarządzanie marketingiem jest procesem planowania i realizacji pomysłów, kształtowania cen, promocji i dystrybucji towarów, usług i idei mających doprowadzić do wymiany spełniającej oczekiwania docelowych grup klientów i organizacji” (Kotler, 1994, s. 11). Jak wynika z przedstawionej definicji, efektywny lider jest świadom, że zarządzanie marketingiem ma dość obszerne znaczenie i powinno mieć ścisły związek z różnymi rynkami powiązanymi z organizacją. W związku z tym, wice-prezes do spraw pracowniczych zajmuje się rynkiem pracy, wiceprezes do spraw zaopatrzenia, rynkiem surowców, a wiceprezes do spraw finansowych rynkiem pieniężnym. Muszą oni ustalić cele i opracować strategię osiągnięcia na tych rynkach zadowalających wyników. Nie mają oni bezpośrednich powiązań z działem marketingu, ale całokształt stosunków występujących w organizacji ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu przez przedsiębiorstwo. Najczęściej jednak zarządzanie marketingiem czy też nastawienie marketingowe zwykło się utożsamiać z rynkiem klientów. Chociaż zarządzanie marketingiem odnosi się do wszystkich rynków, możemy uznać tę konwencję za słuszną. Niemniej jednak rynkiem klientów zajmuje się tylko wąska grupa pracowników, na przykład: kierownicy sprzedaży, pracownicy działu handlowego, kierownicy do spraw reklamy i promocji, osoby prowadzące badania marketingowe itp. Z kolei programami, zarządzają kierownicy produktu, kierownicy rynku, wiceprezes do spraw marketingu. Założenia powyższe są o tyle prawdziwe, iż podstawą marketingu jest nastawienie na klienta, punktem wyjścia jest rynek, a celem osiągnięcie zysków przez dostarczenie satysfakcji odbiorcy finalnemu. „Zarządzanie marketingiem ma za zadanie ukształtowanie poziomu i struktury popytu oraz ustawienie go w czasie w sposób, który pomoże organizacji w osiągnięciu jej celów. Zarządzanie marketingiem jest w istocie zarządzaniem popytem”. (Kotler, 1994, s. 12) Jak wynika z dotychczasowych rozważań, zarządzanie marketingiem jest działaniem zintegrowanych instrumentów w przezwyciężeniu oporu popytu. Punktem wyjścia jest rynek, dzięki czemu przedsiębiorstwo osiąga długookresowy zysk i jest pozytywnie postrzegane przez kupujących. Jednak na sukces finalny, wbrew pozorom nie pracuje tylko sam dział marketingu czy nawet najlepszy, ale pojedynczy lider, lecz cała organizacja. Decydujące znaczenie ma to, iż jest ona w stanie w całości dostosować się i sprostać zmiennym oczekiwaniom klienta, co bardzo często świadczy o jakości jej liderów. Dotyczy to zarówno szczebla najwyższego, jak i pracowników najniżej umiejscowionych w hierarchii firmy. Mimo to bardzo ważne jest, aby nie zapominać, iż: „Marketing nie jest zbiorem instrumentów i działań, za pomocą, którego następuje regulowanie wewnętrznego układu stosunków w przedsiębiorstwie. Zbiór ten jest wprawdzie tworzony w przedsiębiorstwie, lecz główne jego funkcje są związane z regulowaniem zewnętrznego układu stosunków przedsiębiorstwa z innymi uczestnika-mi życia gospodarczego” (Garborski, Rutkowski, Wrzosek, 1996, s. 30). Nastawienie marketingowe powstaje nie we wszystkich sytuacjach rynkowych. Może ono powstać tylko w tych warunkach, które sprzyjają jego rozwojowi i wykształceniu się orientacji rynkowej. Najczęściej są to warunki silnej konkurencji, a więc napotykania na opór w sprzedaży oferowanych produktów. W takich sytuacjach, firma chcąc się utrzymać na rynku zatrudnia wysoko wy-kwalifikowanych fachowców, aby poprawić swoją pozycję. Dzięki podejmowanym działaniom najczęściej staje się firmą o orientacji rynkowej, która jest podstawą filozofii marketingu. „Konkurencja i marketing istnieją jako wspierające się nawzajem formy regulowania rynku oraz porządkowania całokształtu życia gospodarczego. Są one wzajemnie uwarunkowane. Stopień nasilenia konkurencyjności rynku może sprzyjać rozwojowi i upowszechnieniu marketingu. Z drugiej strony marketing dostarcza wykształconych reguł postępowania, oraz instrumentów i działań, które mogą być wykorzystane w procesach konkurencyjnych” (Daszkowska, 1996, s. 97). Jednakże tak przedstawiony pogląd na marketing docenia tylko wagę orientacji konkurencyjnej. „Podstawowe znaczenie w procesie wyboru i kształtowania działań na rynku ma orientacja popytowa. Przedsiębiorstwo, uruchamiając instrumenty i działania związane z marketingiem, nie zmierza do zaspokojenia potrzeb konkurentów, lecz dąży do zaspokojenia oraz kształtowania potrzeb i popytu nabywców. Popyt staje się głównym obiektem rozpoznania i oddziaływania przez przedsiębiorstwo” (Garbowski, Rutkowski, Wrzosek, 1996, s. 32). 1.4. Lider a różnorodne koncepcje działalności rynkowej Poznaliśmy cele i zasady, a także genezę zarządzania marketingiem. Niemniej jednak występują również inne, alternatywne koncepcje kierowania organizacją. W różnych okresach rozwoju firm pojawiają się podejścia odmienne od marketingowego, które mimo to w danym okresie istnienia organizacji przynoszą jej korzyści. Bardzo często koncepcje zarządzania uzależnione są od warunków, jakie napotyka firma na rynku i są one zmienne w czasie. Dodatkowym elementem decydującym o zmianach w organizacji są poglądy, nastawienie oraz świadomość jej liderów. Oczywiście nie zdarza się, aby dana organizacja nagle, z dnia na dzień, zmieniła swoją orientację we wszystkich sferach swojego istnienia (punkt wyjścia działań, badania, instrumenty oddziaływania na rynek itp.). Następuje to płynnie, jako proces następujących po sobie prze-kształceń i zmian wynikających z nowych możliwości działania, lub też częściej w wyniku pojawiających się problemów i poszukiwania rozwiązań. Możemy rozróżnić pięć alternatywnych koncepcji prowadzenia działalności, gdzie szczególne znaczenie ma punkt wyjścia podejmowanych działań: 1. koncepcja produkcji 2. koncepcja produktu 3. koncepcja sprzedaży 4. koncepcja marketingu 5. koncepcja marketingu społecznego. ( Kotler, 1994, s. 13-26) 1.4.1. Koncepcja produkcji Koncepcja produkcji zakłada obniżenie kosztów produkcji, a tym samym cen dla nabywców przez zwiększenie skali produkcji. Liderzy takich firm zakładają, że towar powinien być szeroko dostępny i mieć niską cenę, bo tylko tego oczekują konsumenci. Koncepcja ta jest najczęściej spotykana w krajach słabo rozwiniętych, gdzie popyt w dużej mierze przewyższa podaż. Na zadowolenie klienta ma wpływ już sama możliwość zakupu (np. dzięki niskiej cenie), a nie komfort, jakiego powinien mu dostarczyć oferowany produkt. Przyniosła między innymi takie osiągnięcia jak wynalezienie taśmy produkcyjnej, czy spopularyzowanie samochodu Ford T, który był produkowany masowo, ale tylko w jednej wersji i w jednym kolorze, dzięki czemu był tani i szeroko dostępny. Orientacja produkcyjna występuje zazwyczaj w warunkach istnienia ograniczeń po stronie podaży produktów, natomiast opór stawiany przez popyt jest nieodczuwalny (nie występuje konkurencja, sytuacja monopolistyczna), dzięki czemu istnieje łatwość zbycia produktów, natomiast procesy sprzedaży nie wymagają specjalnego wsparcia. Instrumentami oddziaływania na zjawiska rynkowe są tylko; wielkości produkcji i cena. „Rynek przy orientacji produkcyjnej występuje jako kierunek działań przedsiębiorstwa, a nie jako punkt wyjścia podejmowanych działań w dziedzinie sprzedaży” (Garbarski, Rutkowski, Wrzosek 1997, s. 39). Obecnie ciekawe podejście do koncepcji produkcji wykazują niektóre firmy japońskie. Ich liderzy łamiąc stereotyp, wprowadzają je na rynki o dużej konkurencyjności, proponując towary o bardzo wysokim standardzie za stosunkowo niską cenę (np. kalkulatory, samochody). Pomimo niewątpliwie dużej aktywności marketingowej firm amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich, firmy japońskie funkcjonują na ich własnych rynkach dzięki minimalizacji kosztów produkcji przez jej zwiększenie. Jest to niewątpliwie nowoczesne podejście do koncepcji, u której podstaw leży nastawienie na tanią, masową produkcję. 1.4.2. Koncepcja produktu „Koncepcja produktu opiera się na założeniu, że konsumenci preferują te produkty, które dostarczają im najwyższą jakość, najlepsze cechy użytkowe lub cechy innowacyjne. Kierownicy w organizacjach zorientowanych na pro-dukt, koncentrują swe działanie na wytworzeniu produktów o wyjątkowych cechach i ciągłym ich udoskonalaniu”. (Kotler, 1994, s. 14). Liderzy w organizacjach nastawionych na produkt zakładają, iż konsumenci poszukują produktów o wyjątkowych cechach, niemniej jednak, już po opracowaniu „cudownych wyrobów” często okazuje się, że nie ma na nie nabywców. Zachowania takie określane są mianem „krótkowzroczności marketingowej”. Niestety nawet najlepszy projekt może przynieść tylko straty, gdy po zainwestowaniu kolosalnych sum na badania i rozwój produktu, okaże się, że nie jest on nikomu potrzebny. Zbyt często inżynierowie bez porozumienia z działem marketingu i bez udziału klientów opracowują swoje projekty, dostarczając wspaniałe produkty, ale zapominają o zaspokojeniu potrzeb klienta. Dzieje się tak, gdy liderzy firmy koncentrują się na jakości i cechach użytkowych produktu, a zapominają, że pragnienia i oczekiwania odbiorców różnią się od wizji projektantów. Jak mówi Kolter, organizacje zbyt często „spoglądają w lustro”, podczas gdy powinny „wyglądać przez okno”. Nastawienie takie występuje bardzo często w instytucjach, na których produkty istnieje duży popyt. Zagrożeniem, o którym nagminnie się zapomina, jest możliwość wprowadzenia przez liderów konkurencyjnej organizacji, oferty umożliwiającej już nie tylko posiadanie luksusowego produktu, ale przede wszystkim zaspokojenie potrzeb i oczekiwań odbiorców. 1.4.3. Koncepcja sprzedaży „Koncepcja sprzedaży opiera się na twierdzeniu, że klienci pozostawieni sami sobie nie kupują wystarczająco dużo produktów przedsiębiorstwa. Organizacja musi, więc podjąć agresywną sprzedaż i działania promocyjne (Kotler, 1994, s. 15). Przy takiej orientacji firma jest nastawiona już nie na minimalizowanie kosztów produkcji czy w ogóle na wyprodukowanie towarów, lecz jej liderzy skupiają się na możliwości sprzedaży tego, co zostało już wyprodukowane, nie bacząc na to, czy klient będzie zadowolony. Dzieje się tak najczęściej, gdy występuje nadprodukcja i pojawia się znaczny opór popytu. Ponieważ koncepcja ta zakłada, że dla klientów typowa jest bezczynność a nawet opór przy kupnie, wysiłki firm skupiają się na nakłanianiu potencjalnego odbiorcy do sfinalizowania transakcji. Narzędziami tej koncepcji są głównie: agresywna reklama, twarde techniki sprzedaży, promocja, dodatkowe usługi handlowe itp. Jak już zostało powie-dziane celem jest sprzedaż tego, co już wytworzono, a nie produkcja tego, czego chce rynek. Niemniej jednak skuteczna sprzedaż musi być poprzedzona pewnymi działaniami marketingowymi jak np. oszacowanie potrzeb, opracowanie produktu, określenie ceny, dystrybucja. Jednak w tych działaniach nie przywiązuje się wagi do szkód, jakie może spowodować niezadowolony klient, przekazując swe złe opinie znajomym. Ocenia się, że o swoich zastrzeżeniach poinformuje on, co najmniej dziesięć osób. Mimo to dobrze przygotowana kampania sprzedaży, oparta na opracowaniu stosownego produktu, dobrym określeniu ceny, dokonaniu przemyślanej dystrybucji i promocji, często przynosi oczekiwane zyski. Przykładem mogą być „wszechobecne” proszki do prania czy pasty do zębów, chociaż najczęściej tego typu kampanie wykorzystywane są głównie przy sprzedaży towarów, o których normalnie nabywcy nie myślą jak np. ubezpieczenia czy usługi turystyczne. Za podstawowe cechy tej orientacji można uznać: - wykorzystanie wielu elementów, ale w sposób indywidualny - prowadzenie badań w wąskim zakresie - traktowanie procesu produkcji jako punkt wyjścia działań podejmowanych w dziedzinie sprzedaży produktów na rynku” (Grabarski, Rutkowski, Wrzosek, 1997, s. 42). Jak widać koncepcja ta wykorzystuje liczne instrumenty marketingowe, ale jest ona odległa od nastawienia na rynek, ponieważ potrzeby klienta są pomijane a cały sens działania skupia się na dużej produkcji i sprzedaży tego, co już się wyprodukowało. 1.4.4. Koncepcja marketingowa „Koncepcja marketingowa opiera się na założeniu, że klucz do osiągnięcia celów organizacji leży w określeniu potrzeb i wymagań rynków docelowych oraz dostarczeniu pożądanego zadowolenia w sposób bardziej wydajny i skuteczny niż konkurencji”, (Kotler, 1994, s. 16). Jak wynika z powyższej definicji, koncepcja marketingowa w przeciwieństwie do innych założeń opiera się na perspektywie „z zewnątrz do wewnątrz”. W takim ujęciu najważniejszy jest dobrze zdefiniowany rynek. Liderzy danej organizacji skupiają swoje wysiłki na rozpoznaniu rzeczywistych potrzeb klienta i w rezultacie koordynują wszystkie swoje działania w sposób umożliwiający osiągnięcie zysku przez dostarczenie zadowolenia nabywcom. Liderzy w organizacjach zdominowanych koncepcją marketingową uważają, że jej założenia można bardzo obrazowo wyrazić za pomocą prostych sformułowań: - zaspokojenie potrzeb w sposób przynoszący zysk, - znajdź pragnienie i spełnij je, - kochaj klienta nie produkt. - zrobimy wszystko, co w naszej mocy, aby za dolara klient otrzymał wartość, jakość i zadowolenie. Szczególnie trafnym odzwierciedleniem idei marketingowych jest definicja T .Levitta przeciwstawiająca sobie koncepcję sprzedaży i marketingu: „Sprzedaż koncentruje się na potrzebach sprzedającego, marketing na potrzebach nabywcy. Sprzedaż pochłonięta jest potrzebą sprzedającego dokonania zamiany produktu na gotówkę; marketing – ideą zaspokojenia potrzeb klienta za pomocą produktu i całej grupy rzeczy związanych z tworzeniem, dostarczaniem i ostatecznie konsumowaniem go” (Kotler, 1994, s. 16). Ze względu na temat niniejszej pracy koncepcja marketingowa została rozwinięta i szczegółowo omówiona w dalszej części pracy. 1.4.5. Koncepcja marketingu społecznego Koncepcja marketingu społecznego wykształciła się w drodze ewolucji z koncepcji marketingowej. Reprezentanci różnych ruchów na rzecz ochrony środowiska, czy też ludzkości a także wiele innych osób zaczęło mieć wątpliwości czy w dobie zagłady środowiska, niedoskonałości surowców, głodu i biedy na świecie, koncepcja marketingowa usuwająca na plan dalszy potencjalne konflikty pomiędzy wymaganiami i interesami poszczególnego klienta a długo-okresowym dobrem całości społeczeństwa (np. ochrona środowiska), jest koncepcją właściwą. Pojawiły się głosy krytyki, że np. duże luksusowe samochody powodują nadmierne zanieczyszczenie powietrza, opakowania jednorazowe bardzo często nie ulegają biodegradacji, detergenty zabijają środowisko naturalne itp. W związku z tak ujętymi zarzutami koncepcja marketingu społeczne-go, nakłada na organizacje oraz ich liderów, promujących ideologię marketingu, obowiązek wyważenia trzech elementów przy określaniu polityki marketingowej, a mianowicie: zysku przedsiębiorstwa, zaspokojenia indywidualnych wymagań konsumenta a także interesu publicznego. Niektóre firmy z powodzeniem stosują już taką koncepcję i osiągnęły dzięki niej wzrost sprzedaży i zysku. „W myśl koncepcji marketingu społecznego zadanie organizacji polega na określeniu potrzeb, wymagań i interesów rynków docelowych oraz dostarczeniu pożądanego zadowolenia w sposób bardziej efektywny i wydajny niż konkurenci, przy jednoczesnym zachowaniu lub podniesieniu dobrobytu konsumenta i społeczeństwa” (Kotler, 1994, s. 26). BIBLIOGRAFIA Bień W. Dobiegała-Korona B. Duczkowska-Piasecka M. Kasiewicz S. Pierścio-nek Z. „Skuteczne strategie”, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1997 „Ustawa o działalności gospodarczej” z dnia 23.12.1988 r. art. 3, Dziennik Ustaw Nr 41 poz. 324 z późniejszymi zmianami Garbarski L. Rutkowski I. Wrzosek W. „Marketing – Punkt zwrotny nowoczesnej firmy”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997 Gray D.A. Cyr D. „Na czym polega i jak robić marketing produktu”, M&S Com-munications Polska, Sp. z o.o., Lublin 1995 Klisiński J. „Marketing – badania marketingowe, instrumenty, zarządzanie”, Częstochowskie Wydawnictwo Naukowe, Częstochowa 1998 Kłeczek R. Kowal W. Woźniczka J., „Strategiczne planowanie marketingowe”, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996 Kotler P. „Marketing – analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994 Mazurek-Łapaińska K. „Marketing i rynek”, nr 5/98, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa 1996 Payne A. „Marketing usług”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996 Praca zbiorowa pod redakcją Daszkowskiej M. „Zarys marketingu usług”, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996 Praca zbiorowa pod redakcją Altkorna J. „Podstawy marketingu”, Instytut Marketingu, Kraków 1994 GUS „Rocznik Statystyczny 1996”, Zakład Wydawnictw Statystycznych, Warszawa 1996 Sala J., „Marketing w praktyce – metody, techniki, organizacja”, nr 6/98, Wydawnictwo Inform, Warszawa 1996 Schwalbe H. „Marketing w małych i średnich firmach”, Wydawnictwo Prawnicze, Warszawa 19