Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Przegląd metod selekcji stosowanych w agencjach doradztwa personalnego w Polsce




Przegląd metod selekcji stosowanych w agencjach doradztwa personalnego w Polsce - na przykładzie Przedstawiciela Handlowego Wstęp Żeby stworzyć odnoszący na rynku sukcesy zespół sprzedawców, należy znaleźć kandydatów, przeprowadzić z nimi rozmowy kwalifikacyjne i dokonać wyboru tych najwłaściwszych. Aby tego dokonać trzeba posiadać niezbędną wiedzę, która pozwoli uniknąć błędów które okazać się mogą bardzo kosztowne, ponieważ: przyjęcie niewłaściwej osoby oznacza zmniejszenie bądź całkowite zahamowanie sprzedaży, utratę klientów już zdobytych i nie pozyskiwanie nowych oraz stracone niemałe koszty rekrutacji; pominięcie dobrego kandydata oznacza wzmocnienie konkurencji o wykwalifikowanego pracownika; szybkie odejście nowo zatrudnionego handlowca oznacza konieczność poniesienia po raz drugi wydatków na rekrutację – bez gwarancji zrobienia tego z sukcesem. Przeświadczenie wielu kierowników liniowych lub innych osób prowadzących nabór o tym, iż wiedzą jak to robić i że robią to dobrze było przyczyną wielu porażek bądź braku sukcesów przy sprzedaży produktów, które na wielu innych rynkach taki efekt odniosły. Większość błędów w procesie selekcji odbywa się na etapie wstępnych rozmów kwalifikacyjnych. Aby uniknąć tych błędów należy za każdym razem zastosować systemowe podejście oparte na opisie stanowiska pracy oraz profilu osobowym czyli wykazie cech osoby, która daną pracę powinna wykonywać. Następnie należy zastanowić się, które metody przeprowadzania rozmów zastosujemy, jak je przeprowadzimy i w jaki sposób dokonamy oceny ich rezultatów. Niniejsza praca przedstawia zagadnienie rekrutacji. Jest tu omawiana specyfikacja rekrutacji szerokiej i wyspecjalizowanej. Zajmuję się w niej również zagadnieniem źródeł naboru czyli wewnętrznym i zewnętrznym rynkiem pracy. Ponad to zajmuję się procesem selekcji poczynając od, niedocenianego przez wielu kierowników, opisu pracy i profilu osobowego, a kończąc na niekonwencjonalnych sposobach doboru pracowników. 1 Rekrutacja 1.1 Metody rekrutacji Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację takiej liczby kandydatów, aby zaistniała możliwość ich racjonalnej selekcji. Decyzja o rekrutacji jest ustalona na podstawie planu personalnego. W procesie rekrutacji mamy do czynienia z jej dwoma rodzajami: szeroką (ogólną) i segmentową (wyspecjalizowaną). Rekrutacja szeroka stosowana jest zazwyczaj przy poszukiwaniu kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, na przykład stanowiska bezpośrednio produkcyjne. Procedury stosowane w tym przypadku nie wybiegają poza standardowy charakter i są stosunkowo proste. Rekrutacja segmentowa ma miejsce wówczas, gdy poszukujemy kandydatów nie na zwykłe stanowiska, lecz specjalistów. Adresatami tego procesu są osoby z określonego segmentu rynku pracy. Podstawowym kryterium są w tym momencie umiejętności, kwalifikacyjne oraz cech grupy potencjalnych kandydatów. Ten rodzaj rekrutacji jest bardziej skomplikowany niż rekrutacja ogólna, co pociąga za sobą zwiększone koszty i wkład pracy. Nawiązanie kontaktu z interesującą grupą kandydatów wymaga zastosowania zindywidualizowanych procedur oraz specyficznej taktyki rekrutacyjnej. Proces rekrutacji musi rozpocząć się od sformułowania na tyle atrakcyjnej oferty, aby kandydaci z danego segmentu rynku pracy uznali ja za wartą zainteresowania . Ze względu na wysokie koszty rekrutacji segmentowej nie znajduje ona zastosowania przy zatrudnieniu pracowników operacyjnych. Istnieją dwa główne źródła naboru – rekrutacji pracowników: wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy. Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo może zdecydować się na to, by zawsze, gdy pojawi się wakat, pierwszeństwo przyznać własnym pracownikom. W procesie rekrutacji wewnętrznej wstępna selekcja odbywa się na podstawie opisów stanowisk , na które poszukuje się kandydatów, gdy kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych dokonują wstępnej oceny posiadanych przez organizację zasobów, porównując kompetencje swoich podwładnych ze sformułowanymi wymaganiami odnoszącymi się do obsadzanych stanowisk. Bazą do tego typu działań są oceny okresowe i zawarte w nich dane dotyczące posiadanych przez pracowników umiejętności, słabych i mocnych stron oraz potencjału rozwojowego, a także ich obecny zakres obowiązków, czy dany pracownik jest już potencjalnie gotowy do objęcia nowego stanowiska, a więc czy warto go uwzględniać przy dalszej selekcji. Generalnie wśród większości zachodnich pracodawców rekrutacja wewnętrzna uznana została za jeden z najefektowniejszych sposobów połączenia potrzeb przedsiębiorstwa z aspiracjami pracowników. Do najważniejszych zalet rekrutacji wewnętrznej zalicza się: 1. Promocję własnych pracowników, a co za tym idzie wzrost ich motywacji. Tym działaniem potwierdzona zostaje również zasada, iż to pracujący ludzie w danej organizacji są jej najważniejszym zasobem oraz to, iż jeśli wymagany od pracowników lojalności i więzi z zakładem to firma musi taką lojalność potwierdzić wobec nich. 2. Mniejsze prawdopodobieństwo popełnienia błędu przy doborze pracownika. bierze się to stąd, iż pracownicy już zatrudnieni są sprawdzenie, znane są ich mocne i słabe strony, poddawani zaś okresowym ocenom są :prześwietleni” przez dział personalny. 3. Skrócenie czasu adaptacji pracownika na nowym stanowisku. Wypływa to z faktu dobrej znajomości przez kandydata własnej organizacji, zasad pracy i współżycia pracowników, a także możliwych problemów i trudności organizacyjnych występujących w zakładzie. 4. Ułatwia planowanie indywidualnych ścieżek kariery. Poprzez maksymalne wykorzystanie własnych pracowników znacznie łatwiej jest wytyczyć indywidualne ścieżki kariery. Zmniejsza to ewentualną fluktuację. Pracownicy zaczynają się interesować kontynuowaniem kariery w macierzystej firmie stabilizując się w jej strukturach. 5. Znaczące zmniejszenie kosztów rekrutacji i adaptacji wynikające z rezygnacji z zamieszczania ogłoszeń prasowych, przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych z potencjalnymi kandydatami oraz możliwych testów. Aby rekrutacja wewnętrzna spełniała swoją motywacyjną, pro efektywnościową funkcję, musi mieć charakter sformalizowany. Niedopuszczalne są sytuacje, gdy tylko nieliczni, za pomocą “poczty pantoflowej” dowiadują się o powstaniu wakatu na określonym stanowisku i możliwościach ubiegania się o awans. Dyrektor personalny powinien rozesłać do wszystkich komórek organizacyjnych odpowiednie informacje. Można także zamieścić notkę na tablicy ogłoszeń w przedsiębiorstwie. Systematyczne informowanie o wolnych stanowiskach w firmie, połączone z możliwością ubiegania się o nie według jasnych, sprawiedliwych reguł, jest podstawą polityki równych szans, którą powinna prowadzić każda organizacja. Daje również kierownictwu przedsiębiorstwa szerokie możliwości oceny wszystkich zainteresowanych kandydatów, a także, o czym często się zapomina, pewność uniknięcia sytuacji, gdy awansem zostają “uszczęśliwieni” pracownicy, którzy wcale go nie pragną. W firmach, który na powstanie wakatu automatycznie reagują zamieszczeniem w prasie ogłoszenia o poszukiwaniu kandydatów, jedną z dróg właściwej analizy może być rozważenie zalet prawidłowo prowadzonej polityki awansowania własnych pracowników. Rekrutacja zewnętrzna. Uczestnikami zewnętrznego rynku pracy są wszystkie nie zatrudnione w firmie osoby, w tzw. wieku produkcyjnym i zdolne do pracy. W zależności od rodzaju rekrutacji, mogą nas interesować bądź “wszyscy”, czyli cały rynek pracy, bądź określony jego “wycinek” (segment). Istnieje kilka rodzajów sytuacji, kiedy należałoby skorzystać z rekrutacji zewnętrznej: 1. kiedy firma przystępuje do realizacji całkowicie odmiennych od dotychczas wykonywanych zadań, które pomyślnie wykonane gdzie indziej, a żaden z pracowników nie dysponuje takim doświadczeniem nawet w niewielkim stopniu; 2. kiedy przedsiębiorstwo, zazwyczaj małe, nie ma możliwości – w ramach własnej rezerwy kadrowej – przygotowania kandydatów na stanowiska kierownicze; 3. kiedy objęcie stanowiska przez osobę już zatrudnioną byłoby z góry skazane na skonfliktowanie z resztą załogi lub dana osoba nie mogłaby wykazać się pryncypialnością w ocenie podwładnych; 4. kiedy już przed momentem powstania wakatu istniały permanentne konflikty międzyludzkie i niezdrowa walka pomiędzy pracownikami. 1.2 Ogłoszenie prasowe jako element rekrutacji zewnętrznej W przypadku podjęcia decyzji o metodzie rekrutacji zewnętrznej najbardziej efektywnym sposobem przyciągnięcia potencjalnych kandydatów będzie zamieszczenie ogłoszenia prasowego. Gdy przeprowadzamy segmentową akcję rekrutacyjna naszą ofertę musimy skierować do takich kanałów informacyjnych, o których wiemy, że korzystają z nich interesujące nas segmenty rynku pracy. W przypadku poszukiwania kandydatów na przedstawicieli handlowych najwłaściwsze będą ogłoszenia w prasie o zasięgu krajowym zawierające swoje dodatki regionalne oraz z prasy tylko o zasięgu regionalnym lub lokalnym. Niektóre z nich drukują w określone dni tygodnia specjalne dodatki przeznaczone dla osób zamierzających znaleźć nowego pracodawcę. W momencie podjęcia decyzji o zamieszczeniu ogłoszenia prasowego stajemy przed kilkoma dylematami z tym związanymi. Pierwszym z nich jest kwestia ujawnienia tożsamości naszej firmy, bądź czynienia tego anonimowo. Firmy stosujące ogłoszenia anonimowe – tzn. takie, gdzie zawarte są najważniejsze treści ogłoszenia z wyjątkiem nazwy firmy poszukującej nowych pracowników, argumentują ten fakt chęcią ukrycia strategii działań personalnych przed konkurencją. Jednakże doświadczenie działów personalnych przemawiają za anonsami prasowymi otwartymi czyli jawnymi. Dzieje się tak ponieważ ogłoszenie zawierające informacje zarówno o pracy miejscu jej świadczenia oraz pracodawcy jest bardziej skuteczny i bardziej opłacalny. Dzieje się tak, ponieważ przyciąga ono kandydatów dla których marka firmy, branża w której działa, jej lokalizacja ma podstawowe znaczenie przy podejmowaniu decyzji o przygotowaniu i wysłaniu oferty. Kolejną kwestią jest stopień ogólnikowości sformułowań zawartych w ogłoszeniu. Standardem szanujących się firm jest stosowanie sformułowań konkretnych i szczegółowych, dopracowanie każdego słowa i precyzyjne określenie każdego punktu anonsu prasowego. W tym momencie pojawia się bardzo istotna sprawa jaka jest wysokość wynagrodzenia oferowana na danym stanowisku. Niestety na rynku polskim dane liczbowe ujawniające wysokość uposażenia pojawiają się dosyć rzadko. Najczęściej stosowanymi określeniami zamiast konkretnej sumy są: “atrakcyjne wynagrodzenie” lub “konkurencyjne wynagrodzenie”. Jednakże taka forma informacji o przyszłym uposażeniu nie ma większego wpływu na jakość i ilość wpływających ofert. Podobna zasada obowiązuje przy sporządzaniu informacji o tym, co oferujemy pracownikowi po zatrudnieniu na danym stanowisku. Pamiętać tu musimy, aby nie przesadzić z atrakcyjnością ofert tak, byśmy po zatrudnieniu pracownikowi mogli zapewnić ich realizację. Zajmując się rozwiązywaniem powyższych dylematów nie możemy stracić z pola widzenia rzeczy najważniejszej jaką jest określenie kogo tak naprawdę szukamy. Odpowiedzi na to pytanie udziela nam przygotowany opis stanowiska pracy i profil osobowy poszukiwanego kandydata. To właśnie na ich podstawie opracowujemy treść ogłoszenia w zakresie kwalifikacji, konkretnych umiejętności oraz doświadczenia jak i preferowanych postaw. Oczekiwania wobec kandydata powinny być ujęte w kilku punktach. Należy uniknąć umieszczania w anonsie prasowym zbyt długiej listy oczekiwań wobec kandydata, gdyż i tak nie uwzględniane przez nich do końca sprawiają, iż otrzymujemy bardzo dużą liczbę ofert o dość niskiej wartości. Kolejnym bardzo ważnym elementem naszego ogłoszenia jest jego forma graficzna. Przy wyborze jego formy obowiązują takie same zasady, jak przy tworzeniu normalnych reklam firm. Podstawową zasadą jest wykupienie powierzchni adekwatnej do ilości treści jaka chcemy w niej zawrzeć. Podstawowym elementem ogłoszenia jest odpowiednio umiejscowiona i wyeksponowana nazwa przedsiębiorstwa wraz ze znakiem firmowym. Gdy powierzchnia ogłoszenia jest odpowiednio duża, możemy podać krótką charakterystykę głównych obszarów jego działalności. Kolejnym elementem jest nazwa stanowiska – powinna być ona precyzyjna i zwięzła z odpowiednim dobraniem wielkości i kroju liter. Następny punkt to nasze oczekiwania wobec kandydata. Przy specyfice pracy przedstawiciela handlowego możemy ograniczyć się do 7,8 najistotniejszych z naszego punktu widzenia wymagań dotyczących: doświadczenia zawodowego, wykształcenia, pożądanych umiejętności i kwalifikacji oraz preferowanych przez nas cech lub postaw kandydata. Równie ważny jest kolejny element, mianowicie to co firma oferuje wybranym kandydatom. Jeżeli nie możemy określić przedziału oferowanego wynagrodzenia, powinniśmy określi inne istotne dla potencjalnego pracownika warunki pracy związane z jej charakterem i specyfiką. Pamiętajmy przy tym, iż ważna jest informacja o dodatkowych bonusach lub przywilejach, ale w połączeniu z faktem czy są one związane ze stanowiskiem, czy też uzależnione od wyników pracy. Elementem wieńczącym nasze ogłoszenie jest informacja o miejscu składania ofert i formie kontaktu z potencjalnym pracodawcą. Spotykana nieraz prośba o przesłanie dokumentów faksem na pewno przyspiesza spływ odpowiedzi, ale również znacząco ogranicza liczbę kandydatów. 1.3 Wywiad telefoniczny jak element selekcji wstępnej Jak już wcześniej ustaliliśmy selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i dokonywanie wyboru najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko pracy. W wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej zgromadziliśmy pewną liczbę ofert od osób zainteresowanych podjęciem pracy. W tym momencie niezbędne jest przeprowadzenie wstępnej selekcji polegającej na podzieleniu nadesłanych dokumentów na dwie lub trzy grupy. Pierwszą grupę stanowiłyby oferty od kandydatów, którzy już na pierwszy rzut oka są potencjalnie interesujący oraz druga całkiem nieatrakcyjna (np. od kandydatów nie posiadających minimum wymaganych kwalifikacji, pisma byle jakie, z błędami). Nieraz tworzy się jeszcze trzecią grupę kandydatów wykorzystywaną w momencie zgromadzenia zbyt małej puli z grupy pierwszej, tzw. kandydaci “rezerwowi”. Jednakże żadna wstępna selekcja nie przyniesie oczekiwanych rezultatów, jeżeli wcześniej nie zostały przygotowane: opis stanowiska pracy oraz charakterystyka osobowa pracownika na to stanowisko. Niezmiernie ważną rolę w tym momencie odgrywa również kwestionariusz – formularz kwalifikacyjny. Wiele firm, nie tylko z branży FMCG, uważa iż najlepszym pierwszym do lepszego poznania kandydata i weryfikacji informacji zawartych w nadesłanych dokumentach jest przeprowadzenie telefonicznego przeglądu kandydatów. Za taką formą pierwszego kontaktu przemawia sporo korzyści np.: - Rozmowa telefoniczna zajmuje mniej czasu. Sam fakt rozmowy telefonicznej wymusza na obu rozmówcach samodyscyplinę. Rozmowy telefoniczne są krótsze niż twarzą w twarz. - Rozmowa telefoniczna jest łatwiejsza do przeprowadzenia. Nie ma potrzeby umawiania się z kandydatem, rezerwowania cichego pokoju i dokonywania wielu innych przygotowań, niezbędnych przy rozmowie bezpośredniej. - Rozmowa telefoniczna jest tańsza. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy poszukujemy kandydatów do pracy na terenie odległym od firmy. - Rozmowa telefoniczna jest mniej formalna. Kandydat postrzega rozmowę telefoniczną jako coś mniej zobowiązującego. Istnieje więc poważne prawdopodobieństwo tego, że będzie się czuł mniej napięty. - W kontakcie telefonicznym można bardziej skupić się na treści rozmowy. Na wynik rozmowy telefonicznej nie mają wpływu niektóre nieistotne czynniki, jak wygląd czy wiek. Do słabych stron wywiadu telefonicznego można zaliczyć fakt, iż: - Rozmowa telefoniczna nie pozwala ocenić niewerbalnych elementów zachowania kandydata. Jeżeli jest prawdą, że ogromną większość tego, co mamy do przekazania, przekazujemy mimiką, gestem i innymi elementami języka ciała, rozmowa telefoniczna nie pozwoli w pełni ocenić umiejętności komunikacyjnych kandydata. - Na wrażenie uzyskane w wyniku rozmowy telefonicznej wpływ mogą mieć czynniki od niego niezależne. Wrażenie, jakie wywiera kandydat, może – dla przykładu – zależeć od jakości połączenia telefonicznego. - Nie wszyscy jesteśmy gwiazdami telefonicznymi. Niektórzy ludzie, z natury rzeczy, nie prezentują się najlepiej w rozmowie telefonicznej. Osoby nie mające wprawy w prowadzeniu rozmów telefonicznych oraz rozmówcy – wzrokowcy mogą nie czuć się zbyt dobrze. - Rozmowa telefoniczna może być bardziej powierzchowna. Ponieważ rzadko się zdarza, by któryś menedżer traktował wynik rozmowy telefonicznej jako wynik ostateczny, rodzi się w nim zwykle tendencja do przywiązywania do niej mniejszej wagi niż do rozmowy bezpośredniej. - Trudność w dodzwonieniu się do kandydata może rzutować na ocenę jego kandydatury. Chodzi tu zarówno o trudności w uzyskaniu połączenia, jak i w zastaniu kandydata. Na dodatek jeżeli dzwonimy do domu kandydata, sposób odebrania telefonu może rzutować na postrzeganie kandydata. Kiedy znamy już mocne i słabe strony prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej przez telefon zwróćmy uwagę na istotny fakt odpowiedniego przygotowania się do rozmowy. Przygotowanie to zależy od miejsca tej rozmowy w całym procesie rekrutacji i selekcji, od tego, czy mają składać dokumentację osobiście czy też nie, od tego kto będzie inicjował rozmowę. 1. Rozmowa inicjowana przez osobę rekrutującą. Niezbędnymi składnikami przygotowań są tu: - poznanie zakresu obowiązków na stanowisku, na które odbywa się rekrutacja. Jeżeli jesteś potencjalnym bezpośrednim przełożonym kandydata do pracy, sprawa jest prosta. Jeżeli jednak osoba ta nie będzie ci bezpośrednio podlegać, warto odświeżyć sobie zakres jej przyszłych obowiązków; - przygotowanie zestawu pytań i sprawdzenie stopnia, w jakim są zrozumiałe. Po przygotowaniu pytań wypróbuj je na obecnych pracownikach, najlepiej na tych z minimalnym stażem pracy; - porozmawianie z osobami, które będą pracować bezpośrednio z nowym pracownikiem. Nawet jeśli będziesz przełożonym nowego pracownika nie będziesz jedyną osobą, z którą będzie on pracować. Rozmowy takie mogą cię uczulić na to, na co masz zwracać szczególną uwagę w procesie selekcji. Wzrasta przy tym zainteresowanie przyszłych współpracowników w znalezieniu jak najlepszego kandydata oraz zaangażowanie w procesie rekrutacji; - przygotowanie krótkiej informacji o firmie i o stanowisku, na które odbywa się rekrutacja. Informacja o stanowisku musi być krótka i wyczerpująca; - przygotowanie się do odpowiedzi na inne, często pojawiające się pytania zadawane przez kandydatów. Zastanów się nad tym, jakie pytania zadają zwykle ci, którzy mają podjąć pracę na danym stanowisku i przygotuj się do odpowiedzi na nie; - przygotowanie formularzy, które pomogą ci prowadzić rozmowę i notować jej wyniki; - przećwiczenie rozmowy. Poproś dwóch – trzech pracowników, aby odgrywali rolę potencjalnych kandydatów i przećwicz z nimi przebieg rozmowy. Dobre przygotowanie z twojej strony spowoduje, że rozmowa z kandydatem może się stać dla ciebie przyjemnością. Zwiększy także prawdopodobieństwo, że wywrzesz na kandydacie lepsze wrażenie; - zarezerwowanie czasu na rozmowy. Chodzi o wyeliminowanie sytuacji, w czasie których musiałbyś odpowiadać na pytania osób trzecich lub ich uciszać i równocześnie prowadzić rozmowę z potencjalnym kandydatem. Wstępna rozmowa telefoniczna ma być ułatwieniem w procesie rekrutacji i selekcji. Dlatego też istotne jest, aby wprowadzić w życie następujące reguły: 1. Po zakończeniu każdej inicjowanej przez ciebie rozmowy wypełnij formularz oceny kandydata. Jeżeli nie zrobisz tego od razu, istnieje niebezpieczeństwo, że pochłonięty innymi obowiązkami zapomnisz o czym dowiedziałeś się w czasie rozmowy. Jeżeli zaś będziesz odbywać także inne rozmowy, wrażenia pochodzące z nich zleją się ze sobą. 2. Stosuj konsekwentnie te same kryteria oceny. Nie daj się zwieść tym, że niektórzy kandydaci robią lepsze wrażenie niż inni. Musisz oceniać niezależnie ich doświadczenie i umiejętności. Kandydat wykazujący zdenerwowanie w czasie rozmowy nie powinien zbierać punktów ujemnych, jeżeli prowadzenie rozmów telefonicznych nie będzie należało do jego obowiązków pracowniczych. 3. Jeżeli zdarzyło ci się obiecać cokolwiek – dotrzymaj. Jeśli dla przykładu, obiecałeś przesłać informacje na temat firmy, zrób to jak najszybciej. Będzie to oznaczało, że traktujesz swojego rozmówcę poważnie. 4. Niezależnie od wrażenia, jakie zrobi na tobie kandydat, nie zapraszaj go od razu na rozmowę kwalifikacyjną. 5. Ta rozmowa jest pierwszym kontaktem kandydata z firmą. Zrób na rozmówcy dobre wrażenie. 1.4 Wywiad wstępny z kandydatem Kandydaci, którzy przeszli pomyślnie pierwszy etap selekcji, są zapraszani na wstępną rozmowę, której celem jest wyrobienie ogólnej opinii o kandydacie i jego kwalifikacjach. Aby rozmowa kwalifikacyjna była rzeczywiście owocna należy się do niej odpowiednio przygotować. Kluczem do sukcesu jest uświadomienie sobie kogo poszukujemy, to na podstawie profilu osobowego, oraz co ta osoba będzie robić, na podstawie charakterystyki – opisu stanowiska. Pomocne może okazać się wypisanie w punktach wszystkich zadań, które chcemy poruszyć podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Mniej doświadczone osoby winny przygotować sobie kluczowe pytania, tak by uniknąć niezręcznych przerw w rozmowie. Ponadto wystandaryzowane powinny być: warunki przeprowadzania rozmowy, kryteria i sposoby ocen, stosunek osoby przeprowadzającej wywiad do kandydatów, pytania i ewentualne zadania. Taka forma pozwoli nam również podobnie traktować kandydatów, a dzięki temu być bardziej obiektywnym w swoich ocenach poszczególnych osób. Ponieważ celem rozmowy kwalifikacyjnej jest wymiana informacji, możemy ją podzielić na dwa elementy: I. Przeprowadzenie samej rozmowy. II. Ocena informacji. Zdolność do samego przeprowadzenia rozmowy poważnie wpływa na sukces przy ocenie informacji. Przyglądając się czynnikom determinującym sukces w rozmowie kwalifikacyjnej możemy się przekonać, czy umiejętność jej prowadzenia jest “wrodzona” czy “nabyta”: Dobremu przebiegowi rozmowy sprzyjają: - przygotowanie się i ustalenie celów (celowość), - czujności skupienie ( słuchanie), - ciepło i empatia (nawiązanie kontaktu), - brak tendencyjności (obiektywizm). Jak w każdej innej dziedzinie, tak i tu znajdujemy ludzi posiadających większe lub mniejsze predyspozycje do przeprowadzania rozmów. Ważne jest, aby mieć świadomość, iż umiejętność tę można udoskonalić poprzez czynne uczestnictwo w rozmaitego rodzaju szkoleniach bądź kursach. Na etapie przygotowywania się do rozmowy kwalifikacyjnej stajemy przed pytaniem, ile spotkań powinniśmy odbyć, aby wiedza o kandydatach była na tyle pełna, abyśmy mogli obiektywnie podjąć decyzje o wyborze i zatrudnieniu któregoś z nich. Zakładając, iż decyzje dotyczące selekcji kandydatów na przedstawicieli handlowych podejmuje się na ogół w wyniku dwuetapowej rozmowy kwalifikacyjnej. Elementem niezbędnym do przeprowadzenia właściwej oceny kandydatów z którymi spotkaliśmy się będzie kwestionariusz oceny kandydata. OCENA KANDYDATA Imię i nazwisko kandydata ........................................................................ ELEMENT PROFILU OSOBOWEGO SKALA A. Czynniki ilościowe 1 2 3 4 Uwagi 1. Wiek 2. Wykształcenie 3. Doświadczenie zawodowe 4. Specjalne kwalifikacje 5. Inteligencja 6. Dyspozycyjność 7. Stan zdrowia 8. Miejsce zamieszkania B. Cechy charakteru 1. Stabilność 2. Przedsiębiorczość 3. Wytrwałość 4. Zdolność do współpracy z innymi 5. Lojalność 6. Poleganie na sobie 7. Przywództwo C. Czynniki motywujące 1. Pieniądze 2. Bezpieczeństwo 3. Status 4. Władza 5. Perfekcja 6. Rywalizacja 7. Służba D. Poziom dojrzałości emocjonalnej 1. Niezależność 2. Świadomość konsekwencji 3. Zdolność do autodyscypliny 4. Indywidualizm 5. Ekstrawersja 6. Zainteresowania pozazawodowe 7. Gotowość do przyjęcia odpowiedzialności UWAGA GOLNA ZALECENIE Ocenił Skala ocen: 4 – całkowicie odpowiada wymaganiom; 3 - lepiej niż przeciętnie; 2 ‑ gorzej niż przeciętnie; 1 – bardzo słabo. 1.5 Testy oraz inne metody selekcji Kandydaci, którzy przeszli pomyślnie wstępne interview mogą być zaproszeni do następnego etapu procedury rekrutacyjnej – badań testowych. Nieraz dwa elementy selekcji tzn. wywiad wstępny i sesja testowa, są łączone. Testy uważane są za obiektywne źródło oceny indywidualnych zdolności oraz cech, które sprawdza się za pomocą standardowego zestawu pytań według pewnego klucza (przyjmując za każdą odpowiedź określoną liczbę punktów). Dobry test spełnia następujące warunki: 1. Stanowi czuły instrument pomiarowy reagujący na zamiany przedmiotu badań; 2. Jest wystandaryzowany, co znaczy, że standardy zostały opracowane na podstawie odpowiedzi reprezentatywnej części populacji, tak by indywidualny wynik można było zweryfikować analizując bogaty zestaw danych; 3. Jest niezawodny – w tym sensie, że zawsze bada tę samą cechę (test mający na celu zbadanie poziomu inteligencji powinien funkcjonować tak samo w odniesieniu do różnych osób poddanych testowi w tym samym lub innym czasie, a nawet w stosunku do tej samej osoby badanej powtórnie po jakimś czasie); 4. Jest trafny – w tym sensie, że rzeczywiście bada cechę, której analizę założono. Przykładowo: test inteligencji powinien faktycznie badać poziom inteligencji, nie zaś jedynie sprawność wyrażania myśli. Rezultaty testu mającego prognozować przyszłe sukcesy zawodowe kandydata lub jego zdolność poradzenia sobie z egzaminami powinny być naprawdę przekonujące (czyli uzasadnione statystycznie). W zależności od tego, do pomiaru jakich cech dany test jest przeznaczony, wyróżnia się: - testy zdolności (inteligencji i uzdolnień specjalnych), - testy osobowości, - testy wiadomości. Natomiast z punktu widzenia typu zachowania wymaganego do rozwiązania testu, można testy podzielić na: - testy werbalne (osoba udziela odpowiedzi słownych), - testy wykonania (osoba wykonuje różne czynności, np. układanie klocków, łamigłówek, rozwiązywanie zadań matematycznych, itp.), - testy projekcyjne (osoba “rzutuje” na sytuację testów swoje pragnienia i uczucia). W procesie selekcji kandydatów najczęściej stosuje się gotowe testy inteligencji, osobowości czy uzdolnień. Stosunkowo łatwo można samemu skonstruować potrzebne testy wiadomości oraz skalę szacunkowe, pomocne w dokonywaniu obiektywnej oceny kandydata w trakcie wywiadu. Nieco trudniejsze jest przygotowanie skal postaw kandydata w stosunku do interesującego nas problemu lub zjawiska. Podczas stosowania testów psychologicznych do celów selekcyjnych należy zwrócić uwagę na umiejętne dobranie rodzaju testu do badanych zjawisk. Jednak odpowiednio dobrane testy psychologiczne pozwalają na zebranie wielu dodatkowych informacji na temat cech i predyspozycji kandydata. Do stosowania testów jednak również należy podchodzić z dużą ostrożnością, zaleca konsultantka w Departamencie Management Consulting firmy KPMG Polska sp. z o.o. Justyna Tyborowska: “Oprócz właściwego doboru narzędzia, istotną rolę odgrywają umiejętności interpretacji jego wyników i odniesienia ich do sytuacji zawodowej, co wymaga praktyki. Testy psychologiczne użyte do celów selekcyjnych, to cenne narzędzie jedynie w rękach doświadczonego psychologa, posiadającego praktykę w biznesie i rozumiejącego jego zasady”. W procesie rekrutacji kandydatów na stanowisko przedstawicieli handlowych metodę diagnostyczną jaką są testy psychologiczne stosują zazwyczaj agencje doradztwa personalnego. Bierze się to stąd, iż to właśnie tam pracują ludzie potrafiący umiejętnie wykorzystać to narzędzie w procesie selekcyjnym. 1.6 Niekonwencjonalne sposoby doboru pracowników W psychologii nieustannie trwają poszukiwania sposobu, dzięki któremu udałoby się poznać psychikę człowieka w sposób pewny i gwarantowany. Poszukiwania te zaskakują kolejnymi odkryciami. A jednocześnie wraca do łask grafologia, astrologia, coraz częściej mówi się o wykorzystaniu psychoanalizy, a nawet prowadzone są badania krwi na okoliczność analizy osobowości. Metody te nie powinny być ignorowane, bowiem mogą dostarczać pewnych danych do generalnego opisu osobowości. Ich wadą jest brak “klucza” interpretacyjnego. Według tych specjalistów, którzy traktują metody niekonwencjonalne bardzo poważnie, metody klasyczne dają tylko ograniczony wgląd w rzeczywisty charakter i osobowość kandydatów, którzy niejednokrotnie stosują bardzo wymyślne sztuczki, by ukryć to, co zamierzają. Dlatego trafniejsze charakterystyki osobowości utrzymuje się stosując poza klasycznym i również te drugie, zwane niekonwencjonalnymi – twierdzą ich zwolennicy. A oto kilka z nich. Ekspertyza grafologiczna. Metoda ta cieszyła się znacznym powodzeniem we Francji, gdzie pracodawca niejednokrotnie wymagał złożenia napisanego odręcznie życiorysu, by poddać go analizie profesjonalnych grafologów. Grafologia była szczególnie ulubiona przez pracodawców, którzy chcieli mieć “gwarancję”, że przyszły pracownik jest rzeczywiście tym, za kogo się podaje. Grafolog żąda z reguły co najmniej kilku stron formatu A-4 bieżącego tekstu napisanego w różnych okresach życia. Najlepiej, jeżeli jest to tekst pisany piórem, a nie długopisem czy ołówkiem, w przypadku których znacznie trudniej ocenić naciskowość pisma. Pismo tekstowe ujawnia mentalność piszącego, toteż częściej słyszymy, że w ramach obowiązkowego interview z kandydatem prosi się go o odręczne napisanie tzw. autoraportu. Efektem ekspertyzy jest nierzadko wielostronicowe nakreślenie wizerunku psychologicznego kandydata. Analiza numerologiczna. Numerologia jest uważana za młodszą siostrę astrologii. Już w najstarszych przekazach znajdują się opisy uprawiania tej sztuki przez Japończyków, Chińczyków, Żydów. Dzisiaj numerologia przeżywa swój renesans (korzystają z tej metody m.in. BMW, P&G, Siemens, 3M, Quelle). Powstają agencje zajmujące się charakterystykami osobowości na podstawie analizy imienia i nazwiska i tzw. analizy numeru przeznaczenia. Twierdzi się, iż numer przeznaczenia leży u podstaw założeń genetycznych i podstawowych tendencji osobowości, podczas gdy analiza imienia i nazwiska wykorzystuje tendencje rozwoju osoby. Analiza astrologiczna. Analiza astrologiczna ukierunkowana na psychologiczną analizę kandydatów do pracy zaczyna interesować pracodawców. W niektórych kwestionariuszach osobowych znajduje się pytanie o dokładną datę urodzin (łącznie z godziną przyjścia na świat), Są pytania o kolejność urodzenia w rodzinie i inne, które sugerują , iż odpowiedzi zostaną poddane specjalistycznym analizom. Wariograf. Wykrywacz kłamstw służy jako aparat do badania lojalności, uczciwości pracowników. Urządzenie rejestruje procesy fizjologiczne, oddech, ciśnienie krwi, puls, stopień przewodzenia prądu elektrycznego przechodzącego przez skórę, itp. Raptowne zmiany tych parametrów podczas odpowiedzi na konkretne pytania pozwalają ustalić z dużym prawdopodobieństwem, że osoba nie mówi prawdy o sobie. Komputerowe sposoby doboru. Komputer kwalifikuje życiorysy kandydatów do dalszych etapów selekcji. Ponad ¾ z 500 największych koncernów w Stanach Zjednoczonych notowanych przez miesięcznik “Fortune” używa skanerów do wstępnej selekcji kandydatów. Wydrukowane życiorysy są wprowadzane do komputera. Pracodawca programuje komputer tak, by wyszukiwał najistotniejsze słowa i pojęcia wyrażone w życiorysach. Życiorys, które ich nie zawierają – odrzuca. Życiorysy znajdują się w centralnej bazie danych. Informację o najlepszych kandydatach na wolne stanowiska docierają do pracodawców w ciągu kilku minut. 40 firm pośrednictwa pracy w Wielkiej Brytanii oferuje swe usługi w sieci internetu. Rozbudowują bazy danych, gromadzą życiorysy, informacje o wolnych miejscach racy. Już teraz poszukujący pracy mogą przysłać swoje C.V. do bazy danych. Coraz realniejszy staje się pomysł założenia międzynarodowej bazy danych, do której każdy mógłby dołączyć swoją ofertę. Przez niektórych do niekonwencjonalnych metod doboru zalicza się również program kompleksowej, wieloczynnikowej metody doboru pracowników – Assessment Center. Metoda Assessment Center (Centrum Oceny) stanowi procedurę, opartą na systematycznym przeprowadzeniu ćwiczeń indywidualnych i grupowych, testów i zadań symulacyjnych, mających na celu potwierdzenie kwalifikacji do pełnienia określonej funkcji. Jest to metoda, polegająca na zebraniu dużej liczby danych o człowieku w warunkach zbliżonych do warunków rzeczywistych. Najogólniej można powiedzieć, że centrum oceny: - koncentruje się na badaniach zachowania; - wykorzystuje ćwiczenia symulujące sytuacje charakterystyczne dla danego zawodu lub stanowiska – mogą to być ćwiczenia indywidualne lub grupowe (zakłada się, że przyjęta w tego rodzaju symulacjach postawa jednostki odzwierciedla zachowanie w rzeczywistej sytuacji); - prócz ćwiczeń grupowych wykorzystują rozmowy i testy; - wyniki oceniają pod różnym kątem w odniesieniu do różnych wymogów pracy; - oceniają w tym samym czasie kilku kandydatów lub uczestników sesji, co daje możliwość wymiany poglądów osób biorących udział w ćwiczeniu; - przeprowadzając badania korzystają z rady i oceny kilku doświadczonych obserwatorów, co podnosi obiektywność opinii końcowej. Szczególnie cenne jest korzystanie z rad członków starszej kadry kierowniczej, których profesjonalizm i wiedza nie podlegają dyskusji. Osoby te powinny być starannie przygotowane do pełnionej funkcji W sprawnie prowadzonym centrum oceny można uzyskać znacznie lepsze prognozy przyszłych postępów kandydata niż na podstawie jedynie tradycyjnie uzyskanej – a więc na podstawie rozmowy kwalifikacyjnej czy kwestionariuszu – opinii kierowników liniowych lub personalnych. Zakończenie Metody przeprowadzania rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy, opisane w tej pracy, powinny w znaczny sposób obniżyć wskaźnik błędu w kosztownym procesie rekrutacji oraz wybrać właściwych ludzi, a odrzucić słabych. Doświadczenia działów personalnych potężnych międzynarodowych koncernów branży FMCG pokazują, iż gwarancją sukcesów są dobrze określone metody rekrutacji. Przyczyną zaś porażek bywa zbytnie poleganie na ryzykownym “kierowaniu się nosem”. Musimy również pamiętać, iż rekrutacja ma dwie strony. Czasami bywa tak, iż po bardzo intensywnej procedurze selekcji proponuje się kandydatowi pracę, a ten odrzuca ofertę. U podstaw takiego stanu rzeczy leżą błędy popełnione przez organizację w tej właśnie dziedzinie, w której chcą zatrudnić nowych pracowników – chodzi w tym momencie o nieumiejętność “sprzedania się”, tym razem, tych firm najlepszym kandydatom. Jedna z doskonałych metod, pozwalających uniknąć tego typu błędy, są specjalne programy kształcenia przyszłej kadry menedżerskiej, stosowane przez niektóre koncerny branży FMCG. Polegają one na tym, iż firmy docierają do studentów już na przykład trzeciego roku studiów, informują o formie oraz zachęcają do składania aplikacji. Istotnym jest iż w momencie analizy nadesłanych aplikacji bardziej zwraca się uwagę na potencjał człowieka czyli fakt jak szybko jest on w stanie przygotować się do stanowiska menedżera, a nie na to, jaką wiedzą specjalistyczną będzie dysponował po studiach. W momencie pozytywnego oceniania aplikacji, studenci są zapraszani na rozmowy kwalifikacyjne oraz całodniowe spotkanie finalne podczas którego sprawdzane są umiejętności kandydatów do pracy zespołowej i indywidualnej, zarówno w sytuacji testowej, jaki i rozwiązywania studium przypadku. Na tym etapie kandydat może wybrać sobie dział, w którym ewentualnie praca interesuje go najbardziej, a dokonuje tego m.in. na podstawie bogatych materiałów informacyjnych przedstawiających firmę. Następnie wybrane osoby łączą się w zespoły i planują wspólną pracę trwającą kilka miesięcy. Zwycięski zespół otrzymuj propozycję praktyk (najczęściej letnich), a po ich pozytywnym zakończeniu propozycję pracy. Najważniejszą zaletą tego typu programów jest to, iż w ciągu ich trwania ocenia się samą osobowość kandydata, jego umiejętności interpersonalne oraz zdolności analityczne. Ocena tych poszczególnych elementów czy sposobów zachowania decyzji zwykle o tym, czego firma może się w przyszłości spodziewać po kandydacie. Zaś co do wiedzy, to wychodzi się z założenia, iż jest to coś, co nabywa się w toku całej pracy i co można osiągnąć. Zastosowanie tego typu programu w procesie naboru i selekcji jest gwarantem tego, iż wszelkie decyzje, tak po stronie pracodawcy jak i pracownika, są praktycznie pozbawione elementu przypadkowości i zapewniaj 100% trafności każdego pociągnięcia personalnego. Bibliografia 1. Armstrong M. “Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Kraków 1998 2. Kostera M. “Zarządzanie personelem” W-wa 1997 3. Koźmiński A. “Zarządzanie. Teoria i praktyka” W-wa 1995 4. Sedlak K. “Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników” Kraków 1998 5. Stewart G. “Skuteczne zarządzanie sprzedażą” Kraków 1997 6. Zbigień-Maciąg L. “Marketing personalny” W-wa 1996 7. Kostecki M.J. “Rekrutacja przez telefon” Personel 2/97 8. Mirek D. “NA tropie epizodów” Personel 5/97 9. Popławska J. “Sztuka rekrutacji” Personel 10/96 10. Sidor-Rządkowska M. “Rekrutacja wewnętrzna-Jak pogodzić potrzeby firmy z aspiracjami pracowników” Personel 3(48) 11. Tyborowska J. “Selekcja czyli jak wybrać naprawdę dobrych kandydatów” Personel 11(56) 12. Zbiegień-Maciąg L. “Wariograf prawdę ci powie?” Personel 6/97 -------------------------------------------------------------------------------- Opracowano na podstawie: G. Stewart “Skuteczne zarządzanie sprzedażą” Kraków 1997 str. 124