Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Poniższy tekst jest w dużej mierze oparty na skrypcie Moniki Kostery “Podstawy organizacji i zarządzania”, książce &




Poniższy tekst jest w dużej mierze oparty na skrypcie Moniki Kostery “Podstawy organizacji i zarządzania”, książce "Zarządzanie. Teoria i praktyka" oraz innych źródłach. Rozwój koncepcji na temat organizacji i zarządzania Nurt klasyczny - Naukowe zarządzanie (Scientific Management) Nurt klasyczny - kierunek administracyjny. Biurokracja Biurokratyzm Kierunek administracyjny - H. Fayol Human relations Podejście systemowe Podejście sytuacyjne Funkcje zarządzania Planowanie Sposoby rozumienia strategii Popularne metody analizy strategicznej elementy strategii (wg modelu K. Obłója) Organizowanie - struktura jako podstawowe narzędzie organizowania Projektowanie struktury organizacji Motywowanie Kontrolowanie Kultura organizacji. Zarządzanie między kulturowe. Kultura organizacji Zarządzanie międzykulturowe - kultura jako zmienna niezależna (zewnętrzna) Rozwój koncepcji na temat organizacji i zarządzania Nurt klasyczny - Naukowe zarządzanie (Scientific Management) Przyczyna powstania - rosnące uprzemysłowenie, konieczność opracowania racjonalnych metod organizacji pracy, niska wydajność jednostkowa robotników. zasada Babbage’a - dzieląc proces pracy na części i przydzielając je do wykonania różnym osobom (w zależności od kwalifikacji, zdolności, wynagrodzenia) można obniżyć znacząco koszt uzyskania produktu. podział procesu pracy - rozdrobnienie całkowitego procesu pracy na sztucznie wyodrębnione części; należy odróżniać to pojęcie od podziału pracy (który jest zjawiskiem naturalnym) F.W.Taylor - inżynier, twórca kierunku zarządzanie naukowe; zajmował się usprawnieniem procesu i organizacji pracy, prowadził empiryczne badania czasu pracy, sposobu wykonywania pracy, doboru narzędzi. one best way - jeden, najlepszy sposób wykonania danego zadania; wg Taylora i jego zwolenników taki sposób istniał zawsze, należało jedynie odnaleźć go w sposób naukowy (przy użyciu metod empirycznych). H. Le Chatelier - francuski inżynier, propagator metod Taylora, człowiek, który “unaukowił tayloryzm”, popularyzator kierunku scientific management; autor cyklu działania zorganizowanego: 1. Przyjęcie określonego celu; cel ma być jedyny, ścisły, ograniczony i użyteczny, 2. Badanie środków i warunków działania: • prawo przyczynowości (determinizmu), • wyszczególnienie wszystkich czynników każdej czynności, • klasyfikacja czynników według ich ważności, • dokładne pomiary i określenie zależności liczbowej, • badania pracy (chronometraż), 3. Przygotowanie potrzebnych środków działania. 4. Wykonanie zamierzonej czynności stosownie do powziętego planu. 5. Kontrola osiągniętych wyników. Według Le Chatelier o tym, że tayloryzm jest metodą naukową decydują następujące jego cechy: 1. przyjęcie deterministycznej wizji świata (związki przyczynowo - skutkowe), 2. wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy dane zjawisko (jego przyczyn i czynników dodatkowych), 3. określenie stopnia ważności każdego czynnika (czyli stopnia jego wpływu na skutek), 4. przeprowadzenie pomiarów w celu ustalenia wzorów wiążących badane zjawiska z ich przyczynami. H.L. Gantt - współpracownik Taylora, autor wykresów (pozwalających porównywać faktyczny i planowany przebieg wykonania różnego typu prac) zwanych wykresami Gantta; stworzył premiowy system płac roboczych (ustalano normę i sposób jej osiągania; za osiągnięcie normy w sposób zgodny z instrukcją przysługiwała płaca + premia, zaś w przeciwmym wypadku pracownik otrzymywał jedynie płacę). H.Ford - amerykański przemysłowiec, twórca FORD Motor Company, przyczynił się do rozkwitu przemysłu samochodowego (poprzez wprowadzenie na szeroki rynek niedrogiego modelu Ford T). Jako pierwszy wprowadził w swoich zakładach taśmę montażową; stosował w praktyce metody scientific management, realizował produkcję masową. Charakterystyczne dla przedstawicieli tego nurtu było stosowanie naukowych metod pracy, z których na uwagę zasługuje m.in.chronometraż - pomiar czasu wykonania poszczególnych elementów w procesie pracy Homo oeconomicus - model człowiek zaczerpnięty z ekonomii klasycznej; na modelu tym opierał się model Taylora. Homo oeconomicus to człowiek, który kalkuluje korzyści i zawsze wybiera tę alternatywę, która przyniesie mu największe korzyści materialne. Człowiek ekonomiczny jest doskonale poinformowany i doskonale mobilny. Jego jedyną motywacją jest motywacja ekonomiczna. Przedstawiciele kierunku scientific management w sposób szczególny zajmowali się podziałem procesu pracy, efektywizacją poszczególnych jego części i wypracowaniem norm wykonywania pracy. Takie działania miały prowadzić do efektywizacji procesu pracy, zwiększenia wydajności. Należało odnaleźć jeden, najlepszy sposób wykonywania czynności, opisać go (np. w formie instrukcji) i nauczyć pracowników postępowania w zgodzie z owym sposobem. Ważną rolę odgrywało połączenie płac z wydajnością. Kierunek ten po raz pierwszy zastosował tzw. metody naukowe (eksperymenty, pomiary) do badania organizacji pracy. W efekcie zastosowania metod naukowego zarządzania wiele przedsiębiorstw znacząco poprawiło swoje wyniki (wielkość produkcji, zysk) – jako niezwykle skuteczny sposób na poprawę funkcjonowania przedsiębiorstw tayloryzm bardzo szybko zdobył uznanie i niezmirną popularność na całym świecie. Nurt klasyczny - kierunek administracyjny. Biurokracja M.Weber – socjolog niemiecki, szerokie zainteresowania; w teorii organizacji najważniejsze z jego prac dotyczą władzy oraz biurokracji. władza legalna - zakłada posłuszeństwo wobec prawa ustanowionego, bezosobowego porządku; osoby sprawujące władzę legalną mają prawo do egzekwowania posłuszeństwa tylko pod warunkiem istnienia formalnej podstawy wydawanych przez nie poleceń; posłuszeństwo może być egzekwowane tylko w zakresie władzy urzędu; biurokracja - typ idealny organizacji opartej na władzy legalnej W praktyce “typy idealne” raczej nie występują - rzeczywistość może być mniej lub bardziej zbliżona do typu czystego. Cechy biurokracji wg Webera: • ciągłość organizacyjna funkcji, • ściśle wyznaczona sfera kompetencji, • hierarchia, • sprawowanie urzędu regulują zasady i normy; ich racjonalne stosowanie wymaga wyszkolenia, • członkowie aparatu administracyjnego są całkowicie pozbawieni prawa własności środków produkcji i administrowania, • nie jest możliwe zawłaszczanie stanowiska urzędowego, • akty administracyjne, decyzje i zasady są sformułowane i utrwalone na piśmie. Urzędnicy w organizacji biurokratycznej są osobiście wolni, podlegają przepisom, przysługuje im prawo do wynagrodzenia i emerytury, nie mają prawa własności środków administrowania. Biurokracja to typ organizacji całkowicie wolnej od osobistych związków pomiędzy pracownikami (a zwłascza przełożonym i podwładnymi). Ludzie nie wchodzili w skład organizacji - w skład organizacji wchodziły pełnione przez nich funkcje. Biurokratyzm Biurokracja często kojarzy się z czymś odmiennym niż opisany powyżej model - który z założenia jest sprawny, zapewnia obiektywizm. Szybko stało się jasne, że model ten jest tak skonstruowany, że w praktyce nieuchronnie prowadzi do działań dalekich od ideału. Zjawisko to określane jest mianem Biurokratyzmu. biurokratyzm - dysfunkcje działania organizacji opartej o zasady typu idealnego - biurokracji W praktyce organizacje biurokratyczne działają na zasadzie błędnego koła. Poniżej przedsstawiono jedno z typowych błędnych kół (opisane przez Selznicka i Gouldnera) błędne koło - oparte jest na zasadzie dodatniego sprzężenia zwrotnego, początkowa zmiana w określonym kierunku (np. wydanie nowego przepisu) powoduje w efekcie jeszcze większą zmianę w tym samym kierunku (np. wydanie wielu kolejnych przepisów); w miarę upływu czasu zjawisko, z jakim mamy do czynienia potęguje się (mechanizm "kuli śniegowej). Przesunięcie celów biurokracji - w praktyce biurokracja prędzej czy później narażona jest na: 1. autonomizację - zamianę środków działania (głównie przepisów) w cel 1. wzmocnienie wtórne - nagradzanie za działanie nie prowadzące do celu (ale za to zgodne z przepisami) powoduje przesunięcie celów - uznanie działania nagradzanego za cel sam w sobie mechanizmy powodujące mnożenie przepisów: 1. motywacja pracowników, 1. wielofunkcyjność przepisów (każdy przepis jest w pewnym stopniu ogólny - nieuchronne jest powstawanie przepisów szczegółowych, uściślających) wyuczona nieudolność - brak elastyczności działania, kurczowe trzymanie się przepisów, niedostosowanie reakcji organizacji do tego, co dzieje się w otoczeniu, mitręga kancelaryjna - wydłużenie procesów decyzyjnych; niemożność rozstrzygnięcia jakiejkolwiek sprawy (a już na pewno niemożność jej załatwienia w “przyzwoitym” czasie. W praktyce biurokracja nieuchronnie prowadzi do biurokratyzacji. Kierunek administracyjny - H. Fayol H. Fayol - inżynier francuski, zajmował się (w praktyce a później w teorii) administrowaniem (zarządzaniem) organizacjami; postulował podział pracy administracyjnej Fayol opracował między innymi zasady zarządzania: 1. podział pracy 1. autorytet 2. dyscyplina 3. jedność rozkazodawstwa 4. jednolitość kierownictwa 5. podporządkowanie interesów osobistych interesom ogółu 6. wynagrodzenie 7. centralizacja (dobranie odpowiedniego “stopnia” centralizacji) 8. hierarchia 9. ład 10. ludzkie traktowanie pracowników 11. stabilizacja personelu 12. inicjatywa 13. zgranie personelu droga hierarchiczna - droga służbowa; droga, którą pokonuje informacja (także polecenia, zapytania itd.) w organizacji przechodząc kolejno przez wszystkie szczeble kładka Fayola - umożliwia skrócenie drogi służbowej; kierownicy równorzędni niższych szczebli mogą nawiązać ze sobą więź bezpośrednią; kładka Fayola możliwa jest gdy kierownicy ci otrzymają odpowiednie upoważnienie od swoich przełożonych oraz gdy niezwłocznie po osiągnięciu porozumienia powiadomią o tym przełożonych (wtedy zasada drogi służbowej będzie uszanowana) Określił też funkcje, jakie powinno wypełniać każde przedsiębiorstwo (funkcje przedsiębiorstwa): 1. techniczne (produkcja) 1. handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana) 2. finansowe (pozyskiwanie kapitału, obroty) 3. ubezpieczeniowe (ochrona ludzi i majątku) 4. rachunkowe (sporządzanie bilansów, statystyka, działania związane z cenami) 5. administracyjne (zarządzanie) Fayol zauważył, że praca kierownika wymaga równoległego sprawowania wielu zadań (funkcje zarządzania): 1. prognozowanie 1. organizowanie 2. koordynowanie 3. rozkazywanie 4. kontrolowanie Obecnie mówi sie raczej o nieco innych funkcjach zarządzania, na przykład: 1. planowanie 2. organizowanie 3. motywowanie 4. kontrolowanie Fayol jako pierwszy podjął próbę podzielenia tego, co do tej pory traktowano jako rzecz nierozerwalną - procesu zarządzania (administracji) przedsiębiorstwem (przed nim próbowano dzielić czynności związane z produkcją - scientific management, a także czynności związane z pomocniczą działalnością biurową). On też pierwszy podkreślał potrzebę szkolenia kierowników z zakresu zarządzania. Niewątpliwą zasługą Fayola było też zaoferowanie praktyce spójnej teorii zarządzania opisującej wspólne cechy zarządzania (w odniesieniu do wszystkich organizacji). Human relations E. Mayo - uczony pochodzenia australijskiego, z wykształcenia psycholog, znaczną część życia spędził w Stanach Zjednoczonych (Harvard); prowadził (z grupą współpracowników) badania nad wydajnością w przedsiębiorstwach (fabryka włókiennicza koło Filadelfii i zakłady Western Electric w Hawthorne). Jego eksperymenty, prowadzone zgodnie z założeniami Tayloryzmu nie dały oczekiwanych rezultatów, Mayo zaczął więc poszukiwać nowego czynnika determinującego wydajność; w tym celu przeprowadził wywiady z 20 000 pracowników. Podstawowym wnioskiem z badań było stwierdzenie faktu, że człowiek posiada nie tylko potrzeby natury materialnej; równie ważne są jego potrzeby związane z funkcjonowaniem w ramach grupy. efekt Hawthorne - wydajność rośnie, gdy zwróci się uwagę na potrzeby społeczne pracowników Człowiek społeczny- człowiek - istota społeczna, motywacja społeczna gra dla niego co najmniej tak ważną rolę jak motywacja ekonomiczna; motywacja ekonomiczna gra kluczową rolę na początku, przy wyborze pracy, później zaczyna dominować motywacja społeczna Grupa - składa się z dwóch lub więcej osób, pomiędzy którymi sachodzą interakcje, które mają wspólne cele, normy i wartości oraz system sankcji za nieprzestrzeganie owych norm. grupa formalna - grupa wyodrębniona na podstawie formalnego podziału organizacji, struktury formalnej grupa nieformalna - grupa powstała w wyniku spontanicznego nawiązania kontaktów przez pracowników w miejscu pracy przywódca formalny - formalny przełożony (kierownik, brygadzista itp.) przywódca nieformalny - osoba ciesząca się szacunkiem i zaufaniem grupy, spontanicznie obrana jej “przełożonym” Przedstawiciele Tayloryzmu byli zdania, że grupy nieformalne są dla funkcjonowania organizacji zjawiskiem niekorzystnym, wręcz groźnym. Przywódców nieformalnych, zasadniczo, należało zwalniać. Wyznawcy Human Relations twierdzili coś odwrotnego - grupy nieformalne były zjawiskiem nieformalnym, które umiejętnie wykorzystane mogło przynieść korzyść organizacji; przywódca nieformalny był zaś dobrym kandydatem do tego, by z czasem objąć funkcję przywódcy formalnego. modele człowieka wg D. McGregora (1960): • teoria X - człowiek (pracownik) jest ze swej natury leniwy i oporny, nie lubi pracy, nie jest też szczególnie inteligentny, choć zdolny jest do racjonalnych kalkulacji; do pracy trzeba go zmuszać, nie lubi wykazywać inicjatywy (wg McGregora takie założenia leżały u podstaw kierunku Scientific Management) • teoria Y - człowiek to istota inteligentna, pracowita; praca jest dla niego rzeczą naturalną, nie boi się odpowiedzialności (wg McGregora takie założenia leżały u podstaw kierunku HR) Modele człowiek McGregora uznawane są za tzw. samo spełniające się przepowiednie - pracownik z czasem staje się taki za jakiego uznaje go jego przełożony (a w każdym razie jego zachowanie zawsze będzie odbierane w sposób jednoznaczny). Jeżeli kierownik uważa, że jego podwładny jest leniwy i nie lubi pracy (teoria X) - pracownik właśnie taki się stanie (tak przynajmniej mówi “klasyczna” teoria) główne założenia kierunku HR - człowiek posiada złożone potrzeby, aby mógł pracować wydajnie, należy dążyć do tego aby potrzeby te były zaspokojone; przedstawiciele HR zauważyli, że w pewnym momencie samo zastosowanie zasad zarządzania naukowego przestaje wystarczać (wydajność nie rośnie w nieskończoność) - trzeba sięgnąć po inne sposoby, zainteresować się pracownikiem nie tylko jako wykonawcą pracy, ale także - człowiekiem. W momencie powstania kierunku HR - w latach 20 - 30 naszego stulecia, w praktyce wciąż triumfował tayloryzm, szeroko propagowano zasady naukowego zarządzania. Pierwsze rozczarowania metodami SM dopiero (sporadycznie) zaczęły się pojawiać. Kierunek HR okres swojego rozkwitu przeżył po II wojnie, wtedy znacznie rozwinięto teorie związane z motywacją, potrzebami człowieka, przywództwem itd. Podejście systemowe geneza podejścia (skrót) - dominujący w nauce paradygmat kartezjański (zakładający poznawalność rzeczywistości, powszechność związków przyczynowo - skutkowych i możliwość zbadania całości poprzez zbadanie jej części) doprowadził do tego, że poszczególne dyscypliny naukowe znajdowały się w sporej izolacji od siebie (odrębny język, “hermetyczność” zainteresowań badawczych). Pojawiało się coraz więcej problemów których nie można było rozwiązać na gruncie jednej, wąskiej dyscypliny. wiele dyscyplin analizowało te same problemy nie wymieniając się spostrzeżeniami (lub nawet o tym nie wiedząc). Podejście systemowe narodziło się jako reakcja na postępującą specjalizację i brak komunikacji różnych dziedzin. Jeden z prekursorów podejścia systemowego, L.von Bertalanffy (biolog) w latach 50 stwierdził, że organizmy żywe, a także organizacje są skomplikowanymi systemami. Systemowcy twierdzili, że całość to coś więcej niż suma części, aby można było powiedzieć coś o “całości” należy badać nie tylko części, ale także powiązania pomiędzy nimi, kontekst. Podstawowymi założeniami podejścia systemowego są stwierdzenia głoszące że: • wszystko jest ze wszystkim powiązane, • nic z niczego nie wynika w sposób prosty - nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich konsekwencji jakiegokolwiek zjawiska/ działania. organizacja jako system (wg R.L. Ackoffa) - organizacja to system zachowujący się rozmyślnie (sam formułuje swoje cele i dobiera środki do ich realizacji), zawierający co najmniej 2 zachowujące się rozmyślnie składniki mające wspólne zamierzenie. Ze względu na to zamierzenie zachodzi w systemie funkcjonalny podział pracy; funkcjonalne składniki systemu mają na wzajemne zachowanie odpowiadać (w formie obserwacji albo łączności). Przynajmniej jeden składnik pełni funkcje kontrolno - kierownicze. synergia - elementy systemu wchodząc ze sobą w relacje wytwarzają nowe wartości, nowe jakości (2+2=5, lub jak kto woli 6). Przedstawiciele ujęcia systemowego patrzą na organizację jako na całość niedekomponowalną - nie można jej rozłożyć na proste części i badając je wyciągnąć uprawnione wnioski co do całości. Podstawowe zasady systemowe: • koncepcja systemu otwartego - systemy żywe (a także organizacje) prowadzą ciągłą wymianę zasileń z otoczeniem, • homeostaza - samoregulacja, zdolność do utrzymania równowagi; odchylenia od normy są korygowane (ujemne sprzężenie zwrotne), • entropia - rozpad, podlegają mu systemy zamknięte; negentropia - systemy otwarte mają zdolność do zachowania swego stanu zorganizowania na tle otoczenia, systemy otwarte powstrzymują procesy i tendencje entropijne, • ekwifinalność - istnieje wiele sposobów osiągnięcia określonego celu w systemie otwartym (w systemie zamkniętym jest jeden sposób), • ewolucja systemu - zdolność systemu do ewolucji zależy od umiejętności rozwoju bardziej złożonych form zróżnicowania wewnętrznego i integracji podsystemów; organizacje mogą podlegać ewolucji wraz ze zmianą otoczenia; • niezbędna różnorodność - wewnętrzny mechanizm regulacji musi być tak co najmniej tak złożony jak otoczenie, w którym system funkcjonuje, • modelowanie - przedstawienie rzeczywistości (lub jej części) przy pomocy upraszczającego modelu, który umożliwia opis, badanie i przewidywanie przyszłych zachowań. organizacja jako system społeczno techniczny (model Leavitta) Cele Ludzie podsystem społeczny Technologia Struktura podsystem techniczny Otoczenie Podsystem społeczny organizacji jest probabilistyczny, jego zachowanie możemy przewidzieć jedynie z pewnym prawdopodobieństwem. Podsystem techniczny jest konkretny i deterministyczny. Organizacja jako całość jest probabilistyczna. Tak widziana organizacja jest organiczną całością - zmiany w jednym z podsystemów nieuchronnie pociągają za sobą zmiany w innych. Na pewnym etapie swego rozwoju podejście systemowe przeżywało kryzys - systemowcy tworzyli zbyt skomplikowane obrazy/ modele rzeczywistości; ich dzieła zawierały “tony” różnego rodzaju obliczeń, zestawień. W tej chwili obserwować można pewien renesans podejści (dynamika systemowa). Podejście sytuacyjne Jest to swoista kontynuacja podejścia systemowego, szczególną rolę zwraca się tutaj na fakt, iż nie ma uniwersalnych prawd i rozwiązań, nie istnieje one best way, żadna ze szkół zarządzania nie była “jedynie słuszna” - wszyscy mieli po trosze rację. Podstawowe założenia podejścia - relatywizm, pragmatyzm przy doborze rozwiązań. Przy tworzeniu rozwiązań należy brać pod uwagę uwarunkowania sytuacyjne: • wewnętrzne - związane z organizacją, jej specyfiką, jej podsystemami; • zewnętrzne - związane z otoczeniem organizacji. Jedną z największych zasług podejścia sytuacyjnego było zwrócenie uwagi na otoczenie organizacji i jego wpływ na kształt i działanie org. Organizacja powinna dostosowywać się do otoczenia, w zależności od sytuacji w jakiej się znajduje. W różnych okresach czasu i w różnych sytuacjach różne rozwiązania mogą okazać się najlepsze dla organizacji. Zależności pomiędzy strukturą organizacji a otoczeniem badali Burns i Stalker (początek lat 60): Otoczenie: Struktura: stabilne • mechanistyczna zmienne • przejściowa burzliwe • organiczna Możemy wyróżnić otoczenie bliższe (celowe) - specyficzne dla danej, konkretnej organizacji i dalsze (ogólne) wspólne dla firm w danej branży, na danym terenie itp. Wymiary otoczenia ogólnego (PEST): • polityczno - prawne (system polityczny, ilość przepisów, aktualność norm prawnych, dostosowanie przepisów do potrzeb organizacji, stabilność itp.), • ekonomiczne (system finansowo - bankowy, cechy gospodarki, bezrobocie, inflacja, stopy procentowe itd.) • społeczno - kulturowe (normy, wartości, wierzenia itp.) • technologiczne (postęp, patenty, wynalazki itp.) Funkcje zarządzania Planowanie W tym miejscu zostanie poruszony tylko jeden aspekt tej funkcji - formułowanie strategii. Strategia - przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia firmie przewagę na rynku (K. Obłój, 1994). Sposoby rozumienia strategii H.Mintzberg, jeden z największych autorytetów w zakresie strategii i zarządzania strategicznego stwierdził, że w praktyce strategię można rozumieć na 5 różnych sposobów (5P strategii): • plan Plan jest to projekt przyszłego, przewidywanego działania organizacji, ujęty w postaci zbioru rozłożonych w czasie działań. W zależności od zakresu rozróżniamy plany operacyjne, taktyczne i strategiczne. Plany powinny być formułowane na podstawie prognoz, czyli przewidywań przyszłych zdarzeń opartych na racjonalnych przesłankach i specjalnych metodach (statystyka, badania operacyjne itd.) Na proces planowania w organizacji składa się szereg różnego rodzaju decyzji (ciąg decyzji); dotyczą one: • definicji celów, • diagnozy aktualnej sytuacji (tutaj przydatna może być np. analiza SWOT), • określenia okoliczności sprzyjających realizacji celów i okoliczności jej niesprzyjających, • określenia kierunków i zasad działania. Możemy mówić o kilku wymiarach procesu planowania (a co za tym idzie wyróżniać kilka rodzajów planów) - są to: czas (np. plany długookresowe i plany krótkookresowe), elementy (np. statut, strategia, polityka, procedury itd.), przedmiot (np. produkcja, finanse, marketing), układ organizacyjny (np.korporacja, filie, wydziały, komórki), charakterystyki (np. złożoność, elastyczność, jawność, wymierność itd.). Wymiary te tworzą tzw. pajęczynę planistyczną (źródło: A.K.Koźmiński, 1975). • manewr strategiczny (ploy) - tak rozumiana strategia polega na zmyleniu przeciwnika, “ograniu” go, zastosowaniu sprytnego wybiegu. Przeciwnik wprowadzony w błąd nie spodziewa się naszego “ataku” i daje się pokonać w sposób nieco łatwiejszy, niż działoby się to normalnie. • wzorzec (pattern) - tak rozumiana strategia kształtowana jest w organizacji bardzo powoli i selektywnie; prowadzi do powstania zestawu wzorców działania, które są “gotowe do wykorzystania” wtedy, gdy wymaga tego sytuacja. Rozwiązania trafne są powielane (zachowujemy się w określony sposób, ponieważ w przeszłości przyniosło nam to korzyści; tak rozumiana strategia może być porównana z książką kucharską “ten przepis z powodzeniem stosowała już Babcia Alina” lub z instrukcją programu komputerowego “gdy na ekranie pojawi się napis fatal error, możesz zrobić to i tamto, ale najlepiej kup sobie nowy komputer’) • pozycja na rynku (position) - strategia rozumiana jako pozycja na rynku została szeroko opisana m.in. przez M. Portera (radzę państwu zapamiętać to nazwisko, pojawi się ono jeszcze na bardzo wielu przedmiotach podczas tych studiów). Lektura poszerzająca wiadomości na tan temat: M. Porter, “Strategia konkurencji”, PWE 1992, rozdz.2 s.50 - 62, Zdaniem M. Portera firma działająca w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym musi zdecydować się na wybór jednej z trzech strategii (zróżnicowanie, lider kosztowy, koncentracja). Wybierając określoną strategię wybiera zarazem źródła swojej przewagi konkurencyjnej (będzie chciała pokonać konkurentów wysoką jakością oferowanych wyrobów bądź też niskim kosztem ich wytworzenia; skieruje swoje produkty na rynek szeroki bądź wąski, wyspecjalizowany). Brak zdecydowania może spowodować “ugrzęźnięcie”, a co za tym idzie porażkę firmy. W praktyce rzadko kiedy możemy precyzyjnie zaszufladkować działania firmy w którejś z podanych kategorii. Model Portera minimalizuje także znaczenie czynników niematerialnych i nie uwzględnia roli przypadku, intuicji, które często w praktyce mają duże znaczenie. Poniżej przedstawiam nieco zmodyfikowaną koncepcję: Strategie rynkowe wg M.Portera Przewaga konkurencyjna Niższe koszty Zróżnicowanie Obszar Szeroki Lider kosztowy Zróżnicowanie (marka) Konkurencji Wąski Nisza Nisza (marka ekskluzywna) • tożsamość organizacji (perspective) - tak rozumiana strategia organizacji wynika z kultury organizacyjnej, przestrzeganych w danej organizacji norm i wartości. Taka strategia stosowana jest niekiedy jedynie częściowo świadomie. “Zachowujemy się tak, bo to leży w naszej naturze” (a więc nie tak jak w przypadku strategii rozumianej jako pattern, kiedy to zachowywaliśmy się w określony sposób, gdyż to się już sprawdziło), “takie panują u nas zwyczaje, że łysych klientów nie obsługujemy” itp. Popularne metody analizy strategicznej analiza SWOT Silne i słabe strony organizacji (SW) - diagnoza Szanse i zagrożenia, które mogą wystąpić w otoczeniu (OT) - prognoza Obszary • Marketing • Finanse i rachunkowość • Personel • Technologia/ produkcja • Organizacja i zarządzanie Zmiany polityczne i ekonomiczne Zmiany społeczne Zmiany technologiczne, materiałowe Zmiany organizacji konkurencyjnych i współdziałających Analiza SWOT, przykładowa literatura: - “Zarządzanie. Teoria i praktyka”, rozdział K. Obłója i M. Trybuchowskiego (fragment), - K. Obłój, “Strategia sukcesu firmy”, PWE 1993, s. 114 - 120. Analiza SWOT to metoda niezbyt skomplikowana, a przy prawidłowym zastosowaniu umożliwiająca kompleksową i w miarę dogłębną analizę firmy i jej związków z otoczeniem. Analiza SWOT stanowi dobrą podstawę budowania strategii organizacji. Należy pamiętać o tym, aby: • analiza nie była zawieszona w próżni - musimy porównywać się do kogoś (do wizerunku firmy idealnej, do najlepszej firmy w branży, do “poziomu przeciętnego”), • musimy wyznaczyć istotne obszary poszukiwania silnych/słabych stron (np. ustalamy, co w danej branży jest kluczowym czynnikiem sukcesu; jeśli są to np. kwalifikacje personelu i wygląd zewnętrzny produktu, to nasze silne i słabe strony lokujemy w tych obszarach), • dobrze jest podjąć próbę kwantyfikacji naszych SW, • przy analizie OT musimy położyć szczególny nacisk na najbardzie istotne dla organizacji wymiary otoczenia (np. wymiar prawny może okazać się mało istotny, a wymiar kulturowy - kluczowy), • w poszczególnych wymiarach otoczenia identyfikujemy główne tendencje i trendy, określając równocześnie prawdopodobieństwo ich zajścia; dopiero wtedy zastanawiamy się, czy dana tendencja jest dla nas szansą czy zagrożeniem (a może i tym i tym po trosze). Analiza SWOT, w swych założeniach, ma służyć uświadomieniu kierownictwu/konsultantom aktualnej pozycji firmy, tak aby przy budowie strategii można było oprzeć się na rzeczywistych silnych stronach. Inne popularne metody analizy dotyczą między innymi produktów (np. BCG), otoczenia (PEST, analiza pięciu sił) itd. elementy strategii (wg modelu K. Obłója) Domena działania - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje produkty/ usługi. (domena określa “tożsamość firmy” - jej rynek i klientów) przewaga strategiczna, przewaga konkurencyjna - sposób na pozytywne odróżnienie się od konkurencji (np. najniższe ceny na rynku, najwyższa jakość, najlepsza obsługa i serwis) Cele strategiczne - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w danych okresach (np. podwojenie wielkości sprzedaży w następnym roku kalendarzowym) Funkcjonalne programy działania - przełożenie strategii na konkretne działania, określenie jak mamy osiągnąć założone przez nas cele. Organizowanie - struktura jako podstawowe narzędzie organizowania struktura organizacyjna - narzędzie organizowania; elementy organizacji i powiązania między nimi. Struktura zarazem łączy i dzieli organizację: • łączy ludzi i działania umożliwiając efektywną realizację zamierzonego celu, • dzieli - władzę, informacje, prestiż i autorytet, zadania, pieniądze i inne zasoby itd. więzi organizacyjne - powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji, zasadniczo rozróżniamy więzi: • liniowe (hierarchiczne, służbowe) - wyrażają formalne podporządkowanie: przełożony - podwładny; • funkcjonalne (doradcze) - obowiązkowe lub dobrowolne służenie radą innym członkom organizacji, • techniczna - zależność jednostek biorących udział w jednym procesie technologicznym, stosujących tę samą technologię (np. robotnicy przy taśmie), • informacyjne - przepływ informacji pomiędzy jednostkami organizacji. schemat organizacyjny - sposób graficznego przedstawienia struktury organizacji. Obrazuje zakres działalności organizacji, kryteria podziału organizacji, zasięg i rozpiętość kierowania, więzi i drogi służbowe, stopień centralizacji/ decentralizacji. Projektowanie struktury organizacji Aby organizacja mogła funkcjonować sprawnie niezbędne jest także zapewnienie odpowiednich mechanizmów koordynacyjnych. Można wyróżnić pięć takich mechanizmów, które jego zdaniem opisują podstawowe sposoby koordynacji używane obecnie przez organizacje. Są to: • wzajemne dostosowywanie się, • bezpośredni nadzór, • standaryzacja procesu pracy, • standaryzacja wyników, • standaryzacja umiejętności i wiedzy. Projektując strukturę należy wziąć pod uwagę - stanowiska pracy, sposoby łączenia ich w większe jednostki, ustalenie rozpiętości kierowania i rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych. 1. Projektowanie stanowiska pracy: podział procesu pracy - specjalizacja, określenie ról organizacyjnych Pierwszy krok w projektowaniu struktury organizacyjnej stanowi konstrukcja indywidualnych ról organizacyjnych, a więc uporządkowanie pozycji w organizacji według zasad podziału procesu pracy. Ten krok dotyczy niemal wszystkich organizacji - niezależnie od ich wieku i wielkości, konieczność podziału procesu pracy nie zachodzi przecież jedynie w organizacjach "jednoosobowych". Musimy więc rozdzielić proces pracy pomiędzy poszczególne stanowiska. W tym miejscu musimy wziąć pod uwagę kilka czynników - specjalizację (zakres obowiązków+, formalizację, sposoby szkolenia i socjalizacji. Stopień formalizacji to innymi słowy stopień w jakim czynności w organizacji uregulowane są przez dokumenty i przepisy. Formalizacja może także następować poprzez technologię i procedury wykonywania pracy. Pewien stopień formalizacji jest niezbędny w każdej organizacji, formalizacja stwarza bowiem ogólne ramy działania pracowników. Nie można jednak podać uniwersalnych wskazówek dotyczących jak dużo powinno być organizacyjnych przepisów, procedur i jak szczegółowe powinny one być. Taka decyzja zawsze musi być podjęta w odniesieniu do konkretnej sytuacji. Przy tworzeniu stanowisk pracy należy wziąć pod uwagę następujące generalne zasady: • równoważenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, • przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej informacji potrzebnych do podjęcie tejże decyzji, • przystosowalność - przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika tak by zadania mogły być należycie wykonane a kwalifikacje pracownika w odpowiednim stopniu wykorzystane, • optymalna specjalizacja, • należyta szczegółowość - wyraźne rozgraniczenie zadań poszczególnych stanowisk, • automatyczne zastępowanie nieobecnych, • dobór narzędzi i wyposażenia; przystosowanie stanowiska do przebiegu ruchów i do cech pracownika, • rozwój, • minimum decentralizacji (na początku tworzenia stanowisk - skutki podejmowanych decyzji nie powinny wykraczać poza stanowisko). 1. Grupowanie stanowisk - kryteria 1. Funkcje Najczęściej spotykanym kryterium podziału są funkcje przedsiębiorstwa (te, o których mówił Fayol, lub nieco zmodyfikowane: produkcja, sprzedaż, f. finansowa itd.); struktura oparta na grupowaniu funkcjonalnym (zwana także klasyczną) według teoretyków powinna być stosowana raczej w niewielkich organizacjach (w praktyce różnie z tym bywa); zaletą tej struktury jest stosunkowo łatwy nadzór - każdy kierownik musi być specjalistą jedynie w ograniczonym zakresie umiejętności. Za podstawową wadę struktury funkcjonalnej uznaje się jej niską elastyczność (szczególnie widoczne jest to w przypadku większych organizacji), wydłużanie procesów decyzyjnych, trudności związane z koordynacją (izolacja poszczególnych pionów). 2. Produkty Grupowanie ze względu na produkty stosowane jest często wtedy, gdy przedsiębiorstwo produkuje kilka różnych, znaczących produktów (lub grup produktowych); w jednym pionie grupowane są te produkty, które wymagają podobnej technologii produkcji i zbliżonych metod marketingu; struktura taka jest stosunkowo elastyczna, a przy tym dość prosta. Wadą tego typu struktury jest m.in. to, że wymaga dublowania specjalistów (a to może zwiększać koszty). Struktura produktowa jest stosunkowo elastyczna i pozwala na szybkie przystosowanie się do zmian. Struktura taka powoduje ponadto, że całość wiedzy, umiejętności i zasobów potrzebnych do wytworzenia i sprzedania danego produktu (usługi) zgrupowana jest w jednym miejscu. 3. Regiony Grupowanie ze względu na regiony działania, tzw. struktura geograficzna występuje, gdy organizacja działa na kilku istotnych obszarach (niewielki sens ma w większości przypadków tworzenie struktury geograficznej wtedy, gdy firma na jednym rynku sprzedaje 99% swojej produkcji, a na trzech pozostałych 1%, cała produkcja zaś ulokowana jest na pierwszym z wymienionych rynków). Tego typu grupowanie jest logiczną konsekwencją dążenia do tego, by lokalizować zakłady blisko źródeł surowców, głównych rynków lub głównych źródeł odpowiedniej siły roboczej. Tego typu strukturę posiada większość przedsiębiorstw działających na skalę ponadnarodową. Takie struktury można odnaleźć także w administracji (podział na województwa czy powiaty). Struktura taka sprzyja szybkiemu dostosowywaniu się do warunków lokalnych. 4. Technologia Grupowanie ze względu na stosowane technologię, tzw. struktura technologiczna, zazwyczaj pojawia się wówczas, gdy proces wytwarzania w organizacji oparty jest na kilku odmiennych technologiach (lub fazach procesu produkcyjnego). Struktura ta jest nieco zbliżona do struktury funkcjonalnej (jest w pewnym sensie jej odmianą). 5. Klienci Grupowanie ze względu na klienta/rynek, taka struktura występuje wtedy gdy organizacja kieruje swoje wyroby na różne rynki, do odmiennych typów nabywców. Niekiedy podział ten może być niemal tożsamy z opisanym powyżej podziałem wg regionów. 6. Czas pracy Grupowanie ze względu na czas pracy, występuje w organizacjach pracujących w systemie zmianowym (tam, gdzie praca odbywa się w zespołach). Grupowani są ludzie pracujący w tym samym czasie (np. w szpitalach, restauracjach, barach szybkiej obsługi, a także w fabrykach pracujących na zmiany). 7. Wiedza i umiejętności Tego typu grupowanie występuje w jednostkach, w których szczególną wagę przywiązuje się do wiedzy lub metod pracy, typowym przykładem może być tutaj szkoła wyższa - z podziałem na wydziały, a dalej katedry, instytuty itp. 8. Mieszane kryteria grupowania W jednej organizacji możemy spotkać się z różnymi kryteriami podziału (na różnych szczeblach), np. na samej górze może występować podział ze względu na produkty, a w obrębie tak wydzielonych jednostek np. podział funkcjonalny. Taka sytuacja jest w praktyce bardzo częsta. 9. Struktury macierzowe Możemy także spotkać się z zastosowaniem więcej niż jednego kryterium na jednym szczeblu - jest to tzw. struktura macierzowa. W takim przypadku na istniejącą strukturę funkcjonalną lub np. geograficzną "nałożona" zostaje dodatkowa sieć menedżerów koordynujących realizację określonych zadań. Organizacje macierzowe zmierzają do ułatwienia porozumiewania się ze sobą różnych specjalistów funkcjonalnych. W strukturze takiej pracownicy mają w istocie 2 szefów. Struktura taka jest elastyczna, ale konfliktogenna. Struktura macierzowa może niekiedy powodować, że ludzie czują się zagrożenie nie posiadając jednego, precyzyjnie określonego działu i kierownika, z którym mogliby się utożsamiać. 2. Wielkość jednostek organizacyjnych - zasięg i rozpiętość kierowania Po zaprojektowaniu stanowisk i odpowiednim ich pogrupowaniu, kolejną rzeczą, którą należy ustalić projektując strukturę organizacyjną jest wielkość poszczególnych komórek organizacyjnych oraz ilość szczebli w hierarchii organizacji. Ustalając zasięg i rozpiętość kierowania należy wziąć pod uwagę typ organizacji, rodzaj wykonywanej pracy i stosowaną technologię, kwalifikacje przełożonych i podwładnych a także ich preferencje. 3. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych Ostatnimi parametrami, które zostały do zaprojektowania są sposób rozmieszczenia władzy i uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególnymi stanowiskami w organizacji, w szczególności decyzje dotyczące rozmieszczenia uprawnień, sposobu delegacji władzy i stopnia centralizacji organizacji. Jest to chyba najbardziej złożone z omawianych dotychczas zagadnień. Ponadto warte podkreślenia jest, że właśnie ten etap projektowania organizacji rodzić może w praktyce najwięcej konfliktów - z władzą bowiem nierozerwalnie złączone są osobiste cele i ambicje uczestników organizacji, które nie zawsze muszą pokrywać się z celami samej organizacji. 1. Delegacja władzy Delegacja jest to proces, w wyniku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień (w literaturze często przyjmuje się, że delegacja to takie przekazanie odpowiedzialności i uprawnień, które ma charakter jedynie czasowy, zazwyczaj dotyczy określonego zadania; jest to przekazanie uprawnień konkretnej osobie). Teoretycznie proces delegowania uprawnień obejmuje trzy kroki: przydzielenie obowiązków, przyznanie uprawnień i stworzenie odpowiedzialności za wyniki. Aby delegacja uprawnień była efektywna, powinny być zachowane następujące zasady: • zakres odpowiedzialności powinien pokrywać się z zakresem uprawnień decyzyjnych, • powinna istnieć jasność co do tego kto komu i co deleguje (hierarchia), • zawsze należy zachowywać zasadę jedności rozkazodawstwa, • warto zawczasu zastanowić się nad systemem kontroli - jakie będą zasady rozliczenia podwładnego, jakie zastosujemy kryteria efektywności. 1. Centralizacja i decentralizacja Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień decyzyjnych skupiona jest na szczycie hierarchii, w skrajnym przypadku w rękach jednej osoby. Organizacja zdecentralizowana jest konstrukcją przeciwną. Decentralizacją pionową nazywamy też często proces przekazywania uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii (na stałe). Często rozważania nad centralizacją i decentralizacją prowadzone są na zasadzie dychotomii "albo to - albo to". Warto jednakże pamiętać, że w rzeczywistości skrajna decentralizacje i skrajna centralizacja są dwoma końcami kontinuum, pomiędzy którymi znajduje się wielka rozmaitość form organizacyjnych. Tak więc decydując się na względną centralizację władzy niekoniecznie musimy mieć na myśli przekazanie uprawnień decyzyjnych jednej osobie. W praktyce stopień decentralizacji (centralizacji) pionowej w danej organizacji rzadko kiedy jest trwały. W miarę zmiany warunków: wewnętrznych i zewnętrznych stopień ten ulega zmianie. Ogólnie rzecz biorąc, gdy koniunktura na rynku słabnie, konkurencja się nasila, zyski firmy maleją, wtedy organizacje mają tendencje do centralizowania się. Gdy rynek się rozszerza, tempo wzrostu rynku się zwiększa i przedsiębiorstwo chce wykorzystać tę sytuację, wtedy najczęściej przeważają tendencje decentralizacyjne. Każda organizacja, w zależności od sytuacji musi znaleźć odpowiedni dla siebie stopień centralizacji pionowej. Do głównych kryteriów podejmowania decyzji o stopniu pionowej centralizacji należą: łatwość i koszt porozumiewania się, dostęp do niezbędnych informacji oraz konieczność szybkiego reagowania. Jeśli organizacja może łatwo uzyskać informacje i szybko je przekazywać, może centralizować się w większym stopniu i wykorzystać wyspecjalizowany lub bardziej doświadczony personel w centrali. Jeśli nie, prawdopodobnie będzie dążyła do decentralizacji. Motywowanie Motywowanie - jedna z funkcji zarządzania; skłanianie pracowników do wykonywania odpowiednich działań; powodowanie, ukierunkowywanie i utrzymywanie zachowań ludzi. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, którego celem jest zachęcanie pracowników do podejmowania działań korzystnych dla organizacji. Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania wielu dziedzin, szczególni zaś psychologii. Tak w teorii zarządzania, jak i w wielu kierunkach psychologicznych podkreśla się znaczenie, jakie w procesie motywowania odgrywają nagrody i kary (motywacja pozytywna - motywacja negatywna). Kary i nagrody związane są głównie z wynagrodzeniem i możliwościami awansu. Motywacja w koncepcjach X,Y McGregora: • teoria X - system motywacyjny lansowany i stosowany przez przywódcę wyznającego taki stereotyp pracownika opiera się na wydawaniu poleceń i egzekwowaniu pożądanych zachowań poprzez groźbę kary, • teoria Y - pozytywne oddziaływanie mające na celu zainteresowanie pracownika sprawami firmy, sprawienie, by pożądane czynności wykonywał on z własnej woli, a nawet z przekonaniem;. Abraham Maslow stwierdził, że ludzie motywowani są przez hierarchiczny system potrzeb (piramida potrzeb Maslowa): Tak rozumiane potrzeby człowieka mają strukturę hierarchiczną - dopiero zaspokojenie potrzeb niższego rzędu (np. bezpieczeństwa) jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższego rzędu. Według Maslowa motywatorami dla człowieka są potrzeby niezaspokojone - gdy nie są zaspokojone potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie itp.), to właśnie one stają się w życiu człowieka dominujące (i np. domaga się on takiego wynagrodzenia, by mógł te potrzeby zaspokoić). Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych odzywają się potrzeby bezpieczeństwa (np. kluczowe staje się zapewnienie stałości zatrudnienia, porządku itd.) i tak dalej. Potrzeby niższego rzędu zwane są również potrzebamibraku, potrzeby wyższego - potrzebami wzrostu. Kolejnym badaczem zajmującym się związkami pomiędzy motywacją a pracą był Herzberg. Stwierdził on, że w pracy mamy do czynienia z dwoma odrębnymi rodzajami czynników motywujących zachowanie, są to: • czynniki higieniczne (satysfaktory) - potrzeby fizjologiczne, potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby szacunku i afiliacji (np. uznanie godności człowieka, • motywatory - uznania, samorealizacji. (i niektóre z potrzeb społecznych). W zależności od tego, czy w danej organizacji czynniki te występują, czy też ich brak, możemy mieć do czynienia z zadowoleniem bądź niezadowoleniem pracowników. Obecność satysfaktorów wpływa na brak niezadowolenia, dopiero jednak motywatory w sposób istotny wpływają na motywację do pracy. Czynniki Higieniczne Motywatory Gdy Ich Brak niezadowolenie brak zadowolenia Gdy Są brak niezadowolenia zadowolenie Koncepcja F.Herzberga Według Herzberga do szczególnie wysokiego zadowolenia (satysfakcji) prowadzą: • konstruktywne osiągnięcia, • uznanie, • praca jako wartość sama w sobie (praca ważna, przydatna), • odpowiedzialność, • zauważalne postępy, • osobisty rozwój. Do szczególnego niezadowolenia prowadzą: • ścisły nadzór, • biurokratyczna (administracyjna) kultura zarządzania, • niewłaściwe relacje ze zwierzchnikami, • złe warunki pracy, • niska płaca, • niewłaściwe relacje ze współpracownikami, • niewłaściwe relacje z podwładnymi, • niski status społeczny wykonywanej pracy, • brak poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia. Na intensywność motywacji wpływ mają następujące czynniki: • jasne sprecyzowanie celu, • wspólne uzgodnienie celów, lub przynajmniej sposobu ich realizacji, • dostarczenie pracownikowi niezbędnych środków; uświadomienie mu, że posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania zadania, • natychmiastowa informacja o wynikach indywidualnych i wynikach organizacji, • natychmiastowe nagradzanie pracownika. Szczególnie istotnym motywatorem może być możliwość samorealizacji w pracy - zrobienia kariery profesjonalnej. niemal dla każdego pracownika kariera oznacza co innego. Istotne jest także uświadomienie sobie, jaki typ kariery jest tym, do którego chciał(a)bym dążyć. E. Schein wyróżnił 5 podstawowych typów kariery: • umiejętności menedżerskie - celem zawodowym może być awans, zdobycie władzy, pozycji. Ludzie, u których dominuje ten styl motywacji pragną zostać szefami, zarządzać ludźmi i organizacjami. • umiejętności techniczne, funkcjonalne - najważniejsze jest rozwijanie własnych umiejętności technicznych, zawodowych, związanych z interesującą ich funkcją (marketing, finanse itp.). Tacy ludzie raczej nie są zainteresowani posiadaniem władzy i kierowniczych stanowisk. • bezpieczeństwo - celem jest stabilizacja, umocnienie swojej pozycji w organizacji. Głównym motorem działania jest poczucie związku z organizacją, lojalności. Takie osoby niechętnie przenoszą się do innych jednostek organizacyjnych, mogą aspirować do stanowisk kierowniczych, ale raczej w obrębie tej samej komórki. • twórczość - potrzeba bycia przedsiębiorczymi, uczenia się nowych rzeczy z różnych dziedzin wiedzy, otwartość, tworzenie czegoś nowego. Awans ma dla takich ludzi znaczenie wtedy, gdy wiąże się z nowymi wyzwaniami, otwiera nowe możliwości rozwiązywania problemów i wdrażania własnych rozwiązań. • autonomia i niezależność - poczucie wolności i niezależności. Celem takich osób jest samodzielna praca i odpowiedzialność; dobrze czują się w “wolnych zawodach”. W procesie motywacji ważną rolę odgrywa informacja (która m.in. dostarcza pracownikom “pewności”, co do tego, jakie zachowania są od nich wymagane, jak zostaną za nie wynagrodzeni itp.). Kontrolowanie Kontrolowanie ma na celu stwierdzenie, czy bieżące działania i wyniki organizacji są w zgodzie z planami i celami organizacji; w przypadku wykrycia odchyleń kontrola ma doprowadzić do ich skorygowania. Wszystkie definicje podkreślają “diagnostyczny” charakter kontrolowania (badanie stanu obecnego i porównywanie go ze stanem zamierzonym/ idealnym”); wiele z definicji kładzie też nacisk na “leczniczo - profilaktyczny” charakter tej funkcji zarządzania - ma skorygować odchylenia i znaleźć sposób na to, aby nie wystąpiły one w przyszłości. Bardzo ścisły jest związek pomiędzy kontrolowaniem i planowaniem - kontrola umożliwia mierzenie postępu w realizacji celów, a także ewentualną korektę początkowych zamierzeń. Robert J. Mockler dzieli proces kontroli na 4 etapy: 1. wytyczenie standardów i metod pomiaru wyników, 2. pomiar wyników, 3. porównanie osiąganych wyników z ustalonymi standardami, 4. podjęcie działań korygujących. Co zwiększa potrzebę kontroli w organizacji? • zmiana warunków - szczególnie odczuwalna przez organizacje działające w złożonym, zmiennym lub burzliwym otoczeniu; odpowiedni system kontroli może pomóc w przewidywaniu zmian, niwelowaniu ich negatywnych skutków i wykorzystywaniu nadarzających się szans, • potęgowanie błędów - o ile sporadyczne błędy nie są w żadnej organizacji powodem do szczególnej paniki, to systematyczny przyrost ilości popełnianych błędów może stać się czynnikiem “uśmiercającym” organizację; kontrola ma za zadanie niedopuszczanie do takiej sytuacji, • wzrost złożoności organizacji - im większa jest skala działalności organizacji tym więcej jest miejsc/ procesów, które wymagają kontroli (zwłaszcza, że rozrost organizacji często związany jest z jej decentralizacją), • delegowanie uprawnień decyzyjnych - kontrola staje się konieczna po to, by zbadać czy podwładni są w stanie wywiązać się z obowiązków i czy robią to dobrze. Metody kontrolowania: 1. kontrola ex-ante (wstępna) - przeprowadzana przed podjęciem działań w celu sprawdzenia, czy potrzebne środki są dostępne, 2. kontrola sterująca - korekcja odchyleń, zanim działanie dobiegnie końca, 3. kontrola 0-1 (akceptująca, odrzucająca) - procedury, warunki, które muszą być spełnione, aby działania mogły być kontynuowane, 4. kontrola ex-post (końcowa) - pomiar efektów działania. W praktyce opisane wyżej metody mogą występować w wielu formach. W organizacjach możemy mieć do czynienia z jedną lub kilkoma z wymienionych metod kontroli. Stosowane w organizacji metody kontroli są zazwyczaj połączone ze sobą w postaci wieloszczeblowej procedury - systemu kontroli. William Newman w następujący sposób opisał procedurę tworzenia systemu kontroli: 1. zdefiniowanie pożądanych wyników - na tym etapie, na podstawie celów organizacji należy możliwie jak najdokładniej i jak najkonkretniej zdefiniować pożądane wyniki działań organizacji, 1. ustalenie wskaźników przyszłych wyników - wskaźniki te powinny zapewniać aktualną informację na temat działań, które mają miejsce w organizacji tak, aby w miarę możliwości (i potrzeb) pozwolić na bieżące korekty; do wskaźników takich należeć mogą: miary zasileń informacyjnych lub materialnych (nakłady, zamówienia, koszty surowców itp.), wyniki początkowych działań (np. sprzedaż nowego produktu w pierwszym miesiącu po wprowadzeniu na rynek), symptomy (np. pracownicy ociągający się ze składaniem sprawozdań), zmiany w założonych warunkach (nowe działania konkurencji, zwiększenie cen surowców), 2. ustalenie norm i standardów dla poziom wyników i wskaźników przyszłych wyników - ustalenie jakie odchylenia mogą być przez organizację tolerowane, a jakie wymagają podjęcia natychmiastowych działań, 3. ustalenie sieci przepływu informacji i sprzężeń zwrotnych, 4. ocena informacji i podjęcie działań korygujących. Niezwykle ważne podczas konstruowanie systemu kontroli jest odpowiednie zaprojektowanie wskaźników. Pomiary tych czy innych wskaźników przynoszą oczywiście informacje potrzebne do funkcjonowania firmy lecz jednocześnie mogą przynosić negatywne rezultaty - przede wszystkim dlatego, że pracownicy, którzy wiedzą, że od wysokości wskaźniki zależy ocena ich pracy, starają się za wszelką cenę osiągnąć jak najkorzystniejsze wartości tych wskaźników, niezależnie od tego, czy działania z tym związane będą korzystne dla firmy, czy też nie (np. pracownik wie, że premiowane jest uzyskanie jak największego udziału w rynku, więc stara się zwiększyć udział w rynku produktu za który odpowiada, nie bacząc przy tym, że odbiera klientów innym produktom tej samej firmy). John Hauser i Gerald Katz (1998) wymieniają siedem błędów, które powodują, że wskaźniki pociągają za sobą antyefektywnościowe konsekwencje: 1. Opóźnianie nagród - pracownik, w sposób niejako naturalny, jest zainteresowany otrzymaniem nagrody w krótkim okresie, podczas gdy dla firmy ważne są również cele długoterminowe. Dlatego też, miara typu "poziom sprzedaży w okresie dziesięcioletnim" ma sens dla firmy, lecz nie dla pracownika (za dziesięć lat może już pracować w innej firmie). Dlatego też należy konstruować wskaźniki, które mogą być mierzone na bieżąco i które jednocześnie mają wpływ na długookresową kondycję firmy (np. satysfakcja klientów); 2. Ryzyko związane z nagrodami - menedżerom jest znacznie trudniej niż firmie dywersyfikować ryzyko. Dlatego też, jeżeli ich praca jest oceniana przez wskaźnik, który nie do końca jest zależny od nich, menedżerowie będą skłonni wybierać te opcje, które związane są z mniejszym ryzykiem, co nie zawsze jest korzystne dla firmy (np. bardzo ciekawy projekt badawczy może zostać porzucony ponieważ jest związany z dużym ryzykiem niepowodzenia); 3. Używanie wskaźników trudnych do pomiaru 4. Tracenie celu z oczu - wybranie niewłaściwego wskaźnika może spowodować, że pracownicy firmy skoncentrują swoje wysiłki na obszarach, które nie mają dla firmy większego znaczenia, jednocześnie zapominając jaki jest cel działania firmy. 5. Wybieranie wskaźników które precyzyjnie mierzą nie to co trzeba - wielu menedżerów wykazuje skłonność do wykorzystywania wskaźników, które łatwo i precyzyjnie można zmierzyć, co daje im złudzenie, że mają do dyspozycji dokładną i rzetelną informację. Problem polega na tym, że często te wskaźniki mierzą nie to co trzeba. Przykładem może tu być centrum pomocy telefonicznej w pewnej firmy, gdzie mierzono czas, który minął nim pracownik odebrał telefon od klienta (ilość dzwonków). W efekcie pracownicy robili różne rzeczy by oszukać system (co im się zresztą udawało) a klienci pozostawali dalej nieusatysfakcjonowani, bowiem klient oczekuje nie tyle szybkiego odebrania telefonu, ile rzeczowej i solidnej pomocy gdy ktoś już podniesie słuchawkę (i właśnie jakość tej pomocy należałoby przede wszystkim mierzyć). 6. Zakładanie, że menedżerowie i pracownicy nie mają innego wyjścia - wprowadzanie skomplikowanych systemów pomiarowych powoduje, że menedżerowie mają więcej pracy a co za tym idzie trzeba im albo więcej płacić albo liczyć się z tym, że odejdą do konkurencji. 7. Myślenie w sposób ograniczony - może zamiast kontrolować działanie serwisu można tak zaprojektować produkt by pomoc techniczna nie była klientom potrzebna? Gdy znamy już najważniejsze błędy, możemy zastanowić się jak poprawnie zaprojektować miary i wskaźniki. Hauser i Katz dają tutaj kolejne siedem wskazówek: 1. Zacznij od wysłuchania uwag klienta. 2. Zrozum na czym polega praca menedżerów i pracowników. 3. Zrozum relacje między działami firmy, a co za tym idzie skonstruuj taki system oceny by racje każdego z działów zainteresowanego daną czynnością/produktem zostały uwzględnione. 4. Zrozum w jaki sposób wysiłki pracowników są związane z wynikami oraz ze wskaźnikami. 5. Przetestuj system oceny, który stworzyłeś np. podstawiając do niego dane z zeszłych lat i zobacz czy zachodzi silna korelacja pomiędzy wynikiem oceny a wynikami firmy; zobacz jak na wprowadzenie systemu zareagują pracownicy. 6. Staraj się zaangażować pracowników w tworzenie systemu oceny. 7. Szukaj nowych sposobów osiągania celów - projektowanie systemu wskaźników może być początkiem nowego pomysłu na osiąganie celów (patrz punkt 7 w wyliczeniu powyżej). Cechy efektywnego systemu kontroli: • dokładny, • aktualny, • zrozumiały, stały, obiektywny, • skoncentrowany na strategicznych obszarach kontroli, • niezbyt kosztowny, • skoordynowany z funkcjonowaniem organizacji, • elastyczny, • łatwy do wdrożenia, • akceptowalny dla uczestników organizacji. Nie ma uniwersalnego przepisu na efektywny system kontroli. Ustalając system kontroli należy dostosować go do specyfiki organizacji, charakteru podejmowanych w niej działań, branży i otoczenia, strategii, struktury i wreszcie personelu. Dopiero będąc w pełni świadomym specyfiki organizacji można dobierać do niej odpowiednie metody kontrolowania, zakres kontroli, częstotliwość. Zwolennicy wielu nurtów z zakresu zarządzania jakością (Total Quality Management, Continuous Improvement) twierdzą, że kontrola jakości nie powinna przejawiać się w masowej inspekcji gotowych wyrobów (czy też wyrobów w trakcie produkcji), powinna być wbudowana we wszystkie procesy zachodzące w organizacji (powinna być to raczej “filozofia jakości” niż zestaw procedur). Kultura organizacji. Zarządzanie międzykulturowe. Kultura organizacji jest pojęciem, które na szerszą skalę weszło do TOiZ w latach 80 i 90. Alvesson i Berg, którzy badali publikacje na temat kultury które ukazały się w latach 1942 - 1986 stwierdzili, że ponad połowa z nich została wydana latach 1984 - 1986. Sądząc po zawartości pism fachowych, po tym okresie zainteresowanie kulturą jeszcze wzrosło. Przyczyny zainteresowania kulturą organizacji • poszukiwanie alternatywnych modeli i metod badawczych, powrót do metod jakościowych, • poszukiwanie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej, • potrzeba praktyki - próba przypisania różnicom kulturowym “japońskiego sukcesu” z jednej strony i kryzysu na zachodzie z drugiej, • względy społeczne - wzrost zainteresowania socjologią, psychologią, a także symbolizmem i mitologią, • względy komercyjne - kultura organizacji dobrze się sprzedawała. W TOiZ istnieje wiele sposobów opisywania kultury organizacji. Zasadniczo można wyróżnić trzy główne nurty badania kultury. Dwa z nich zostaną opisane w tym rozdziale. Kultura - zmienna niezależna Kultura - zmienna wewnętrzna Zarządzanie międzykulturowe • narodowe style zarządzania • podobieństwa i różnice w sposobie zarządzania w różnych krajach Związek efektywności i kultury narodowej Kultura przedsiębiorstwa • zarządzanie kulturą przedsiębiorstwa Związek efektywności i kultury organizacyjnej Kultura organizacji Jaka jest rola kultury organizacyjnej? Przede wszystkim kultura organizacji ułatwia członkom kształtowanie relacji wewnątrz firmy, przyczynia sie też do dostosowywania sie do otoczenia (i jego rozumienia). • pozwala na lepsze zrozumienie misji i strategii organizacji, • ułatwia integracje uczestników wokół celów organizacji, a także wokół środków przyjętych do ich realizacji, • oferuje wspólne kryteria oceny, • dostarcza uczestnikom organizacji poczucia przynależności do grupy, wspólnoty, • definiuje granice grupy, • realizuje potrzebę bezpieczeństwa, przyjaźni, współpracy. • dostarcza uczestnikom organizacji wspólnego aparatu pojęciowego, • oferuje wspólny język, • przyczynia się do akceptacji określonego sposobu dystrybucji władzy i statusu. Najpowszechniej używana definicja kultury organizacji została zaproponowana przez Edgara H. Scheina. Według niego kultura organizacji jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości, przejawiający się poprzez artefakty. Kultura jest zjawiskiem społecznym, można wyróżnić w niej 3 poziomy różniące się pomiędzy sobą stopniem obserwowalności i trwałości. Poziomy te są w ścisły sposób powiązane ze sobą. Model ten często nazywany jest modelem klinicznym. Najbardziej widocznym przejawem kultury są artefakty. Możemy wśród nich wyróżnić: • artefakty językowe (język, mity, legendy), • artefakty behawioralne (rytuały, ceremonie, zwyczaje), • artefakty fizyczne (wystrój wnętrza, sztuka, meble, technologia, inne przedmioty materialne) Nieco głębszym poziomem kultury są normy i wartości obowiązujące w danej organizacji. Zasadniczo dzielą się one na dwie kategorie - deklarowane i przestrzegane. O ile te pierwsze są raczej łatwe do zaobserwowania (można je usłyszeć z ust wielu pracowników, znaleźć zapisane w oficjalnych dokumentach firmy) o tyle obserwacja norm przestrzeganych jest znacznie trudniejsza. Interpretacja obydwu tych kategorii przysparzać może trudności. Najgłębszym, praktycznie ukrytym przed obserwatorem poziomem kultury są założenia. Ich obserwacja jest niezmiernie trudna, podobnie jak interpretacja. Założenia te to: • załozenia dotyczące natury rzeczywistości i prawdy (co to jest prawda? czy jest obiektywna? co należy do "rzeczywistości fizycznej" a co jest konstruowane społecznie? jak definiujemy pojęcie "informacja"?) • założenia dotyczące natury czasu (jaki horyzont czasowy jest w firmie ważny - czy jest to orientacja na przeszłość, na teraźniejszość, czy na przyszłość? w jaki sposób wykorzystujemy czas?) • założenia dotyczące natury przestrzeni (jak dzielimy przestrzeń? jaką odległość od siebie powinni zachowywać ludzie, żeby nie naruszać "swojej przestrzeni"? w jaki sposób używamy mowy ciała, jak ją interpretujemy?) • założenia dotyczące natury człowieka (czy ludzie są dobrzy, czy źli z natury? czy ludzie są przewidywalni?) • założenia dotyczące natury ludzkich działań (jaki jest porządany stopień aktyaności - ludzie powinni byc bierni czy aktywni?, jak kształtują sie relacje pomiędzy organizacją a jej otoczeniem - czy możemy kontrolowac otoczenie, czy musimy sie do niego dostosowywać, czy może mamy się mu podporządkować?) • założenia dotyczące natury relacji pomiędzy ludźmi (jaki jest właściwy sposób dystrybucji władzy? w jaki sposób ludzie powinni zwracać się do siebie? ważniejsza jest współpraca czy konkurencja? praca grupowa czy indywidualne? jakie są cenione źródła władzy? w jaki sposób powinno się podchodzić do konfliktów?). Niekiedy zdarzyć się może, że założenia stanowiące podstawę danej kultury nie są do końca spójne. Schein twierdzi, że w takich przypadkach mamy zazwyczaj z kulturą która nie jest do końca ukształtowana lub jesteśmy świadkami konfliktu w organizacji (między grupami, które nie są zgodne co do założeń kulturowych). Właśnie w załozeniach kulturowych Schein doszukuje się niepowodzeń wielu programów zmian organizacyjnych. Jeżeli na przykład w firmie podzielane są założenie, że problemy powinny być rozwiązywane indywidualnie i że ludzkie działania mają, ze swej natury, charakter indywidualny (a nie grupowy), trudności może sprawić wprowadzenie np. kół jakości czy grup autonomicznych. Osoba (grupa) wprowadzająca zmianę stara się zmienić część założeń kulturowych nie zwracajac uwagi na inne - na przykład wprowadza zadania ze swej natury grupowe pozostawiając jednak system oceny bazujący wyłącznie na indywidualnych osiągnięciach. Badacze zajmujący się kulturą organizacyjną z tej perspektywy podkreślają, że kultury organizacyjne mogą być proefektywnościowe lub antyefektywnościowe. Należy dążyć do tego, by nasza organizacja posiadała kulturę proefektywnościową. W tym ujęciu kultura organizacji traktowana jest jako zmienna wewnętrzna - można na nią wpływać, można nią zarządzać, można ją także zmieniać. Trzy podstawowe strategie zmian kulturowych opisał Gagliardi. Są to: • błędna koło - organizacja nie jest w stanie uczyć się na własnym doświadczeniu, na problemy reaguje sposób rutynowy, • rewolucja kulturowa - zmiana szybka, radykalna, całkowite odwrócenie porządku (czasami pociąga za sobą “eliminację” tych, którzy utożsamiani byli ze starym porządkiem), • inkrementalizm kulturowy - zmiana ewolucyjna, “drobne kroczki”. Zakłada się, że zmiana kulturowa powinna być racjonalnie zaplanowana - należy określić jej cel, zdobyć poparcie zarządu i pracowników, wesprzeć odpowiednią polityką personalną i zadbać o to, by pracownicy byli w stanie zaadaptować się do nowych warunków. Czy zawsze mamy do czynienia tylko z jedną, wspólną dla całej organizacji kulturą? Taka sytuacja zdarza sie raczej rzadko. W miarę wzrostu organizacji pojawiają się w niej tzw. subkultury (w tym ujęciu z czasem zaczynają sie one pokrywać z grupami nieformalnymi). Jest wiele powodów powstawania subkultur - zróżnicowanie strukturalne (subkultury działów firmy np. działu marketingu), zróżnicowanie profesjonalne (subkultury poszczególnych profesji np. informatyków, chemików itp.), rozproszenie geograficzne (subkultury oddziałów terenowych, czy też związnane z różnymi budynkami, w których mieści się siedziba firmy - np. różnych wydziałów uniwersyteckich czy ich części), zróżnicowanie oparte o produkt, rynek czy technologię, zróżnicowanie oparte o szczeble zajmowane w hierarchii (subkultura pracowników fizycznych, menedżerów średniego szczebla itd.). Przyczyn powstawania subkultur może byc więc wiele, spora część z nich związana jest z ukształtowaniem strukturalnym firmy. W podejściu Scheina (i podobnych) subkultury bywają postrzegane jako potencjalne źródło konfliktów w firmie. Schein podkreśla, że w pierwszej fazie cyklu życia organizacji prawdopodobieństwo powstania subkultur jest nikłe, wtedy bowiem kultura zazwyczaj jest źródłem poczucia jedności i wspólnoty. Zarządzanie międzykulturowe - kultura jako zmienna niezależna (zewnętrzna) W tym ujęciu głównym problemem, który nurtuje naukowców jest związek efektywności danej organizacji z kulturą kraju, w którym ona działa. Kultura jest więc rozumiana jako element otoczenia. Tego typu rozważania bardzo często pojawiają się w kontekście działalności firm międzynarodowych. Zarz¹dzanie miedzykulturowe koncentruje siê na zacho tłumaczenia poznań