Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Planowanie zasobów ludzkich:




Planowanie zasobów ludzkich: • działanie określające potrzeby kadrowe organizacji, które powinny być zaspakajane w związku z realizowaną strategią • składa się z trzech etapów: I. analiza i ocena istniejących zasobów ludzkich II. projekt zmian dostosowawczych do strategii organizacji w sferze zatrudnienia III. projekt operacyjny wdrażania zmian w sferze zatrudnienia Ad. I ) Analiza i ocena istniejących zasobów ludzkich: 1) analiza i opis stanowisk pracy (stała weryfikacja i aktualizacja) – weryfikacja rzeczywistości z organizacją formalną (papierami) PRZYKŁADOWY PROJEKT OPISU STANOWISKA PRACY 1) Pion /Dział 2) Nazwa stanowiska 3) Podległość służbowa: - stanowisko podlega.... - stanowisku podlegają.... 4) Zastępstwa: - aktywne (zastępuje....) - pasywne (jest zastępowane przez....) 5) Cel i funkcje stanowiska 6) Zadania 7) Szczególne uprawnienia 8) Udział w komisjach: - o charakterze stałym - o charakterze zmiennym 9) Odpowiedzialność za: - decyzje i rezultaty pracy - środki i przedmioty pracy - bezpieczeństwo innych osób - współpracę: - z zew. podmiotami - z wew. podmiotami 10) Warunki pracy: - warunki atmosferyczne, hałas, wibracje - wyposażenie stanowiska - charakter pracy 11) Kryteria oceny efektywności 12) Wymagane kwalifikacje: wyszczególnienie niezbędne pożądane Wykształcenie Doświadczenie zawodowe Umiejętności Cechy osobowości PRZYKŁAD: opis stanowiska pracy – dyrektora ds. personalnych 1) pion – dyrektor generalny 2) nazwa stanowiska – dyrektor ds. personalnych 3) podległość służbowa – dyrektor generalny 4) zastępstwa: - zastępuje dyrektora generalnego - zastępowany przez kierownika komisji personalnej 5) cel i funkcje stanowiska - realizowanie strategii personalnej organizacji (planowania + rekrutacji + selekcji = doboru) 6) zadania: - kreowanie polityki personalnej (dobór, adaptacja, rozwój, ocena, płace) - kierowanie pracą komisji org. Odpowiedzialnej za ww. kwestie - współpraca z dyrektorem generalnym (współuczestnictwo w tworzeniu strategii organizacji, integrowanie polityki personalnej z ekonomiczną strategią firmy) - współpraca z kierownikami liniowymi 7) szczególne uprawnienia – II z – ca dyrektora generalnego 8) udział w komisjach: - stała komisja do spraw racjonalizacji zatrudnienia - komisja do spraw zarządzania strategicznego 9) odpowiedzialność za: realizację polityki personalnej 10) warunki pracy – praca w nienormowanym czasie pracy 11) kryteria oceny efektywności – umiejętność kierowania, planowania, motywowania, organizacji 12) wymagania kwalifikacyjne: - wykształcenie – wyższe (pożądana specjalność: zarządzanie zasobami ludzkimi) - doświadczenie – praca w komórkach personalnych i w kierowaniu ludźmi - umiejętność – współpracy, prowadzenia negocjacji, interpersonalne, rozwiązywania konfliktów, motywowania innych. - cechy osobowości – energia, kreatywność, poczucie humoru, solidność, konsekwencja 2) ocena zasobów ludzkich - po tym etapie stwierdzamy np.: wśród kadry kierowniczej 10 osób – na wagę złota; 20 osób –możliwości podciągnięcia w kwalifikacjach i umiejętności (chętni i kreatywni); pozostałe 20 osób – ma zbyt wiele słabości i jest już zbyt przestarzała, im należy zaproponować: zwolnienie, zmianę stanowiska lub przeniesienie do innej instytucji; wśród pozostałych pracowników: 250 osób – świetni, 100 osób – potrzebuje nowych kwalifikacji, 100 osób – niskie kwalifikacje i morale, stanowią ? dla firmy. - Otrzymujemy zestaw mocnych i słabych stron posiadanych zasobów ludzkich 3) propozycje zmian - 120 osób – proponujemy szkolenia, aby zwiększyć ich wiedzę i umiejętności - 120 osób – przeniesienie części na inne stanowiska; ale ok. 70 osób do zwolnienia (uwzględnienie sytuacji rodzinnej, lat do emerytury,...); potrzeba zatrudnienia nowych ludzi o wysokich kwalifikacjach. W każdej firmie możemy wyróżnić przynajmniej 3 szczeble organizacyjne: - kierowniczy: kierownik naczelny, rada nadzorcza - dyrektorzy najważniejszych funkcji w organizacji (w tym dyrektor ds. personalnych) - kierownictwo pośrednie - kierownictwo bezpośrednie - stanowiska wykonawcze, nie posiadające podwładnych Firma powinna prowadzić ocenę swojej kadry, w szczególności do tej jej części, do której istnieje szereg wątpliwości. Dzięki temu organizacja dysponuje pełniejszą wiedzą o swoich pracownikach, a ci z kolei wiedzą na „ czym stoją ” (np. znają podstawy awansu). Realizacja strategii rozwoju (osiąganie najlepszego optymalnego rozwiązania) wymaga zdefiniowania, kogo nam brakuje oraz oceny i analizy wszystkich stanowisk, zarówno wykonawczych jak i/lub kierowniczych. W tym celu potrzebne są informacje o wymaganych na danym stanowisku: - kwalifikacjach - umiejętnościach - doświadczeniu oraz o ich odbiciu w rzeczywistości, tzn. odpowiedzi na pytania: jakie obowiązki/zadania wykonywane są na danym stanowisku, jakie możliwości decyzyjne i uprawnienia, jaki rozkład czasu pracy, jakie powiązania z innymi komórkami organizacyjnymi itd. – ma osoba na danym stanowisku. Te ostatnie informacje można uzyskać, np. dając pracownikom odpowiednie arkusze do wypełnienia. Ad. II ) Projekt zmian • lepsze wykorzystanie istniejących zasobów ludzkich (nowe kwalifikacje i umiejętności) • pozyskanie nowych pracowników (wymagania ) • redukcja zatrudnienia (zwolnienia naturalne, przygotowanie do podjęcia nowej pracy ) Ad. III ) Projekt operacyjny zmian w zatrudnieniu (wynika ze strategii) • rodzaje i koszt szkolenia pracowników zatrudnionych - przeprowadza się je, aby zwiększyć świadomość pracowników o działaniach w firmie; aby dogonili zmiany techniczne, przyczynili się do zwiększenia efektywności org.; może mieć charakter technologiczny lub społeczno - psychologiczny • metody i koszt pozyskania nowych pracowników - trzeba sprecyzować, kogo firma potrzebuje, na jakie stanowisko, za jakim wynagrodzeniem; np.: stanowisko badacza rynku w randze kierownika, w pionie marketingu; ponadto trzeba określić wymagania (kwalifikacje zawodowe, fachowe) i zakres obowiązku, źródło pracowników, gdzie zostanie dane ogłoszenie, jak ma wyglądać oferta, kto ma się zająć rekrutacją i selekcją, w jakiej części itd. • przekwalifikowanie i koszt pracowników zwalnianych