Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Organizacja wirtualna i fraktalna




Organizacja wirtualna i fraktalna Według niektórych teoretyków, w nadchodzących dziesięcioleciach powszechne staną się tzw. przedsiębiorstwa wirtualne. Słowo „wirtualny” oznacza nierzeczywisty, pozorny, ale możliwy. Coś co jest wirtualne, nie ma pewnych cech fizycznych, ale istnieje jako realna możliwość. Organizacja wirtualna jest dynamicznym narzędziem zarządzania, opartym na sieciach komputerowych i możliwościach korzystania z banków informacyjnych, między innymi takich jak internet – idealnym do osiągania przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym. Nie jest to oczywiście jedyna definicja organizacji wirtualnej. Uczeni amerykańscy rozumieją ją jako organizację, w której nastąpiło połączenie zasobów współpracujących ze sobą firm, realizujących wspólne przedsięwzięcia w celu, który ma przynieść im korzyści większe niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. Przedsiębiorstwo wirtualne może obyć się bez pewnych atrybutów powodujących koszty takie jak np. aparat administracyjny a jednocześnie osiągnąć wyższą efektywność niż możliwa w tradycyjnych formach organizacja. Takie przedsiębiorstwo opiera się przede wszystkim na sprawnie funkcjonującej sieci komunikacyjno – informatycznej, ale równocześnie może nie posiadać osobowości prawnej. Oznacza to, iż współpraca firm nie pociąga za sobą konieczności zawierania umów cywilno – prawnych. Firmy nie mają zatem ustalonego czasu współpracy. Najczęściej czas trwania tego swoistego rodzaju związku ustala firma inicjująca współpracę, ale może też zdążyć się tak, że pozostałe firmy, jeżeli uznają to za korzystne, mogą kontynuować wirtualny związek baz firmy, która np. wystąpiła lub która stała się zbędna w osiąganiu korzyści. Jak już wcześniej wspomniałam, organizacja nie posiada typowych dla firmy elementów tradycyjnych. Nie ma w nich schematów organizacyjnych, biur, fabryk, umów o pracę z pracownikami. W związku z tym jest to organizacja o niskich kosztach administracyjnych, minimalnych nakładach inwestycyjnych i wysokiej produktywności. W wirtualnym przedsiębiorstwie występuje sieć złożona np. z małych firm. Każda z nich wchodzi w interakcje z innymi partnerami. Każda z nich ma też pewien krąg klientów i stosunkowo szczupłą bazę infrastrukturalną. Jeśli pojawi się zlecenie, które może być zrealizowane tylko w dłuższym okresie i jest bardzo złożone, to jedna mała firma nie jest w stanie tego zlecenia wykonać. I wtedy zaczynają odgrywać rolę „reakcje sieciowe”. Polegają one na tym, że firma zwraca się do odpowiedniego partnera lub partnerów, którzy dysponują określonymi kompetencjami i fachowością, o współpracę. W takiej nowej organizacji, która nazywa się właśnie wirtualną, nie mają znaczenia szczeble hierarchii i funkcje menedżerskie. Wszystkie osoby biorące udział w tym przedsięwzięciu są sobie równe. Koordynacja prac i czuwanie nad realizacją zlecenia spoczywa na tej firmie lub partnerze, który nawiązał związki z innymi – zainteresowanymi współpracą – firmami. D. Brütsch i F. Frige – Mosca zauważają, że w organizacji wirtualnej występują dwa główne elementy: sieć i wirtualne przedsiębiorstwo. Sieć opiera się na długotrwałej kooperacji i składa się ze zleceniodawców, instytutów, kompetencji kluczowych oraz integratorów. Sama sieć nie tworzy jeszcze wydajności, ale należy kultywować w niej kulturę zaufania przez wspólne zebrania i utrzymywanie kontaktów. Wirtualne przedsiębiorstwo składa się natomiast z poszczególnych uczestników sieci. Inicjatorem takiego przedstawicielstwa jest integrator, który koordynuje aktywność uczestników. Właśnie takie nowe przedsiębiorstwo wytwarza konkretną usługę – specjalnie dla określonego klienta. Po realizacji zadania, uczestnicy sieci rozdzielają się i znowu funkcjonują samodzielnie. Po jakimś czasie za sprawą następnego zlecenia, tworzy się nowa konstrukcja sieci i powstaje nowe wirtualne przedsiębiorstwo. Właśnie ponieważ związki między firmami są tak nietrwałe i szybko ulegają zmianom trudno jest mówić o strukturze organizacyjnej wirtualnego przedsiębiorstwa. By jednak dokładniej wyjaśnić zasadę działania takiego przedsiębiorstwa można tu przytoczyć schematy wspomnianych już D. Brütsch’a i F. Frige’a oraz H. R. Zwicker’a. Schemat takiej organizacji przedstawiony jest na Załącznikach 1 i 2. Przedsiębiorstwo wirtualne może zostać stworzone tylko w celu wykonania danego przedsięwzięcia dlatego często bywa określane jako „przedsiębiorstwo służby okresowej”. Znaczy to, że cechą wirtualnego przedsiębiorstwa jest także spontaniczność – w połączeniu z szybkością i elastycznością. Budowa organizacji wirtualnej pozwala na zaprogramowanie takiego systemu zarządzania, który stwarza warunki do dzielenia ryzyka, prawidłowego kształtowania kosztów infrastruktury, podnoszenia kwalifikacji i umiejętności pracowników. Umożliwia ona także dzielenie wydatków ponoszonych na zakup nowoczesnych technologii i zasobów oraz zapewnia środki na rozwój produktów, technologii i usług, zapewniających przewagę konkurencyjną. Podstawą kreowania organizacji wirtualnej są trzy główne motywy występowania i kształtowania konkurencji: • Model organizacji wirtualnej wyraża potrzebę tworzenia bądź gromadzenia bardzo szybko zasobów produkcyjnych, finansowych i ludzkich, wymaga zatem rozwoju systemów umożliwiających tworzenie i gromadzenie zasobów. • Systemy wykorzystywane w organizacji wirtualnej umożliwiają odzwierciedlenie złożoności najbardziej zyskownych produktów, co oczywiście związane jest z umiejętnościami kreowania badania, testowania różnego rodzaju prototypów, procesów produkcyjnych, wzornictwa, systemów marketingowych, dystrybucji, serwisu i innych rozwiązań. W praktyce, prawie żadna organizacja nie jest w stanie wyspecjalizować się we wszystkich wymienionych obszarach działania. • Głównym motywem opracowania koncepcji i wdrażania do praktyki gospodarczej modelu organizacji wirtualnej jest potrzeba dzielenia zasobów, implementacji sposobów działania, a także podziału kompetencji na różnych stanowiskach występujących w strukturach organizacyjnych. Sprzyja to osiągnięciu pozycji globalnego konkurenta na określonych rynkach lub jego segmentach i umacnianiu pozycji konkurencyjnej na globalnym rynku światowym. Miejsce pracy w organizacji wirtualnej obejmuje telefon komórkowy, komputer osobisty połączony z siecią, laptop, faks, łącze internetowe i łącze wideo. Integracja tych urządzeń zapewnia wysoką produktywność stanowiska. Organizacja wirtualna oparta na wysokim stopniu zaufania wymaga, jak powiedział futurolog John Naisbitt, równowagi między zawansowaną techniką a intensywnymi kontaktami osobistymi. Paradoksalnie, im większy stopień wirtualności przedsiębiorstwa, tym bardziej potrzebne są osobiste kontakty miedzy pracownikami. Członkowie i firmy wchodzące w skład organizacji wirtualnej muszą się zachowywać względem siebie w sposób etyczny, godny i wzbudzający zaufanie. Fundamentem takiej organizacji jest budowa wzajemnego porozumienia opartego na wspólnie, dobrze sformułowanym interesie w taki sposób, aby osiągnąć sukces. Brak zaufania, nieetyczne zachowanie względem członków organizacji, klientów, dostawców prowadzi w konsekwencji do zaniku współpracy z otoczeniem, a w konsekwencji do bankructwa. Nie bez przyczyny dużo uwagi poświęca się zaufaniu i jego roli w organizacjach wirtualnych. Jest ono wszakże jej najważniejszym elementem. Charles Handy, angielski myśliciel i guru zarządzania, uważa, że organizacje wirtualne muszą opierać się na zaufaniu. Handy wyróżnia siedem zasad, które mają rządzić zaufaniem w przedsiębiorstwach przyszłości: • Zaufanie nie może być ślepe - ludzie nie mogą w pełni ufać osobom, których dobrze nie znają, z którymi nie współpracowali przez dłuższy czas i które nie mają tych samych celów. Pracownicy nie powinni być ciągle przesuwani pomiędzy działami i zadaniami, pomimo że organizacja wirtualna czyni takie zachowania bardzo łatwymi. Ludzie muszą sobie ufać, a budowa zaufania wymaga czasu. • Zaufanie musi mieć granice - Handy, świadomie lub nie, nawiązuje tutaj do jednej z zasad cybernetyki, zgodnie z którą dobre systemy muszą mieć jasno określony cel oraz warunki brzegowe, czyli działania których nie mogą podejmować aby cel zrealizować. Jest to o wiele efektywniejszy sposób zarządzania niż określanie czynności, które są dopuszczalne. • Zaufanie wymaga nauki - warunkiem koniecznym, aby korporacja mogła przetrwać w turbulentnym świecie, jest zdolność do zmiany. Z kolei warunkiem koniecznym do tego jest zdolność pracowników do nauki, do myślenia kategoriami przyszłości. Dobór takich ludzi jest sprawą o kluczowym znaczeniu i jako taki nie może być powierzany amatorom. • Zaufanie jest bezwzględne - błędy w procesie rekrutacji nie są czymś czego można uniknąć. Ważne jest jednak aby pamiętać, że jeżeli ktoś nie spełnia wymogów trzeba go jak najszybciej zwolnić. W przeciwnym przypadku, w miejsce zaufania, powrócą tradycyjne mechanizmy kontroli zachowań pracowników. Z drugiej strony nie wolno przyjmować defensywnej postawy i opierać się na bardzo wąskiej grupie pracowników, a wszystkie pozostałe zadania zlecać, w ramach dokładnie opisanych kontraktów, firmom zewnętrznym. Może to w niebezpieczny sposób doprowadzić do degeneracji organizacji na skutek braku dopływu „świeżej krwi”. • Zaufanie wymaga więzi - ludzie nie są maszynami, aby móc identyfikować się z organizacją, jej celami nie wystarczą, jakże obecnie popularne, formalne misje i wizje. Przywódcy takich organizacji muszą swoimi czynami i słowami pokazywać, że nie są to jedynie puste słowa, ale że jest to cel o który warto i należy walczyć. • Zaufanie wymaga kontaktów osobistych - paradoksalnie, im bardziej przedsiębiorstwo przeistacza się w organizację wirtualną, tym bardziej potrzebne są kontakty osobiste pomiędzy pracownikami. Dopiero fizyczny kontakt z innymi osobami, budującymi tą samą wizję, pozwala uczynić ją bardziej realną, stworzyć kulturę zaufania. • Zaufanie wymaga przywódców - tradycyjni liderzy przeszłości, charyzmatyczni przywódcy, samotnie zmagający się z wyzwaniami muszą ustąpić miejsca ludziom, którzy mogą funkcjonować jako członkowie zespołu, koordynatorzy. Mimo że organizacje wirtualne są stosunkowo nową rzeczywistością to teoretycy już starają się ją jakoś zakwalifikować. Obecnie organizacje wirtualne dzieli się na: 1) stałe organizacje wirtualne (od początku tworzone jako organizacje, w których wszystkie sfery działalności są zwirtualizowane) 2) wirtualne zespoły (tworzone przez grupy specjalistów i ekspertów, pełniących zwykle różne funkcje w firmach tradycyjnych, powołane w celu wykonywania konkretnego zlecenia) 3) wirtualne przedsięwzięcia lub poważne zadania (od ich realizacji tworzone są alianse wytwórców, projektantów, wynalazców różnych firm). Ten rodzaj organizacji powstaje najczęściej w obrębie tych samych gałęzi przemysłu lub firm zajmujących się tą samą dziedziną. Lub też inny podział (wg R. Gulati’ego) ze względu na strategię wejścia w przestrzeń rynkową: 1) jednostki dywizjionalne ( np. Office Dipot) 2) joint venture np. firma KBKids.com 3) strategiczne partnerstwo (połączenie Między Rite Aid i Drudstore.com) Rys.1 Strategie połączeń działań tradycyjnych i wirtualnych wysoka jednostka dywizjonalna jonit INTEGRACJA venture Strategiczne partnerstwo niska KONTROLA wysoka Źródło: L. Kwiatkowska „Strategie przedsiębiorstw w dobie Internetu. Wśród przykładów przedsiębiorstw wirtualnych najczęściej wymieniane są Nike (USA), Puma (Niemcy), znani „producenci” obuwia sportowego. W istocie rzeczy firmy te nie utrzymują własnych fabryk, lecz tylko zlecają produkcję kooperatorom, głównie w Azji. Specjaliści w siedzibach narodowych zajmują się przede wszystkim projektowaniem, marketingiem, przekazywaniem umiejętności kooperatorom. W Kierunku wirtualności zmierzają także British Airways, które wykorzystują tzw. outsurcing (przekazywanie pewnych dziedzin działalności partnerom zewnętrznym). Tylko nieznaczna część samolotów należy do BA, pozostałe są tylko wzięte w leasing. Podsumowując temat przedsiębiorstwa wirtualnego można stwierdzić, że wirtualne przedsiębiorstwo jest tworem sztucznym, który bazuje na indywidualnych kompetencjach kluczowych i integruje niezależne firmy wzdłuż wspólnego łańcucha wartości produkcji. Tabela 1. Zalety i wady wirtualnego przedsiębiorstwa ZALETY WADY  optymalizacja łańcucha wartości produkcji jest możliwa dzięki integracji indywidualnych kompetencji kluczowych  istotny wzrost produktywności jest skutkiem wykorzystania kompetencji kluczowych w realizacji zadań i wynikających z tego oszczędności czasu  wzrastająca płynność i elastyczność przedsiębiorstwa  udostępnienie potencjału synergicznego uczestnikom wirtualnego przedsiębiorstwa  konieczność regulacji zysku  możliwość nadużycia władzy i wywołania samowoli partnerów  problem z identyfikacją współpracowników  koncepcja wirtualnego przedsiębiorstwa może, na podobieństwo teorii ewolucji K. Darwina, przerodzić się w tendencję do zawierania między partnerami o bardzo atrakcyjnych kompetencjach kluczowych krótkotrwałych umów Źródło: Ch.Scholz Virtuale Organization: Konzeption und Realisation, 1996 Przedsiębiorstwo fraktalne Pojęcie „fraktal” wywodzi się z łacińskiego słowa fractus, tj. złamany, fragmentaryczny. Jest przede wszystkim obiektem samopodobnym, tj. takim, że może być podzielony na dowolnie małe części, z których każda jest wiernym pomniejszeniem całości. Ważne jest również to, że te małe fragmenty można otrzymać z całego obiektu przez „przekształcenie podobieństwa”. Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa, której cele i wydajność mogą być jednoznacznie opisane. Do najważniejszych cech fraktali zaliczamy:  samopodobieństwo  samoorganizację  witalność  samooptymalizację  ukierunkowanie na cel  dynamikę Samopodobieństwo fraktali dotyczy przede wszystkim ich celów. Są one podobne w tym sensie, że każdy fraktal, tak jak całe przedsiębiorstwo, zmiesza do samodzielnego osiągnięcia pewnego docelowego stanu. Samoorganizacja może być rozumiana na dwa sposoby. Po pierwsze, jako samoorganizacja operacyjna, czyli daleko idąca autonomia wszystkich pracowników każdego fraktala w stosowaniu właściwych metod realizacji zadań i wtedy wybór odpowiednich metod działania ograniczany jest jedynie celami ustalonymi wspólnie z menedżerami najwyższego szczebla. Składowa strategiczna oznacza z kolei, że menedżerowie ci stykają się z pełnym zakresem problemów i dylematów związanych z utrzymywaniem funkcjonowania i rozwojem fraktala. Witalność oznacza zdolność fraktali do adaptacyjnego reagowania na każdorazowe wpływy otoczenia. Samooptymalizacja objawia się natomiast tym, że fraktale reorganizują się (restrukturyzują), powstają na nowo i ulegają rozkładowi. System celów, który wynika z celów fraktali, jest niesprzeczny i musi służyć osiągnięciu celów przedsiębiorstwa. Dynamika w takim przedsiębiorstwie wynika z wydajnego systemu informacyjnego i komunikacyjnego. Tabela2. Niektóre różnice między fraktalami i funkcjonalnymi pionami. Fraktale Funkcjonalne piony  sprawdzają się w burzliwym otoczeniu  samodzielne jednostki przedsiębiorstwa mające duży wpływ na to, co robią  organizują się samodzielnie  podlegają ciągłemu procesowi przemian  wykonują (w najszerszym sensie) usługi  sprawdzają się w stabilnym otoczeniu  funkcjonują stosownie do formułowanych przez menedżera najwyższego szczebla dyrektyw  wewnętrzna organizacja kształtowana jest w dużym stopniu przez menadżera najwyższego szczebla  z trudem podlegają przemianom  wykonują określone funkcje Źródło: „Struktura organizacyjna fraktalnego przedsiębiorstwa” Marian Hopej. Struktura organizacyjna fraktalnego przedsiębiorstwa jest płaskim rozwiązaniem strukturalnym. Hierarchia obejmuje szczebel menedżera najwyższego szczebla oraz menadżerów zarządzających fraktalami. Na najwyższym poziomie hierarchii organizacyjnej funkcjonuje niewielki szczebel, składający się z kilku osób, wspierający menedżera(-ów) w procesach kształtowania celów przedsiębiorstwa oraz kontroli strategicznej. Niewielkie sztaby funkcjonują we wszystkich fraktalach. Wspomagają działania menedżerów, których uprawnienia są bardzo duże. Mogą oni nawet decydować o tym, czy fraktal powinien w dalszym ciągu pozostawać jednostką przedsiębiorstwa, czy też całkowicie się usamodzielnić. Powiązania między fraktalami opierają się na zasadzie świadczenia usług. Każdy z nich musi przy tym ciągle potwierdzać się w konkurencji wewnętrznej i zewnętrznej. Wynika to stąd, że dla dowolnego fraktala możliwe i oczywiste są alternatywne powiązania w relacji określonego procesu. Od wszystkich pracowników wymaga się zatem myślenia i działania zgodnego z wymaganiami rynku. Wewnętrzne rozwiązania strukturalne fraktali mogą różnić się między sobą, gdyż mogą one mieć odmienne strategie. Są jednak cechy wspólne. Jedną z nich jest to, że podstawową formą organizacji pracy jest praca zespołowa, scalająca działania pracowników motywowanych nie zewnętrznie przez bodźce, ale wewnętrznie przez rozumienie działań. Charakteryzują się one ponadto niewielką formalizacją, ponieważ podstawowym regulatorem zachowań organizacyjnych są reguły niesformalizowane, takie jak np. podporządkowanie własnego interesu interesowi ogólnemu. Załącznik nr 3 Schemat przedstawia ideowy schemat organizacyjny fraktalnego przedsiębiorstwa. Prostokąty ilustrują fraktale, których wewnętrzna struktura jest lustrzanym odbiciem struktury przedsiębiorstwa, linia ciągła przedstawia powiązania między fraktalami uczestniczącymi w realizacji procesu w chwili ti, natomiast przerywana – w jakiejś chwili ti+1. Okręgi to z kolei zespoły robocze funkcjonujące we fraktalach. Zaletą struktury fraktalnego przedsiębiorstwa jest niewątpliwie jej przejrzystość. Niewielkiej „centrali” podporządkowane są autonomiczne jednostki organizacyjne, których podstawowymi jednostkami są autonomiczne zespoły robocze. Jest to również struktura elastyczne, dzięki której fraktalne przedsiębiorstwo jest żywym organizmem, zdolnym do utrzymywania się przy życiu i utrzymywaniu ładu w stopniu jaki jest niezbędny. Struktura ta sprzyja rozwojowi wiedzy w przedsiębiorstwie. Może być ona pozyskiwana od klientów, wskutek możliwości utrzymywania z nimi stałych kontaktów oraz poznawania ich potrzeb, oczekiwań i punktów widzenia. Można ja także pozyskiwać od pracowników innych fraktali oraz specjalistów zatrudnionych w sztabach. Struktura ta ma również wady. Jedna z nich wynika z tego, że rozpatrywane rozwiązania strukturyzują działania niejako „od góry” i równocześnie „do dołu”. Przedsiębiorstwo stale balansuje na krawędzi porządku i chaosu. Ponieważ pracownicy nie mają poczucia bezpieczeństwa, to i menedżerowie nie mogą liczyć na bezgraniczną lojalność. Inną wadą jest dublowanie komórek sztabowych. Podwyższa to koszt funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz sprzyja konfliktom organizacyjnym. Bibliografia: 1) K. Zimniewicz „Współczesne koncepcje i metody zarządzania” PWE; Warszawa 1999 r; 2) Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw nr 5/99: Lucyna Kwiatkowska „Organizacja wirtualna w społeczeństwie informacyjnym”; 3) EiOP nr 5/2000: W. Grudzewski, I. Hejduk „Charakterystyka organizacji wirtualnej”. 4) EiOP nr 10/99: L. Kwiatkowska, T. Pawlus „Organizacja wirtualna – aspekty etyczne”; 5) EiOP nr 6/2001: M. Bednarczyk „Organizacja wirtualna w zarządzaniu” 6) EiOP nr 7/2001: L. Kwiatkowska „Strategie przedsiębiorstw w dobie Internetu”; 7) Organizacja i Kierowanie nr 2/99: C. Olszak „Wirtualna organizacja. Aspekty wybrane”; 8) Zarządzanie na Świecie nr 5/98: M.F. „Przedsiębiorstwo wirtualne”; 9) EiOP nr 3/2001: M. Hopej „Struktura organizacyjna fraktalnego przedsiębiorstwa”; 10) H. Warnecki „Rewolucja kultury przedsiębiorstwa”; 11) Szturmowiec. Miesięcznik Wydziału Zarządzania: J. Dytwald „Trzy oblicza organizacji wirtualnych” Załącznik nr 1 Główne elementy wirtualnej organizacji. Sieć Wirtualne przedsiębiorstwo Zleceniodawca Zleceniodawca Instytuty Instytuty Kompetencje kluczowe Kompetencje kluczowe Integrator Integrator Źródło: D. Brütsch, F. Frigo – Mosca, Virtalle Organization in der Praxis, „IO Managment” 1996 Załącznik nr 2 Koncepcja wirtualnej organizacji Zlecenie „A” z partnerem A, E, G, H Zlecenie „B” z partnerem B, C, E Zlecenie „C” z partnerem B, C, D Zlecenie „D” z partnerem B, F, H Źródło: H. Zwiceker, Die virtualle firma „IO Managmant” 1996 Załącznik nr 3 Ideowy schemat organizacyjny fraktalnego przedsiębiorstwa tani serwis antenowy targówek