Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Organizacja handlu zagranicznego




Organizacja handlu zagranicznego. w przedsiębiorstwie to całość formalnych regulacji, za pomocą których tworzy się strukturę porządkującą działalność pracowników zatrudnionych w dziale handlowym, udział środków rzeczowych i przetwarzanie informacji. Najważniejszym zadaniem handlu zagranicznego w przedsiębiorstwie jest zapewnienie efektywnej realizacji zintegrowanej marketingowej strategii działania na rynkach zagranicznych. Handel zagraniczny odbywa się za pomocą pieniędzy, jest to import i eksport towarów za granicę czyli zakup towarów i sprzedaż . Handel zagraniczny Polski: v Wysokie tempo wzrostu gospodarczego v Zmniejszenie inflacji v Malejąca stopa bezrobocia v Rośnie udział usług Cechy przedsiębiorstw działających za granicą: v Inne formy organizacyjne v Inne zasady zarządzania v Inne instrumenty marketingowe v Inne zasady planowania v Odmienne zasady rozliczeń finansowo-bankowych Joint – Venture wspólne przedsięwzięcia , powstały pod koniec XIX wieku , głownie przemysł wydobywczy. Jest to przedsięwzięcie dwóch lub więcej partnerów pochodzących z różnych krajów. Partnerzy ci są od siebie nie zależni pod względem ekonomicznym, prawnym i administracyjnym, ale współpracują w ramach jednego wspólnego przedsiębiorstwa utworzonego aby w długim okresie osiągnąć wspólne cele w skali międzynarodowej. Czynniki wpływające na organizację handlu zagranicznego: Duża liczba czynników wpływających na organizacje handlu zagranicznego powoduje, że w praktyce trudno byłoby znaleźć dwa przedsiębiorstwa o identycznym jego ukształtowaniu. Najogólniej czynniki te możemy podzielić na: Czynniki wewnętrzne do których należą: v Rozmiary handlu zagranicznego v Dział sprzedaży i marketingu v Konieczność stopniowego rozwoju w kraju i zagranicą v Zróżnicowanie wytwarzanych produktów v Rodzaje wyrobów ( surowce, dobra konsumpcyjne – artykuły spożywcze, dobra inwestycyjne ) a także stopień ich standaryzacji v Strategia sprzedaży v Posiadane przez przedsiębiorstwo zasoby finansowe i kredytowe v Cele marketingowe v Pogłębienie i rozszerzenie zakresu działania v Rodzaj i intensywność stosowanych instrumentów marketingowych Czynniki zewnętrzne do których należą: v Zagraniczne otoczenie przedsiębiorstwa v Polityka handlowa krajów v Bariery taryfowe i pozataryfowe v Obciążenie formalnościami związanymi z zawarciem transakcji v Zastąpienie eksportu sprzedażą v Sprawność funkcjonowania systemu prawno-administracyjnego v System bankowy v Pozycja jaką przedsiębiorstwo zajmuje na rynkach zagranicznych v Intensywność konkurencji v Rodzaj klientów v Zróżnicowanie krajów lub regionów eksportu Formy rozwiązań organizacyjnych: Wymienione wyżej czynniki decydują zarówno o sposobie włączanie działu handlu zagranicznego do całej organizacji przedsiębiorstwa-jego pozycji w stosunku do innych działów, jak również o wewnętrznej jego strukturze. Może ona przybrać zasadniczo trzy formy : Handel zagraniczny realizowany przez dział sprzedaży krajowej: Przy niewielkim lub sporadycznym udziale przedsiębiorstwa w transakcjach zagranicznych obsługę ich można powierzyć posiadającym odpowiednie kwalifikacje pracownikom sprzedaży krajowej. W obrębie tego działu można wyłonić zespół, który będzie specjalizował się w zagadnieniach handlu zagranicznego. Wyodrębniona sekcja handlu zagranicznego: Kolejne rozwiązanie organizacyjne, stosowane przy niewielkim udziale handlu zagranicznego w obrotach przedsiębiorstwa, polega na podziale działu marketingu – sprzedaży na dwie sekcje: krajowa i zagraniczną. Na czele sekcji nie zawsze musi stać kierownik. W niektórych przedsiębiorstwach kieruje nią bezpośrednio dyrektor całego działu sprzedaży. Organizacja handlu zagranicznego w formie sekcji jest wystarczająca jeśli przedsiębiorstwo nastawione jest na realizacje operatywnych zadań handlu zagranicznego. Samodzielny dział handlu zagranicznego: Przy dużych rozmiarach eksportu lub znacznym jego udziale w całej sprzedaży przedsiębiorstwa niezbędne jest organizacyjne usamodzielnienie handlu zagranicznego. W takim przypadku kierownik działu marketingu – sprzedaży zagranicznej zajmuje taką samą pozycje w hierarchii przedsiębiorstwa jak kierownik innych działów. Dział ten powinien koncentrować całą działalność zagraniczną przedsiębiorstwa. Zwrócenie na to uwagi jest ważne, gdyż niekiedy w praktyce nawet po jego powstaniu pewne funkcje handlu zagranicznego dalej tradycyjnie są wykonywane przez inne działy. Grozi to zmniejszeniem jego skuteczności i nierealizowaniem w pełni wyznaczonych zadań. Samodzielny dział handlu zagranicznego powinien nie tylko wykonywać operacyjne zadania z obsługą zleceń zagranicznych, lecz także stale badać rynki zagraniczne, planować wejścia na nowe rynki oraz rozwój sprzedaży dotychczasowych i nowych produktów. Zasady organizacji działu handlu zagranicznego w przedsiębiorstwie: Jeżeli przedsiębiorstwo prowadzi handel w dużym zakresie to niezbędny jest podział działu (biura) handlu zagranicznego na mniejsze organizacyjne jednostki. Może on zostać podzielony według sześciu różnych zasad organizacyjnych: Funkcjonalna organizacja działu handlu zagranicznego: Funkcjonalna organizacja oznacza , że dział handlu zagranicznego zostaje podzielony według realizowanych funkcji. Mogą należeć do nich: v Badanie rynków zagranicznych v Planowanie zagranicznego marketingu v Komunikowanie się z zagranicą ( reklama, marketing bezpośredni, promocja sprzedaży) v Sprzedaż W miarę wzrostu wielkości działu może być dokonywany dalszy podział funkcji. Funkcja organizacyjna daje następujące korzyści: v Różne rynki mogą być jednolicie opracowywane v Unika się podwójnego wykonywania prac v Występuje centralizacja autorytetu i odpowiedzialności v Unika się niebezpieczeństwa konkurencji miedzy własnymi produktami na rynku zagranicznym Korzyścią tym odpowiadają jednak negatywne konsekwencje a mianowicie: v Silna koncentracja decydowania i odpowiedzialności stwarza niebezpieczeństwo organizacyjnego przeciążenia kierownictwa działu v Specyficzne wymogi poszczególnych rynków i produktów przy wysokiej decyzji mogą nie zostać uwzględnione v Przy wzroście liczby produktów lub rynków występuje więcej niż proporsjonalny przyrost wymagań w zakresie koordynacji działań Organizacja działu handlu zagranicznego w zależności od produktów: Jeśli podstawowym kryterium tworzenia struktury organizacyjnej działu handlu zagranicznego jest rodzaj produktów będących przedmiotem handlu to mamy do czynienia z tzw. Organizacja według produktów. Jeśli podział dokonywany jest według grup produktów, to określa się ją jako organizację branżową. Korzyści związane z organizacją handlu zagranicznego: v Produkty mogą zostać dostosowane do warunków panujących w określonych segmentach rynku v Każdy produkt jest indywidualnie nadzorowany v Indywidualna odpowiedzialność menedżerów za sprzedaż poszczególnych produktów ulega zwiększeniu v Można łatwo ustalić zarówno koszty jak i dochody handlu zagranicznego v Oddzielenie kompetencji jest dość łatwe v Specjalizacja „produktowa” umożliwia elastyczne reagowanie na zmiany sytuacji rynkowej v Łatwość ustalenia wyników działalności stwarza zastosowania efektywnego systemu motywacyjnego Negatywne skutki stosowania tej formy organizacji : v „ Przeorganizowanie” handlu zagranicznego w skutek silnego zróżnicowania produktów lub ich grup v Struktury „ produktowe” spotykane są często w handlu artykułami elektrotechnicznymi i elektrycznymi v Wytwarzanie produktów z heterogenicznym asortymentem eksportowym Organizacja działu handlu zagranicznego w zależności od krajów lub regionów: W tym przypadku formę organizacji określają kraje lub regiony ( grupy krajów ) z którymi przedsiębiorstwo prowadzi handel. Podział rynków może być dokonywany według kryterium: językowego, techniki sprzedaży i politycznej jedności rynku. Korzyści geograficzne zorientowanej organizacji działu handlu zagranicznego: v Dla poszczególnych krajów ( regionów ) zostają wyznaczeni menedżerowie, którzy centralnie nadzorują handel z innymi v Łatwo można oddzielić kompetencje poszczególnych pracowników i ocenić wyniki ich pracy v Koncentracja pracowników obsługujących dany obszar prowadzi do wysokiej ich specjalizacji i pozyskania marketingowego know-how v Skrócone zostają kanały komunikacyjne pomiędzy przedsiębiorstwem a rynkami zagranicznymi v Know – how jest to wiedza technologiczna, techniczna lub organizacyjna związana z wytwarzaniem danego produktu. W ramach tej umowy korzysta się tylko ze względnych praw ochrony wynikających z postanowień zawartej umowy. Geograficzną organizację działu handlu zagranicznego poleca się jeśli: v Asortyment eksportowanych towarów jest względnie homogeniczny (wyroby standardowe) v obszary działania przedsiębiorstwa wykazują duże geograficzne rozproszenie v rynki zbytu są wyraźnie zróżnicowane Organizacja działu handlu zagranicznego w zależności od grup klientów. Jeśli odbiorcy produktów przedsiębiorstwa wyraźnie różnią się między sobą np. zwyczajami kupieckimi, rodzajem, ilością nabywanych towarów, to dla ich obsługi w organizacji działu handlu zagranicznego można powołać specjalnych menedżerów i podporządkować im odrębne sekcje. Niekiedy można tworzyć taką organizację nawet dla poszczególnych firm. Pozytywne strony tej formy organizacyjnej to: v poprzez stałą współpracę z określoną grupą osób można uzyskać wysoką specjalizację i nawiązać szczególnie bliskie kontakty z danym segmentem rynku. v podobnie jak przy organizacji produktowej i geograficznej, łatwo można rozdzielić kompetencje i ocenić wyniki pracy, v można stosować zindywidualizowany marketing, v poprzez stałą współpracę z określoną grupą osób można uzyskać wysoką specjalizację i nawiązać szczególnie bliskie kontakty z danym segmentem rynku. Wady to: v bardzo wysokie koszty, v zjawisko „przeorganizowania”. W praktyce jest ona dość rzadko konsekwentnie stosowana. Pewne jej elementy można spotkać w przedsiębiorstwach produkujących urządzenia elektronicznego przetwarzania danych, maszyny biurowe oraz w międzynarodowych towarzystwach ubezpieczeniowych. Organizacja handlu zagranicznego w zależności od projektów. Organizacja handlu zagranicznego według projektów (lub projektowo-zespołowa) nie stanowi żadnej stałej i kompleksowej formy. Tworzona jest w zależności od potrzeby w celu rozwiązania szczególnie ważnego problemu w sferze handlu zagranicznego. Może to być np. badanie nowego rynku, sprzedaż nowego produktu, eksport urządzeń pod klucz, tworzenie przedstawicielstwa za granicą. W skład zespołu (zespołów) powoływani są kierownicy i pracownicy poszczególnych działów. Funkcjonuje on w ramach istniejącej w przedsiębiorstwie organizacji handlu zagranicznego i jest rozwiązany po wykonaniu zadania. Przy tym rozwiązaniu szczególnie ważne jest oddzielenie kompetencji kierownika projektu od kierownika działu handlu zagranicznego. Korzyści tworzenia takich zespołów: v skoncentrowanie sił na określonych zadaniach umożliwia szybsze i bardziej kompetentne ich rozwiązanie, v zwiększona zostaje elastyczność działania organizacji, v kierownictwo organizacji zostaje odciążone od konieczności bezpośredniego nadzorowania ważnych projektów. Wady: v możliwe spory o zakres kompetencji, v skoncentrowanie się na określonym projekcie może wpływać niekorzystnie na realizację stałych zadań. Wielowymiarowa organizacja działu handlu zagranicznego (macierzowa i tensorowa) Tworzenie struktur wielowymiarowych polega na zastosowaniu dwu lub więcej kryteriów. Jeśli zastosuje się dwa kryteria, to otrzyma się strukturę macierzową, jeśli trzy lub więcej – to strukturę tensorową. Dzięki temu przezwyciężone zostają problemy koordynacji. Spośród organizacji wielowymiarowych największe zastosowanie w praktyce znalazła struktura macierzowa oparta na kryteriach produktów i krajów. Menedżer produktów określa tutaj, jakie środki marketingowe należy zastosować w celu ich promocji za granicą, natomiast menedżer odpowiedzialny za kraje – gdzie należy je skierować. Szanse zastosowania struktur tensorowych w organizacji działu handlu zagranicznego są niewielkie. Ze względu na swoje cechy odpowiadają one bardziej wielkim organizacjom międzynarodowym, które jednak rzadko je stosują. Do zalet struktur macierzowych i tensorowych należą: v wielowymiarowa koordynacja, v praca zespołowa jednakowych rangą kierowników, v proste drogi komunikowania się (bez pośredników), v dość niski stopień formalizacji i standaryzacji zachowań organizacyjnych, v krótko- i długookresowa elastyczność, v stymulacja innowacyjnych idei, v problemowa specjalizacja kierowników. Wady struktur wielowymiarowych: v duże zapotrzebowanie na kwalifikowanie kadry i wysokie wymagania w stosunku do ich zachowań, v problematyczny podział kompetencji kierowników i podwyższona możliwość powstania w związku z tym konfliktów, v brak jednolitości kierowania, v konieczność stosowania zbyt dużej liczby kompromisów w zarządzaniu i związane z tym straty czasu, v wysokie koszty wprowadzenia i użytkowania tych struktur. Systemy kompetencji w organizacji handlu zagranicznego. Tworzone w sferze handlu zagranicznego struktury składają się ze stanowisk stanowiących formalne jednostki organizacyjne. Kierowanie procesami handlu zagranicznego dokonuje się poprzez różne formy lub systemy uporządkowania kompetencji tych jednostek. Można je podzielić ze względu na przewagę określonego rodzaju więzi organizacyjnych między stanowiskami na systemy liniowe, sztabowe(liniowo-sztabowe) oraz kooperatywne. System liniowy. System liniowy cechuje przewaga więzi służbowych między stanowiskami. Polecenia przekazywane są drogą służbową z góry na dół, a meldunki o ich wykonaniu z dołu do góry. Równorzędne stanowiska są powiązane tylko przez wspólnych kierowników. Wprowadzenie systemu liniowego do sfery handlu zagranicznego oznacza wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji poszczególnych osób. Cała organizacja ma charakter prosty i przejrzysty. Sprawność jej funkcjonowania jest zależna od wiedzy i doświadczenia kierownika działu handlu zagranicznego, który kieruje nim autoratywnie. Obsługa rynków zagranicznych w tym systemie wiąże się ze znacznym ryzykiem. W praktyce może on występować tylko w bardzo małych przedsiębiorstwach. System sztabowy (liniowo-sztabowy). Charakterystyczną cechą systemu sztabowego jest występowanie oprócz stanowisk liniowych również komórek sztabowych. Nie mają one prawa podejmowania decyzji i wydawania poleceń, a ich zadanie polega na dostarczaniu kierownikowi działu handlu zagranicznego porad i informacji. Zajmują się także gromadzeniem informacji i wykonują wstępne prace dla planowania marketingu. Kooperatywny system funkcjonalny. W systemie tym funkcje sztabów zostają rozszerzone. Przyjmują one współodpowiedzialność za podejmowane decyzje. W organizacji handlu zagranicznego system funkcjonalnej pracy zespołowej jest realizowany przez tworzenie komisji, komitetów, grup roboczych itp. Handel zagraniczny jest kooperatywnie integrowany z funkcjonowaniem całego przedsiębiorstwa poprzez systematyczne omawianie planów działania handlu zagranicznego z kierownikami pozostałych działów. Poprzez to wzmocniona zostaje koordynacja zadań zarówno w dziale handlu zagranicznego, jak i w przedsiębiorstwie oraz zwiększona elastyczność całej organizacji. System ten stanowi stałą część składową w organizacji macierzowej i projektowej. Włączenie spółki córki do organizacji handlu zagranicznego przedsiębiorstwa. W miarę wzrostu udziału przedsiębiorstwa w operacjach zagranicznych otwiera ono oddziały, zakłada joint ventures i wreszcie tworzy spółki córki. Mogą one mieć charakter czysto handlowy. Spółka córka jest najwyższą organizacyjną formą zagranicznego zaangażowania przedsiębiorstwa. Niezależnie od tego, czy ma ona charakter handlowy czy produkcyjny, powstaje problem organizacyjnego włączenia jej w działalność przedsiębiorstwa. Scentralizowane kierowanie spółką córką. Scentralizowane kierowanie spółką córką oznacza, że przedsiębiorstwo macierzyste (centrala) szczegółowo ustala cele działania spółek oraz ich strategię marketingową. Stanowiska kierownicze są obsadzane centralnie. Kontrola działalności spółki córki jest dokonywana przez rozbudowany rachunek planu, przez budżet oraz przez rewizję (rachunek wyników i płynności). Ten sposób kierowania może powodować problemy wynikające z niejasnego podziału kompetencji poszczególnych instancji centrali w stosunku do spółek. Efektem będzie powstanie mało przejrzystych krzyżowych i poprzecznych związków między centralą a spółką. Silna centralizacja ze swojej natury nie sprzyja inicjatywnej działalności. Zdecentralizowane kierowanie spółką córką. Podstawową przesłanką zdecentralizowanego kierowania spółką córką jest wspólne z centralą ustalenie celów działania. Decyzje są podejmowane przez spółkę. Kierownictwo centrali nie posiada uprawnień do wydawania na bieżąco poleceń spółce córce, natomiast jego sztaby powinny świadczyć pomoc merytoryczną. Kierowanie i kontrola spółki przez centralę dokonywane są zgodnie z postanowieniami statutu spółki. Istotną rolę odgrywa w tym obsada rady nadzorczej spółki przez przedstawicieli centrali. W praktyce stopień decentralizacji może być różny i wiąże się go ze strategią realizowaną przez przedsiębiorstwo. Przeprowadzone w ostatnich latach badania wykazały, że dla wielu wielkich międzynarodowych przedsiębiorstw najbardziej efektywna może być strategia zróżnicowana, multilokalna. Próbuje ona pogodzić konieczność dostosowania się do warunków lokalnych z celami globalnymi. Różnicowana jest również rola i autonomia spółek w zależności od otoczenia, ich zasobów i kompetencji w zakresie technologicznego i managementowego know-how. Organizacja przedsiębiorstwa międzynarodowego. Na pewnym etapie zaawansowania procesów internacjonalizacji przedsiębiorstwa cele, które chce ono osiągnąć w sferze międzynarodowej, przekraczają możliwości ich realizacji przez dział handlu zagranicznego. Powstaje w związku z tym konieczność dokonania odpowiednich zmian organizacyjnych. Zmiany te mogą polegać na wyraźnym oddzieleniu działalności zagranicznej od krajowej lub na pełnej ich integracji. Pierwsze rozwiązanie, tj. tworzenie zdywersyfikowanej struktury, na ogół poprzedza przejście do struktury zintegrowanej, która jest wprowadzana przy znacznym zaangażowaniu przedsiębiorstwa za granicą. Struktury zdywersyfikowane. Tworzenie struktury zdywersyfikowanej polega najczęściej na przekształceniu działu handlu zagranicznego w międzynarodową dywizję. Ma to na celu zintegrowanie kontroli i zabezpieczenie realizacji celów przedsiębiorstwa w sferze międzynarodowej. W poszczególnych międzynarodowych przedsiębiorstwach dywizje różnią się organizacyjnym statusem oraz zakresem odpowiedzialności i autonomii. Mogą one dysponować niezależnym, liniowym managementem do zarządzania oddziałami i spółkami córkami oraz własnymi sztabami świadczącymi na ich rzecz różne usługi. Mogą także mieć ograniczone kompetencje i być skazane na korzystanie z usług sztabów centrali. Utworzenie dywizji jest dla przedsiębiorstwa korzystne z punktu widzenia specjalizacji wynikającej z koncentracji doświadczenia i wiedzy w jednym dziale oraz skrócenia kanałów komunikowania się. Towarzyszą temu jednak negatywne skutki przejawiające się w tendencji do izolowania się dywizji międzynarodowej od krajowych. Struktury zintegrowane. Występowanie zintegrowanej struktury oznacza, że w przedsiębiorstwie nie dokonano podziału na działalność krajową i zagraniczną, natomiast utworzono segmenty, których kierownicy odpowiadają za interesy przedsiębiorstwa niezależnie od miejsca ich realizacji. Wśród zintegrowanych struktur można wyróżnić następujące podstawowe ich rodzaje: v funkcjonalne, v produktowe, v geograficzne (regionalne). Zintegrowana struktura funkcjonalna. Ten typ struktury stosowany był przede wszystkim przez przedsiębiorstwa europejskie, które niejako „przeskoczyły” etap popularnej w przedsiębiorstwach amerykańskich międzynarodowej dywizji. Przy tej strukturze kierownicy poszczególnych działów funkcjonalnych (produkcja, finanse, marketing itd.) odpowiadają za realizację przypisanych im funkcji w wymiarze światowym, tzn. zarówno krajowym, jak i zagranicznym. Występuje wysoka centralizacja podejmowanych decyzji. Struktura ta stosowana jest bardzo rzadko, głównie w formie eksportu. Występuje w niektórych przedsiębiorstwach przemysłu naftowego i górniczego. Zintegrowana struktura według produktów. Ten typ struktury stosowany jest przez wielkie międzynarodowe przedsiębiorstwa ze zróżnicowanym programem produkcyjnym oraz konglomeraty. Menedżerowie poszczególnych działów ponoszą odpowiedzialność za produkcję na rynek macierzysty centrali i na rynki zagraniczne. Posiadają oni dużą autonomię w zakresie decyzji dotyczących produkcji i rozwoju produktu, marketingu itd. Jeśli ponoszą odpowiedzialność także za zyski, to znaczy, że kierują tzw. produktowymi centrami zysków. Zintegrowana struktura geograficzna (według regionów). Podstawowe znaczenie przy kształtowaniu tej struktury ma położenie geograficzne rynków zagranicznych, obsługiwanych przez przedsiębiorstwo. Uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność menedżerów zostają podzielone według tego kryterium. W wielkich, międzynarodowych przedsiębiorstwach cały liniowy management może być zorganizowany według tej zasady organizacyjnej. Struktury wielowymiarowe. Przedsiębiorstwa międzynarodowe, dysponujące dużą siłą finansową i wysoko wykwalifikowanymi kadrami, są w stanie tworzyć bardzo kompleksowe (macierzyste i tensorowe) ponadnarodowe struktury organizacyjne. Teoretycznie są to najbardziej odpowiednie struktury, gdyż umożliwiają połączenie korzyści wynikających z poszczególnych rodzajów działalności. W praktyce jednak ich zastosowanie jest problematyczne. Niekiedy powodują organizacyjne komplikacje, które w efekcie potęgują negatywne cechy poszczególnych jednowymiarowych struktur. W związku z tym niektóre przedsiębiorstwa zrezygnowały z nich, wracając do struktur wyjściowych. Najczęściej spotykaną strukturą wielowymiarową wśród międzynarodowych przedsiębiorstw jest struktura macierzowa według produktu i kraju. Posiada ją jednak nie więcej niż 5% spośród nich. W niektórych wielkich organizacjach międzynarodowych pojawiają się także rozwiązania polegające na tym, że tylko część struktury ma charakter macierzowy. Holding jako szczególna forma międzynarodowej organizacji. Holding jest to grupa spółek stanowiąca związek finansowy, która przeznacza swój kapitał na wykpienie udziału w wielu firmach prowadzących działalność gospodarczą. Holding może prowadzić działalność produkcyjno-usługową – jest to tzw. holding mieszany. Zwykle produkcja i usługi stanowią jednak niewielką część całej działalności holdingu. Na formę prawną i funkcję spółek należących do holdingu znaczny wpływ wywierają zawarte pomiędzy krajami układy o podwójnym opodatkowaniu. Centrala koordynacyjna handlu zagranicznego pozostaje w przedsiębiorstwie macierzystym, które prowadzi również badania marketingowe dla całej sfery międzynarodowej. Spółki holdingowe służą przedsiębiorstwom macierzystym jako instrument do finansowania inwestycji zagranicznych. Cechą charakterystyczną holdingów w polskim handlu zagranicznym jest ich mieszany charakter, tzn. że oprócz kierowania podporządkowanymi spółkami prowadzą działalność gospodarczą w zakładach produkcyjnych i usługowych będących ich własnością. Literatura: „Organizacja handlu zagranicznego” pod redakcją Jana Rymarczyka, PWE Warszawa 1997. liść klonowy