Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE




ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE Zarządzanie , organizacja i praca menadżera. 1. Elementy organizacji ORGANO- narząd Organizacja to uporządkowany system celowych działań wykorzystujący wszystkie dostępne zasoby aby osiągnąć założone cele. Formalizacja (cecha organizacji) a)ludzie (motywacje, przyzwyczajenia, energia, stosunki, zdolności) b)zasoby materialne i niematerialne (budynki, maszyny, technologie, kapitały, informacje) c)struktura (formalne lub nieformalne zasoby działania )- podział pracy, władzy, przywilejów. d)cele i zadania (strategiczne i operacyjne działania na poszczególnych stanowiskach pracy. Personel Cele Struktura Zasoby Otoczenie 1. Zarządzanie organizacją- polega na wykorzystaniu pracy ludzi do osiągnięcia własnych celów. Funkcje zarządzania 1.Planowanie- proces ustalenia celów i wyboru określonego działania na rzecz jego osiągnięcia. 2.Organizowanie- to proces podziału pracy na rzecz osiąganych celów (kto co powinien robić). 3.Przewodzenie- proces zapewnienia selekcji kompetentnych pracowników oraz harmonijnego wpływania wyzwalającego energię wśród podwładnych. 4.Kontrolowanie- proces zapewniający skuteczny przebieg egzekwowania pracy, korygowanie pracą. Kierownikiem- jest osoba usytuowana formalnie na czele komórki organizacyjnej 2. Rodzaje menadżerów (kierowników) 1 Naczelne kierownictwo 2 Kierownicy średniego szczebla 3 Kierownicy najniższego szczebla 1)prezesi, dyrektorzy, członkowie zarządu - ustalają misję firmy (co firma ma robić), podejmują decyzje strategiczne tz. długo terminowe, nadzorują menadżerów szczebla średniego. - Kompetencje- znajomość organizacji i umiejętność trafnej analizy otoczenia, nawiązywanie korzystnych stosunków z firmami otaczającymi. 2) kierownicy wydziałów, zakładów - podejmowanie decyzji operacyjnych ,wyznaczają plany na najbliższe dni, koordynują pracą najniższego szczebla. - Kompetencje- marketing, produkcja, umiejętność godzenia, kierowanie podwładnymi. 3) brygadziści- kierownicy odcinka, zmiany, sekcji. - zadania- wdrażanie podjętych decyzji, bezpośrednie kierowanie procesem, realizacja zadań, planów krótko terminowych - umiejętności – znajomość ludzi i zadań które wykonują. -Kierownik ogólny odpowiada za całość jednostki -Kierownik funkcyjny odpowiada za jeden odcinek 3. Role menadżerów- 10 ról które dzielimy na trzy kategorie. Kategorie 1 2 3 Stosunki międzyludzkie Informacje Decyzje reprezentant rzecznik przedsiębiorca przywódca monitor falochron łącznik nadajnik Ustawiacz negocjator Role Podział wg Mintzberga -Reprezentant –symbol firmy w kontaktach z otoczeniem, na konferencjach, spotkaniach, obiadach z klientami, udział w ślubach, pogrzebach. - Przywódca- (najważniejsza rola) dobierać pracowników, dokształcać ich, oceniać, zwalniać, motywować, dbać o rozwój pracowników. - Łącznik- utrzymywanie kontaktów z kierownikami działów, integracja w poprzek zespołów. - Rzecznik- przekazuje informacje na zewnątrz zgodnie z wymaganiami. - Monitor- monitoring i analiza przyswajania informacji, gromadzi je i jest najlepiej poinformowany - Nadajnik- propagator informacji, rozprowadza informacje poprzez raporty, na zebraniach, wydaje na bieżąco polecenia. - Przedsiębiorca- inicjuje zadania, inicjuje nowe projekty, podejmuje inicjatywy podwładnych, dostrzega okazje aby firma mogła zarabiać. - Falochron- rozjemca, łagodzi konflikty, usuwa negatywy, zrywanie kontraktów, zmiana przepisów, strajki. - Ustawiacz- rozdziela zasoby, przyjęcia i zwolnienia, przyjmuje zadania. - Negocjator- umiejętność dobierania sojuszników w postępowaniu z przeciwnikami. 4. Umiejętności menadżerów- muszą osiągnąć trzy podstawowe umiejętności, 1) koncepcyjne 2) umiejętności w stosunkach międzyludzkich 3) umiejętności techniczne Kierowanie najniższego szczebla Zarządzania Kierowanie średniego szczebla zarządzania Kierowanie najwyższego szczebla Zarządzania KONCEPCYJNE INTERPERSONALNE TECHNICZNE Koncepcyjne- zdolności przewidywania, kreatywność, ocena potrzeb firmy, dostrzeganie kompleksowości organizacji, dostrzeganie problemów i szans, zdolności do rozpoznawania abstrakcyjnych idei. Interpersonalne- dostrzeganie stosunków międzyludzkich, zdolność rozumienia ludzi i wpływanie na ich zachowanie. Techniczne- zdolność wykorzystywania specjalistycznej wiedzy, metod, technik wykonywania pracy. Ewolucja Teorii organizacji i zarządzania Henry Ford- apostoł masowej produkcji - wprowadził masową produkcję samochodów, robotnik wykonywał jedno określone zadanie - gdy wydajność nie wzrastała podwoił płacę robotników, żeby przyciągnąć najlepszych fachowców Machiavelli - stratedzy z dawnych czasów 1. Organizacja jest bardzo trwała, jeżeli jej członkowie mają prawo wyrażania swoich różnorodnych poglądów i rozstrzygania swoich sporów wewnątrz jej. 2. Wprawdzie jeden człowiek może zapoczątkować organizację, ale jest ona trwalsza, jeżeli powierza się jej trosce wielu i kiedy wielu pragnie jej utrzymania. 3. Utrzymać władzę może słaby przywódca następujący po silnym, ale nie słaby następujący po słabym. 4. Przywódca, dążący do zmiany w istniejącej organizacji, powinien zachować przynajmniej cień dawnych obyczajów. Sun-Cy- strategia walki z konkurencją gospodarczą 1.kiedy nieprzyjaciel atakuje cofamy się 2.kiedy nieprzyjaciel zatrzymuje się nękamy go 3.kiedy nieprzyjaciel chce uniknąć bitwy, atakujemy 4.kiedy nieprzyjaciel uchodzi, następujemy za nim Teoria:- Wewnętrznie zgodny zbiór założeń, służący do wyjaśnienia związków między dwoma lub więcej poddającymi się obserwacji faktami i do stworzenia wiarygodnej podstawy przewidywania przyszłych zdarzeń. 1. Szkoła naukowej organizacji pracy 2. Szkoła klasycznej organizacji pracy 3. Szkoła behawioralna 4. Szkoła ilościowa Ad 1. Frederick Taylor- Teoria naukowej organizacji pracy, cztery podstawowe zasady: 1) opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania 2) naukowego doboru robotników, aby można każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje. 3) naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotników 4) bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami System różnicowych stawek przyznający większą płace pracownikom o wyższej wydajności pracy. Henry L. Gantt- odrzucił system różnicowych stawek i wprowadził system premiowy dla robotników i brygadzistów, wyniki podawano do publicznej wiadomości w postaci wykresów Frank i Lilian Gilbrethowie- badali zmęczenie robotników wykonujących zbędne ruch w trakcie pracy, przy pomocy kamery wyszukiwali najbardziej ekonomiczne ruchy, aby w ten sposób zwiększyć wydajność. Ad 2. Henri Fayol- klasyczna teoria organizacji określenia zasad i umiejętności leżących u podłoża skutecznego zarządzania, twierdził, że umiejętności kierowania można się nauczyć, jeżeli się pozna zasady leżące u jej podstaw. Max Weber- biurokracja –działania i cele są racjonalnie obmyślane i w której wyraźnie określono podział pracy. 14 zasad H. Fayola 1. Podział pracy. Im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. (przykład- współczesna linia montażowa) 2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby praca była wykonywana. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także autorytet osobisty(na przykład wynikający z potrzebnej wiedzy) 3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. (nagradzanie za lepsze wyniki, kary za wykroczenia) 4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby. (podporządkowanie do wielu przełożonych prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu) 5. Jednolitość kierownika. Jeden kierownik powinien kierować prowadzącymi w organizacji do jednego celu (w jednym dziale nie może być dwóch szefów prowadzących różne polityki zarządzania) 6. Podporządkowanie interesów osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości. 7. Wynagrodzenie. Płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy. 8. Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli- decentralizację.(problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji) 9. Hierarchia. Linie podporządkowania w organizacji – przebiegają od naczelnego kierownika do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie. 10. Ład. Każdy człowiek i każda rzecz powinna być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze. 11. Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy powinni odnosić się do pracowników sposób przychylny i sprawiedliwy. 12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji. 13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów. 14. Esprit de corps. Sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu. Mary Parker Follett. –wierzył w siłę grupy, w której jednostki mogą kojarzyć swoje uzdolnienia, uwzględniał skutki oddziaływania polityki, ekonomi i biologii, uwzględniał wyraźnie otoczenie organizacji. Chester I. Barnard- uważał, że można utrzymać równowagę celów osobistych i organizacji, jeżeli kierownicy znają strefę obojętności(sferę akceptacji) pracownika, tzn. wiedzą, co pracownik zrobi bez kwestionowania autorytetu kierownika Ad 3 Szkoła behawioralna- ( Organizacja to ludzie)-grupa naukowców zajmujących się dziedziną zarządzania, posiadających wykształcenie w zakresie psychologii, socjologii i pokrewnych dyscyplin, korzystająca ze swojej wszechstronnej wiedzy do przedstawienia skuteczniejszych sposobów kierowania ludźmi w organizacjach. a) stosunki współdziałania- sposób, w jaki kierownicy i inni pracownicy(lub nowo przyjęci) wzajemnie na siebie oddziaływają. b) Efekt Hawthorne- możliwość zwiększenia wzrostu wydajności pracy pracowników, którym poświęca się więcej uwagi c) Elton Moyo- uznał, że koncepcję człowieka racjonalnego należy uzupełnić potrzebami społecznymi, pragnącego takich stosunków w pracy, które daje zadowolenie. d) McGregor -teoria X –tradycyjny pogląd na motywację, według którego praca jest nieprzyjemna dla pracowników, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi lub pochwałami -teoria Y – założenie, że ludzie z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań. e) Jack Welch- zwyciężymy dzięki naszym myślom, a nie dzięki naszym batom i łańcuchom. Ad 4 Szkoła ilościowa- stosowanie matematycznych metod do budowania modeli, analizy i rozwiązywania problemów zarządzania.( wprowadzenie szybkich komputerów, kładzie nacisk na tylko te aspekty przedsiębiorstwa, które można przedstawić za pomocą liczb, a pomija się znaczenie ludzi związku między nimi) Współczesne kierunki w teorii zarządzania 1.Kierunek systemowy- pogląd, że organizacja jest jednolitym, ukierunkowanym systemem składającym się wzajemnie powiązanych części. Podstawowe pojęcia Podsystem-części z których składa się cały system Synergia- oznacza, że całość jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części. Systemy otwarte i zamknięte- system otwarty to taki, w którym występuje wzajemne oddziaływanie z otoczeniem : w systemie zamkniętym nie ma takiego oddziaływania. Granice systemu- granice oddzielające każdy system od jego otoczenia. W systemie zamknięty są sztywne, w otwartym elastyczne, które muszą uwzględniać np. środowisko naturalne. Przepływ- ruch takich elementów jak informacje, materiały, energie, wchodzących do systemu i wychodzących z niego.(wchodzi surowiec a wychodzi produkt) Sprzężenie zwrotne- element systemu kontroli, w którym informacje o wynikach działania są przekazywane danej jednostce, co umożliwia analizę i korygowanie przebiegu prac. Otoczenie Nakłady procesy wyniki na wyjściu (zasoby na wejściu) (przekształcania) Sprzężenie zwrotne Kierunek sytuacyjny- pogląd, że technika kierownicza, najlepiej przyczyniająca się do osiągania celów organizacji, może być różna w rozmaitych sytuacjach lub warunkach.(jest wynikiem prac kierowników, konsultantów, i badaczy, którzy się starali wykorzystać koncepcje głównych szkół teorii zarządzania) Dynamiczne zaangażowanie- pogląd, że czas i wzajemne stosunki między ludźmi zmuszają kierownictwo ponownego przemyślenia tradycyjnych poglądów wobec ciągłych, gwałtownych zmian. Sześć zagadnień: 1. Środowisko organizacji i środowisko naturalne- wzajemne oddziaływanie na siebie kierowników różnych organizacji jako rywale, nabywcy, dostawcy itp. 2. Odpowiedzialność społeczna i etyka- menadżerowie zwracają uwagę na wartości, którymi kierują się ludzie, kulturę korporacji. 3. Globalizacja a zarządzanie- (świat bez granic) 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji: - Reengineerin- następuje wtedy kiedy organizacja przeprowadza głęboką samoocenę tego, co się w niej w ogóle dzieje(radykalne przeprojektowanie organizacji) 5. Kultura i wielokulturowość- ruch wspólnoty, akceptowanie różnych kultur. 6. Jakość- dostarczanie wyrobów bardziej wymagającym klientom i spełniające konkurencyjne normy. ŚRODOWISKO ORGANIZACJI I ŚRODOWISKO NATURALNE Teoria systemów- organizacje nie są ani samowystarczalne, ani odizolowane od otoczenia Otoczenie(środowisko zewnętrzne): wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem: w tym elementy o bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu. Nakłady: zasoby z otoczenia, takie jak surowce i siła robocza, wprowadzone na wejściu do danej organizacji. Wyniki: przetworzone nakłady zwracane do otoczenia na wyjściu w postaci wyrobów lub usług. Elementy o bezpośrednim oddziaływaniu: elementy wywierające bezpośredni wpływ na działalność organizacji. Elementy o pośrednim oddziaływaniu: elementy wywierające wpływ na klimat, w którym organizacja działa, ale nie oddziałujące na nią w sposób bezpośredni. Interesariusze : grupy lub osoby pośrednio lub bezpośrednio zainteresowane działalnością organizacji w jej dążeniach do osiągania celów. Interesariusze wewnętrzni: grupy lub osoby wobec których lub za które kierownik ponosi odpowiedzialność. • Pracownicy-siła robocza • akcjonariusze –interesują się dochodami ze swoich akcji, pozostawiając sprawy prowadzenia organizacji jej menadżerom. • rada nadzorcza- udziałowcy wywierający wpływ na organizację korzystający ze swoich praw do głosowania(im więcej akcji tym więcej głosów) Interesariusze zewnętrzni-grupy lub osoby w otoczeniu organizacji, wywierających wpływ na jej działania • związki zawodowe, • dostawcy- dostawcy materiałów, surowców, energii, usług, osoby świadczące pracę. • Konkurenci- inne organizacje • klienci-wymieniają swoje zasoby, zazwyczaj pieniężne, na wyroby i usługi danej organizacji(szkoły, szpitale, inna firma, osoba fizyczna) • grupy szczególnych interesów- wykorzystują politykę do propagowania własnego stanowiska(kontrola posiadania broni, aborcja, modlitwy w szkołach, grupy ochrony konsumentów, grupy ekologiczne) • władze państwowe- w roli strażnika , kontrolującego organizację w celu ochrony interesów publicznych i zapewnienia zasad wolnego rynku. Rozróżnienie interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych jest przydatne tylko do pewnego stopnia. Zapewne menadżerowie mogą wywierać większy wpływ na intresariuszy wewnętrznych niż na zewnętrznych. Interesariusze wewnętrzni są bowiem członkami organizacji, zaś zewnętrzni-nie. Sieci i koalicje- grupy szczególnych interesów mogą połączyć się ze związkami zawodowymi, środkami przekazu, i członkami ciał legislacyjnych w blokowaniu nowej technologii, która spowodowała by utratę miejsc pracy. Różnorodność ról- Interesariusze muszą godzić sprzeczne role przy ustalaniu swoich oczekiwań ( producent zabawek musi podnosić normy bezpieczeństwa zabawek) Szczególna rola kierownictwa-ponosi odpowiedzialność za całą organizację –muszą zachować równowagę między interesariuszami Zmienne społeczne: czynniki otoczenia, takie jak demografia, styl życia czy wartości społeczne, mogące wybierać wpływ na organizację. 1. Demografia-wpływ na podaż siły roboczej(wzrost ludności pochodzenia Latynoskiego , starzenie się ludności, ) 2. Styl życia –coraz mniej rodzin tradycyjnych, coraz więcej rodzin samotnych 3. Wartości społeczne- praca w jednej firmie, udział pracowników w podejmowaniu decyzji,. 4. Zmienne ekonomiczne- ogólne warunki i trendy ekonomiczne, będące czynnikami mogącymi wpłynąć na działania organizacji. 5. Zmienne polityczne- czynniki, które mogą wywierać wpływ na działania organizacji w wyniku procesów zachodzących w polityce lub klimatu politycznego. 6. Zmienne techniczne- nowe wyroby, technologie lub osiągnięcia nauki, które mogą wywierać wpływ na działania organizacji. Środowisko naturalne 1. Powstanie ruchu ochrony środowiska naturalnego -Sierra Club 1896r. –organizacja ochrony przyrody -1970-agencja ochrony środowiska -protokół Montrealski -ONZ-Sekretarz Generalny Konferencji Narodów Zjednoczonych do spraw Środowiska i Rozwoju -partie zielonych a) -postawa legalistyczna- organizacje mogą postanowić że chętnie będą przestrzegać prawa, reguł i postanowień dotyczących środowiska. b) -postawa rynkowa- organizacje mogą przyjąć, że będą reagować na ekologiczne preferencje swoich klientów, norm ekologicznych dotyczących wyrobów i technologii. c) –postawa interesariuszy – wykorzystywanie surowców wtórnych, szkolenie pracowników w sprawach ochrony środowiska, przyciąganie inwestorów pragnących inwestować w zielone firmy d) –postawa „ciemnozielona” -organizacje zaczynają eksperymentować z przyjęciem wartości ekologicznych(powinniśmy szanować ziemię i utrzymać w niezmienionym stanie. 2. Zniszczenia 3. Zmiany klimatyczne 4. Dziury ozonowe Układ odniesienia do rozważań nad środowiskiem naturalnym 1. Model nakładów i wyników: tradycyjny sposób myślenia o rozwiązaniach dotyczących środowiska naturalnego, zgodnie z którym należy wprowadzić w życie te projekty aktów prawnych chroniących środowisko, które przynoszą korzyści wyższe od kosztów. 2. Zrównoważony rozwój: nowocześniejszy sposób myślenia o problemach środowiska. Według niego organizacje powinny prowadzić działania, które można kontynuować przez wiele lat i korzystać z takich zasobów, które same się odnawiają. Odpowiedzialność społeczna a etyka 1. Zasada miłosierdzia: doktryna odpowiedzialności społecznej wymagająca, aby szczęśliwsi członkowie społeczeństwa wspomagali mniej szczęśliwych 2. Zasada włodarstwa: doktryna biblijna wymagająca aby przedsiębiorstwa i zamożne osoby traktowały siebie wyłącznie jako włodarzy powierzonego im majątku, działających na rzecz całego społeczeństwa. 3. Zasada Miltona Friedmana – wykorzystywać swe zasoby i podejmować działalność w celu zwiększenia własnych zysków na tyle ile pozwalają reguły gry.(rozwiązywanie problemów społecznych pozostawiał władzom państwowym) 4. Oświecony interes własny: zdawanie sobie przez organizację sprawy, że w jej własnym interesie jest działanie w sposób, który społeczność uznaje za odpowiedzialny. 5. Społeczne reakcje korporacji: teoria odpowiedzialności społecznej, skupiająca raczej uwagę na tym w jaki sposób firmy reagują na zagadnienia społeczne, niż na dążeniu do określenia ich ostatecznej odpowiedzialności wobec społeczeństwa. 6. Społeczna efektywność korporacji- • Reaktywną-firma reaguje na zagadnienie dopiero gdy zaczyna ono utrudniać realizację jej celów. • Obronną- firma działa tak, aby usunąć zagrożenie. • Pro aktywną- firma uprzedza żądania, których jej jeszcze nie postawiono . 7. Etyka w filozofii Dalekiego Wschodu • Trwałość społeczeństwa opiera się na nierówności stosunków między ludźmi. • Rodzina jest pierwowzorem wszystkich organizacji społecznych • Traktowanie innych jak się chce samemu być traktowanym • Dążenie do zdobycia umiejętności i wiedzy, ciężką pracą, wykazywanie się cierpliwością i wytrwałością. Etyka- nauka jak nasze decyzje wpływają na innych ludzi(nauka o prawach i obowiązkach ludzi. Cztery poziomy zagadnień etycznych w działalności gospodarczej. 1. Na poziomie społeczeństwa- problem Apartheidu w RPA był zagadnieniem na poziomie społeczeństwa (grupa ludzi –systematycznie odmawia podstawowych praw) 2. Poziom interesariuszy –(dostawcy, klienci, akcjonariusze) –tu zadajemy pytania, w jaki sposób firma powinna oddziaływać na grupy zewnętrzne, wobec jakich dostawców?, w jaki sposób?, wobec jakich akcjonariuszy? 3. Poziom polityki wewnętrznej –jaka umowa o pracę jest sprawiedliwa? , jakie są wzajemne obowiązki kierownictwa i robotników?, jakie prawa przysługują pracownikom?, świadczenia socjalne, regulamin pracy, motywacja. 4. Poziom indywidualny- wzajemne traktowanie się ludzi wewnątrz organizacji(pracowników, podwładnych, kolegów) Instrumenty etyki 1. Wartości – to co jest przedmiotem względnie trwałych zagadnień, samo w sobie stanowi dobro. 2. Prawa- uprawnienia do podejmowania przez daną osobę określonych działań. 3. Obowiązki- zobowiązania do podejmowania określonych działań albo do posłuszeństwa wobec prawa. 4. Normy moralne- zasady zachowań, często przyswajane jako wartości moralne 5. Wzajemne stosunki między ludźmi- wzajemne stosunki między ludźmi żeby mieć moralne wsparcie i osiągać cele. Powszechna moralność- zbiór norm moralnych rządzących powszechnymi problemami etycznymi • Dotrzymywanie obietnic-w każdej teorii moralności twierdzi się, że ludzie powinni prawie zawsze dotrzymywać obietnic. • Unikanie stosowania siły fizycznej wobec innych- unikanie gwałtownych konfliktów, rezygnacja z używania siły w rozwiązywaniu konfliktów. • Pomoc wzajemna—Wspólnoty ludzkie utrzymuje świadomość, że ludzie nawzajem od siebie zależą i wzajemnie sobie pomagają(honorowe krwiodawstwo, organizacje charytatywne) • Szacunek dla człowieka • Szacunek dla własności Moralność opieki—Karol Gilligan  nurt sprawiedliwości  nurt opieki Instytucjonalizacja etyki—do metod instytucjonalizacji etyki zalicz się: kodeks postępowania w firmie, komitety ds. Etyki, biura rzeczników, komisje orzekające, programy szkolenia etycznego i analizy zagadnień społecznych  Analiza zagadnień społecznych – sprawozdanie opisujące działalność firmy w określonej dziedzinie, będącej przedmiotem zainteresowania społecznego, jak ochrona środowiska, bezpieczeństwo pracy lub zaangażowanie w sprawie miejscowej społeczności.  Instytucjonalizacja etyki w firmie Johnson & Johnson Kredo firmy a) Uważamy że ponosimy odpowiedzialność wobec lekarzy, pielęgniarek i pacjentów, matek, ojców b) Wyroby muszą się cechować wysoką jakością c) Musimy dążyć do obniżenia kosztów d) Ponosimy odpowiedzialność wobec naszych pracowników, szanować ich godność, dostrzegać zasługi e) Wynagrodzenie musi być sprawiedliwe f) Pomagać pracownikom i ich rodzinom g) Jednakowe szanse awansu, zatrudnienia, h) Sprawne kierownictwo i etyczne i) Ponosimy odpowiedzialność wobec społeczeństwa j) Dobrze wypełniać obowiązki obywatelskie k) utrzymywać w należytym porządku nieruchomości, chronić zasoby i środowisko naturalne l) przedsiębiorstwo musi przynosić zyski m) musimy eksperymentować nad nowymi pomysłami, prowadzić badania, programy innowacyjne, płacić za nasze błędy n) musimy kupować nowe urządzenia, budować nowe obiekty, wprowadzać nowe wyroby o) musimy tworzyć rezerwy na wypadek niepomyślnych czasów Relatywizm etyczny—koncepcja, według której nie można w racjonalny sposób rozstrzygać spraw dobra i zła, sprawiedliwości i niesprawiedliwości Relatywizm naiwny—koncepcja przyjmująca, że istoty ludzkie same dla siebie stanowią normy, według których osądzić ich poczynania Relatywizm kulturowy-- koncepcja, według której normalność jest względna w zależności od określonej kultury, społeczeństwa lub społeczności Podsumowanie 1. Omówić podstawowe zasady Ewangelii bogactwa Andrewa Carnegiego. Andrew Carnegie w swojej ewangelii bogactwa (1899r.) sformułował klasyczne zasady odpowiedzialności społecznej korporacji. Jego ewangelia opierała się na zasadzie miłosierdzia (bardziej szczęśliwi członkowie społeczeństwa mają obowiązek pomagania mniej szczęśliwym) i na zasadzie włodarstwa (bogaci są włodarzami majątku i własności publicznej). Carnegie był filantropem, a jego filozofia od lat trzydziestych do sześćdziesiątych inspirację troski o społeczną odpowiedzialność korporacji. 2. Ocenić krytyczne opinie o Ewangelii bogactwa Carnegiego. Wadą Ewangelii bogactwa Carmegiego było to, że utrzymywała ona status quo i chroniła przedsiębiorstwa przed innymi formami nacisku, oraz to, że termin odpowiedzialność społeczna był tak niejasny, iż pozostawiał zbyt wiele miejsca na indywidualną interpretację. 3 Wyjaśnić stanowisko Miltona Friedmana w sprawie społecznej odpowiedzialności korporacji. Według Miltona Friedmana podstawowym społecznym obowiązkiem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja zysku przy jednoczesnym przestrzeganiu prawa. Wkład przedsiębiorstwa na rzecz powszechnego dobrobytu polega na sprawnym wytwarzaniu wyrobów i świadczeniu usług. Zagadnienia społeczne należy pozostawić zaangażowanym ludziom i agencjom rządowym . 4. Porównać i przeciwstawić poglądy Carnegiego i Friedmana . Mieli przeciwne poglądy na odpowiedzialność społeczną . 5. Wyjaśnić koncepcję interesu własnego. Oświecony interes własny to pogląd, według którego w dobrze pojętym interesie organizacji leży działanie w sposób uznawany przez społeczność za odpowiedzialny. 6. Wymienić i zdefiniować kluczowe terminy dotyczące etyki. Rozumowanie w kategoriach etycznych wymaga znajomości języka etyki, w tym terminów: wartość, prawa i obowiązki, normy moralne, wzajemne stosunki między ludźmi. 7. Omówić zagadnienia, które kierownik musi uwzględnić przy przestrzeganiu zasad etyki. Musimy rozumieć podstawowe prawidła powszechnej moralności: od dotrzymywania obietnic do poszanowania własności. Ponadto powinniśmy rozumieć często przyjmowany przy podejmowaniu decyzji moralnych przez mężczyzn punkt widzenia sprawiedliwości, a przez kobiety – punkt widzenia opieki. 8. Ocenić wyzwanie stawiane przez relatywizm rozumowaniu opartemu na moralności. Menadżerowie muszą dostrzegać (i unikać) pokusy relatywizmu naiwnego - koncepcji przyjmującej, że istota ludzka sama dla siebie stanowi normy, według których należy ją ocenić—oraz relatywizmu kulturowego - koncepcji przyjmującej, że moralność jest względna i odnosi się do danej kultury. Głównym wkładem relatywizmu w dyskusji o etyce jest przypomnienie o współzależności jednostki i społeczeństwa, a więc podstawowej zasady o myśli etycznej. Globalizacja a Zarządzanie—świadomość organizacji, że w interesach należy uwzględniać ogólnoświatowy, a nie lokalny punkt widzenia. - bliskość klientów, konkurentów, dostawców, prawodawców( faksy, internet, telefony komórkowe, wideo konferencje, szybkie połączenia lotnicze i klejowe) - lokalizacja operacji danej organizacji w różnych krajach przy jednoczesnej ich integracji.(wyroby są produkowane w jednym kraju, montowane w innym , używane są przez wszystkich na całym świecie) Toyota wyszukuje Amerykańskich robotników, którzy wyznają wartości firmy(uzyskują wysoką jakość swojej produkcji dzięki pracownikom dobranym niemal wyłącznie spośród mieszkańców Kentucky . 1. Dobieraj pracowników, którzy wyznają wartości zgodne z wartościami firmy. 2. Zaprojektuj wszechstronny proces kwalifikacji. 3. Nie szukaj tylko wiedzy zawodowej czy umiejętności technicznych -staraj się dobrać wartości danej osoby do wartości przyjętych przez firmę. 4. Zawsze otwarcie i zgodnie z rzeczywistością przedstawiaj pracę w firmie oraz to, jakie będą obowiązki na pierwszym stanowisku. 5. Ważna jest autoselekcja. Globalizacja a konkurencyjność 1. Konkurencyjność- względna pozycja danego konkurenta względem pozostałych - koszty robocizny(przenosi się fabryki do innych krajów) - poziom wykształcenia siły roboczej Być konkurencyjnym- oznacza osiągnąć dobrą pozycję pod jakimś względem (większy dochód na jednego mieszkańca, długość życia) Jak władze Państwowe wpływają na konkurencyjność. 1. Udzielanie gwarancji na zaciągnięte długi 2. Zwolnienie z przestrzegania określonych przepisów 3. Aktywne wspieranie wybranych sektorów 4. Koordynowanie giełdy Pojawienie się Wspólnoty Europejskiej - 1952r.-Europejska Wspólnota Węgla I Stali - 1957r.-Europejska Wspólnota Gospodarcza-(Belgia, Francja, Holandia, Luksemburg, RFN, Włochy, Dania, Irlandia, Wielka Brytania1973r.),( Grecja 1981r.), (Hiszpania i Portugalia 1986r.), (Austria, Szwecja, Finlandia 1995r.) - zburzenie muru Berlińskiego - rozpad Związku Radzieckiego - zjednoczenie Niemiec Eksperyment gospodarczy w Chińskiej Republice Ludowej - 1993r.- 3000 chińskich przedsiębiorstw upoważniono do zawierania transakcji z cudzoziemcami - wyznaczono 300 otwartych miast do prowadzenia interesów z zagranicznymi inwestorami Północno Amerykański Układ wolnego Handlu-NAFTA- (USA, Kanada, Meksyk, ) Przewaga konkurencyjna- zdolność lub okoliczności umożliwiające korporacji uzyskanie ponadprzeciętnych zysków w danym sektorze. GATT- (Układ Ogólny w sprawie Ceł i Taryf) Korporacja trans narodowa : duża organizacja prowadząca działalność w wielu krajach i utrzymująca w nich swoje filie, nad którymi kontrolę sprawuje centrala. -korzyści: transfer kapitału, technologii i przedsiębiorczości do kraju gospodarza, tworzenie nowych miejsc pracy, możliwość karier zawodowych, poprawa stanu miejscowej gospodarki, większa dostępność wyrobów dla miejscowych konsumentów -skutki ujemne: pogorszenie salda krajowego bilansu płatniczego, możliwość utraty przewagi technicznej, może spowodować zmniejszenie miejsc pracy w kraju Inwestowanie w portfel akcji- inwestowanie w zagraniczne aktywa przez zakup akcji firmy dysponującej tymi aktywami. Inwestowanie bezpośrednie- inwestowanie w zagraniczne firmy przez ich zakup w taki sposób, że korporacja bezpośrednio nimi zarządza. Infrastruktura- zaplecze potrzebne do wspierania działalności gospodarczej, w tym system transportu, łączności, szkoły, szpitale, zakłady energetyczne i urządzenia sanitarne. Umiędzynarodowienie Firm Eksport- sprzedaż na zagranicznych rynkach towarów wytworzonych w kraju Licencjonowanie- udzielenie praw do wprowadzenia na rynek wyrobów oznaczonych zastrzeżoną marką albo do korzystania z opatentowanych technologii lub materiałów chronionych prawami autorskimi. Franchising- szczególny rodzaj umowy licencyjnej, zgodnie z którą firma sprzedaje pakiet obejmujący prawo do korzystania ze znaku firmowego, sprzętu, materiałów i wytycznych dotyczących zarządzania Joint Venture-(wspólne przedsięwzięcie)- przedsięwzięcie, w którym zagraniczne i krajowe firmy wspólnie ponoszą koszty inwestycji lub prac badawczych na zagranicznym rynku. Globalne partnerstwo strategiczne- porozumienie zawarte przez organizację z jednym lub wieloma krajami, na ogół mające na celu wykorzystanie okazji istniejących w tych krajach i uzyskania przodującej pozycji jako dostawca lub producent. Menadżerowie a uprzedzenia Menadżer etnocentryczny- kierownik wyznający pogląd, że metody zarządzania w jego macierzystym kraju są lepsze od stosowanych w innych krajach i Ze można je eksportować wraz z własnymi usługami i wyrobami. Menadżer policentryczny- kierownik wyznający pogląd, że skoro politykę zarządzania stosowaną w obecnym najlepiej rozumie tamtejszy personel kierowniczy, to centrala powinna polegać na swoich oddziałach zagranicznych Menadżer geocentryczny- Kierownik akceptujący zarówno podobieństwa, jak różnice polityce zarządzania w kraju i za granicą; dąży on zatem do wykorzystywania tych metod , które są najskuteczniejsze. Kobiety na międzynarodowym rynku pracy -kobiety wykonują 65% prac na całym świecie -otrzymują tylko 10% wszystkich dochodów -są właścicielkami mniej niż 1% całego majątku światowego -organizacja Women’s World Banking bezpośrednio pomaga 250tyś.kobiet Badania Hofstede’a 1. Indywidualizm a kolektywizm(stosunki jednostki z innymi ludźmi) 2. Odległość władzy(miarą jest sposób traktowania nierówności między ludźmi w danym społeczeństwie, w jednym kraju ogranicza się nierówność a w drugim podtrzymuje 3. Unikanie niepewności(stosunek społeczeństwa do niepewności dotyczącej przyszłości0 4. Męskość i kobiecość - męskość to narodowe nastawienie na pewność siebie, zdobywanie pieniędzy i dóbr materialnych - kobiecość to nastawienie na opiekę innymi oraz o troskę o jakość życia Cechy organizacji japońskich i amerykańskich Organizacje Japońskie Organizacje Amerykańskie -dożywotnie zatrudnienie -zatrudnienie okresowe -powolne oceny i awanse -szybkie oceny i awanse -ukryte mechanizmy kontroli - jawne mechanizmy kontroli -nie określone ścieżki kariery - określone ścieżki kariery -zbiorowe podejmowanie decyzji - indywidualne podejmowanie decyzji -zbiorowa odpowiedzialność - indywidualna odpowiedzialność -troska o całość -troska o fragmenty Podsumowanie 1. Omówić różne aspekty globalizacji. Globalizacja jest jedną z najważniejszych zmian zachodzących w otoczeniu większości przedsiębiorstw, oznacza patrzenie z nowego punktu widzenia, przyjęcie nowej postawy wobec stosunków z innymi ludźmi w różnych krajach. Globalizacja odnosi się do bezprecedensowego zakresu, kształtu, liczby i złożoności stosunków gospodarczych, utrzymywanych ponad granicami państwa 2. Wyjaśnić czym jest konkurencyjność Konkurencyjność, czyli względna pozycja danego konkurenta wobec innych, może się odnosić do organizacji lub do kraju. Globalizacja zwiększa rolę odgrywaną przez władze państwowe w konkurencyjności krajów. Państwo może wywierać wpływ na konkurencyjność przez utworzenie odpowiedniego klimatu gospodarczego, powołanie instytucji i prowadzenie właściwej polityki. 3. Prześledzić historyczną ewolucję globalizacji gospodarki Tempo internacjonalizacji zaczęło rosnąc po II wojnie światowej, kiedy silna gospodarka amerykańska oraz postęp techniczny w telekomunikacji i w transporcie umożliwiły kupowanie zagranicznych firm i zarządzanie nimi. Jednakże w latach sześćdziesiątych rozwój gospodarczy w Europie i Japonii zrodził konkurentów dla firm amerykańskich .(cztery tygrysy- Hongkong, Singapur, Korea Płd., Tajwan) 4. omówić istotne warunki, które menadżerowie muszą uwzględniać podczas globalizacji swojej działalności. Na globalne stosunki gospodarcze wywiera wpływ wiele warunków ekonomicznych, politycznych i technicznych, które są odmienne w różnych krajach. Menadżerowi globalnemu potrzeba nade wszystko cierpliwości przy rozwijaniu stosunków w skali globalnej. Wynika to głównie z tego, że globalizacja doprowadza do zetknięcia się ludzi wywodzących się z kultur, które różniły się od stuleci, a nawet tysiącleci. TWORZENIE I PRZEKSZTAŁCANIE ORGANIZACJI Drobna przedsiębiorczość- miejscowe przedsiębiorstwa, zarządzane lokalnie, często zatrudniające bardzo niewielu pracowników w jednym miejscu.(małe firmy, zakłady rzemieślnicze, Szkutnik ,szewc, lodziarnia itp.) Przedsiębiorca- inicjator zamierzenia gospodarczego i założyciel nowej organizacji do realizacji tego zamierzenia.(przedsiębiorca dostrzega możliwości, których inni menadżerowie nie dostrzegają ,albo na które nie zwracają uwagi. Przedsiębiorczość- pozornie nie ciągły proces łączenia zasobów do wytworzenia nowych wyrobów lub usług.(inicjowanie zmian w produkcji, przedsiębiorca zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję) Firma nowo założona- firma założona przez ludzi dążąca do zmiany środowiska danego sektora przez wprowadzenie albo nowego wyrobu, albo nowej technologii.(tworzą nowe miejsca pracy Wydajność- miara skuteczności funkcjonowania systemu operacyjnego oraz wskaźnik sprawności i konkurencyjności danej firmy lub wydziału. Badania i rozwój- Funkcja przedsiębiorczości, polegająca na przeznaczeniu części zasobów organizacji na projektowanie, testowanie, i wdrażanie do produkcji nowych wyrobów. Czynniki psychologiczne Przedsiębiorcy charakteryzują się dużą potrzebą osiągnięć, zgodnie z koncepcją McClellanda Pięć motywów postępowania wg; Begley i Boyd: 1. Potrzeba osiągnięć. Przedsiębiorcy charakteryzują się dużą potrzebą osiągnięć, zgodnie z koncepcją McClellanda. 2. Umiejscowienie kontroli. Według tej koncepcji ludzie sprawują kontrolę nad własnym życiem. Zarówno przedsiębiorcy, jak i menadżerowie lubią myśleć, że są panami swego losu i swojego życia. 3. Granica ryzyka. Przedsiębiorcy skłonni do podejmowania umiarkowanego ryzyka na ogół uzyskują większa stopę zysku niż przedsiębiorcy, którzy nie podejmują żadnego ryzyka albo podejmują ryzyko nadmierne. 4. Tolerowanie niepewności. W pewnym stopniu potrzeba tego każdemu kierownikowi, bo wiele decyzji podejmuje się na podstawie niepełnych albo niejasnych informacji. Przedsiębiorcy mają jednak do czynienia z niepewnością w większym stopniu , ponieważ ryzykują własnymi środkami utrzymania. 5. Zachowanie typu A. Dążenie by zrobić więcej w krótszym czasie i w razie potrzeby wbrew sprzeciwom innych osób. Bariery przedsiębiorczości. Biznes plan(plan zamierzenia)- oficjalny dokument, zawierający określenie misji, opis wyrobów lub usług firmy, analizę rynku, prognozy finansowe oraz opis strategii zarządzania prowadzących do osiągnięcia celów. Przekształcenie organizacji - zmiana jest stałym zjawiskiem w organizacji i wokół niej - adaptacyjne uczenie się organizacji(radzenie sobie ze zmianami) - twórcze uczenie się(tworzenie w wyniku wspólnych wysiłków członków organizacji) Przedsiębiorczość wewnętrzna-( twórczość innowacyjna) przedsiębiorczość w obrębie korporacji, dzięki której organizacja dąży do rozszerzenia działalności przez wyszukiwanie nowych możliwości , powstałych w wyniku nowych sposobów wykorzystania jej już istniejących zasobów. Do rozwijania przedsiębiorczości niezbędne są: - wyraźne sformułowane cele procesów przedsiębiorczych - system wymiany informacji między menadżerami a przedsiębiorcami wewnętrznymi - położenie nacisku na indywidualne obowiązki i odpowiedzialność - nagrody za twórcze wysiłki Reengineering- radykalne przemyślenie i przeprojektowanie organizacji -Hammer dowodzi, że nie ma stałej recepty na zwycięstwo -reengineering zmienia układ wzajemnych stosunków, nie zaś środki trwałe Podsumowanie 1. Docenić znaczenie małych przedsiębiorstw. Organizacje pojawiają się i znikają, trwają i przekształcają się. U początków i w centrum tej ewolucji występuje często pomijane zjawisko drobnej przedsiębiorczości. Ponad połowa zawodowo czynnych Amerykanów pracowało w 1990r. W organizacjach zatrudniających mniej niż 500 pracowników-co w USA stanowi powszechnie przyjętą granicę między małymi a dużymi przedsiębiorstwami. Na nasze codzienne życie wywierają wyroby i usługi z małych przedsiębiorstw. 2. Zdefiniować przedsiębiorczość. Przez przedsiębiorczość rozumie się obmyślenie pewnej koncepcji i tworzenie organizacji, dzięki której koncepcja ta zostanie zrealizowana przedsiębiorca, który zmianę w otoczeniu traktuje jako okazję, wykorzystuje czynniki produkcji do wytworzenia nowych wyrobów i usług. Przedsiębiorczość różni się od zarządzania tym, ze skupia na wprowadzeniu zmian. Z przedsiębiorczością mamy na ogół do czynienia wtedy, kiedy jakaś osoba lub grupa osób zakłada nowe przedsiębiorstwo. 3. Rozróżnić zarządzanie i przedsiębiorczość. Przedsiębiorczość jest obecnie ważnym przedmiotem badań. Przyczynia się do wzrostu gospodarczego i do wyższej wydajności społeczeństwa, do pomnażania jego zasobów technicznych oraz podaży dóbr i usług, prowadzi do ożywienia konkurencji na rynkach. Przedsiębiorczość różni się od zarządzania tym, że wiąże się z inicjowaniem zmian w produkcji i z tworzeniem nowych organizacji, podczas gdy zarządzanie – z ciągłym koordynowaniem procesu produkcyjnego w istniejącej organizacji. 3. Wyjaśnić główne cechy psychiczne przedsiębiorców. McClelland sformułował najważniejszą teorię psychologicznych korzeni przedsiębiorczości. Według niego niektórych ludzi cechuje duża potrzeba osiągnięć, a niektóre rodzaje społeczeństw sprzyjają jej występowaniu. Begley i Body wyróżnili pięć motywów postępowania- potrzebę osiągnięć, umiejscowienie kontroli, granice ryzyka, tolerowanie niepewności i zachowanie typu A- które na ogół różnią założycieli i szefów małych przedsiębiorstw od typowego menadżera. Ponadto pewne warunki społeczne, jak brak szans na awans lub na zatrudnienie ze stałym wynagrodzeniem, skłaniają niektóre osoby do przedsiębiorczości. 4. Omówić znaczenie przekształcania organizacji. Kiedy organizacja już istnieje i funkcjonuje, ważne jest, aby menadżerowie zwracali uwagę na odnawianie wzajemnych stosunków, z których organizacja się składa. Jest to działalność kierownicza zajmująca się przekształcaniem już działającej organizacji. Najczęściej nazywa się to „przedsiębiorczością wewnętrzną”, która ma istotne znaczenie dla istniejącej organizacji, jak przedsiębiorczość jako taka dla ciągłego pojawiania się nowych małych firm. Przekształcanie zarówno przezwyciężaniu samozadowolenia, jak i wspieraniu twórczych wysiłków w organizacji. Kultura i wielokulturowość Kultura: złożona mieszanka założeń, zachowań, opowieści, mitów, przenośni i innych koncepcji, które składają się na definicję tego, co oznacza przynależność do danego społeczeństwa. Kultura organizacji: zbiór ważnych pojęć, takich jak normy, wartości, postawy i przekonania, wspólnych dla członków organizacji.(np. wszyscy pracownicy chodzą w białych koszulach, dożywotnia umowa o pracę, rozpoczynanie narad od tego samego tematu itp.) Jak kobieta widzi zmiany: Godfrey nakreśla nowy zbiór wartości, zwiastujący pojawienie się nowej kultury przedsiębiorstwa • Pracuj, żyj, kochaj, ucz się -- zamiast: „pracuj, pracuj, pracuj” • Dąż do sensu istnienia i pieniędzy -- zamiast „ jedynie do pieniędzy” • Stwarzaj sieci wzajemnych stosunków – zamiast „hierarchii władzy” • Nie czyń drugiemu szkody – zamiast „niech się strzeże nabywca” • Dbaj o utrzymanie zasobów – zamiast „wykorzystaj albo pozbądź się” • Rośnij w naturalny sposób – zamiast „rośnij szybko” • Dbaj o pracę i rodzinę – zamiast „albo praca, albo rodzina” Trzy podstawowe poziomy kultury Edgara Scheina 1. Artefakty kulturowe: elementy, które składają się na obraz danej kultury i ujawniają, czym ona jest dla członków grupy. Obejmują one wyroby, usługi, a nawet wzory zachowań członków organizacji. 2. Uznawanie wartości: podawane przez organizacje powody ,dla których postępuje się w określony sposób. ( albo się produkuje proch w bezpieczny sposób, albo się go nie produkuje długo) 3. Podstawowe założenia: przekonania przyjmowane bezkrytycznie przez członków organizacji. ( usługi powinny być dostępne dla wszystkich klientów lub przynajmniej w taki sposób planowane) Artefakty: są tym, „co się widzi, słyszy i czuje, gdy się styka z nową grupą o nieznanej kulturze” ( obejmują wyroby, usługi i zachowania członków grupy) Badania Kottera i Hesketta 1. Kultura korporacji może wywierać istotny wpływ na długotrwałą efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa. 2. Kultura korporacji zapewne będzie w następnym dziesięcioleciu jeszcze ważniejszym czynnikiem, decydującym o powodzeniu albo niepowodzeniu firmy. 3. Nierzadko występują kultury korporacji utrudniające długoterminową efektywność finansową; rozwijają się one łatwo nawet w tych firmach, w których jest dużo rozsądnych i inteligentnych ludzi. 4. Chociaż kulturę korporacji trudno zmienić, można spowodować, że będzie ona bardziej sprzyjać efektywności. Elastyczne kultury Sztywne kultury Podstawowe Wartości Większość kierowników bardzo się troszczy o klientów, akcjonariuszy i pracowników. Cenią ludzi i procesy, które mogą prowadzić do pożytecznych zmian (np: do przywództwa na rozmaitych poziomach hierarchii) Większość kierowników troszczy się głównie o siebie, własną grupę roboczą albo o wyrób(lub technologię) wiążący się z tą grupą. Znacznie wyżej cenią uporządkowane procesy zarządzania ograniczające ryzyko niż inicjatywy przywódcze. Powszechnie występujące zachowania Kierownicy zwracają baczną uwagę na wszystkich interesariuszy, zwłaszcza na klientów, oraz inicjują zmiany leżące w ich uzasadnionym interesie, nawet jeśli to się wiąże z pewnym ryzykiem Kierownicy zachowują się w sposób nieco zaściankowy, biurokratyczny i politykierski. W efekcie nie zmieniają dosyć szybko strategii, aby się dostosować lub aby wykorzystać zmiany zachodzące w otoczeniu Peter J. Hayes-„dzwonek odzywa się, kiedy tylko klient wchodzi, co stwarza domową atmosferę, osoba przy wejściu wita klientów i nawiązuje kontakt wzrokowy”. Prezes The Limited, Inc H. Wexnera –„ firma , którą motywuje jedynie zysk, znajduje się na złej drodze” „pracownicy naprawdę współuczestniczą w powodzeniu firmy” Rola szkolenia i tworzenia wspólnoty-(Family Dollar) szkolenie zapoznające z kulturą organizacji jest opłacalne, bo zapewnia więź między pracownikami i zwiększa ich wydajność. Wielokulturowość: w odniesieniu do miejsca pracy: pogląd, że istnieje wiele odmiennych środowisk i czynników kulturowych o dużym znaczeniu dla organizacji oraz, że ludzie wywodzący się z tych rozmaitych środowisk mogą współistnieć i odnosić sukces w danej organizacji. Zagadnienia płci w wielokulturowości Syndrom szklanego pułapu: pogląd, że chociaż kobiety i członkowie mniejszości znajdują zatrudnienie w organizacji, mają jednak trudności z uzyskaniem awansu, zwłaszcza na wyższe stanowiska kierownicze, tak jak gdyby istniała niewidoczna bariera—dostrzegają bowiem możliwości istniejące na górze, ale nie mogą do nich dostrzec. Molestowanie seksualne: wszelkie niepożądane zachowania seksualne w miejscu pracy, obejmujące słowa, gesty, działania. - coś za coś - wrogie środowisko Tworzenie stereotypów Stereotyp: odnoszenie domniemanej cechy pewnej klasy ludzi (na przykład należącej do określonej płci lub rasy) do jednostki należącej do tej klasy, mimo iż ta jednostka niekoniecznie musi się odznaczać tą cechą. Luka zarobkowa: różnica między możliwościami zarabiania pracowników o podobnym wykształceniu, ale odmiennej przynależności rasowej. Syndrom obrotowych drzwi: trudności z utrzymaniem pracowników należących do mniejszości, którzy czując się nieswojo w środowisku firmy, odchodzą z niej. Sześć argumentów Taylora Coxa 1. Argument kosztowy- organizacja, która nie potrafi pokierować zagadnieniami wielokulturowości, ponosi większe straty. 2. Argument dotyczący pozyskania zasobów ludzkich- firmy, które potrafią rozwiązać problem wielokulturowości, zdobędą przewagę nad innymi w zatrudnianiu robotników z wielu grup mniejszości. 3. Argument rynkowy- organizacje poprawnie rozwiązujące problemy wielokulturowości, lepiej poznają rynki obejmujące grupy mniejszości i kobiet. 4. Argument dotyczący twórczości- ludzie wywodzący się z rozmaitych środowisk mogą być bardziej twórcze. 5. Argument rozwiązywania problemów- potrafią lepiej rozwiązywać problemy. 6. Argument dotyczący elastyczności problemu- umiejętne pokierowanie różnorodnością kultur zwiększa możliwości dostosowania się organizacji jej elastyczności. Podsumowanie 1. Określić główne elementy kultury organizacji. Kultura jest nieodzowną częścią organizacji. Kultura organizacji stanowi odbicie tego, w jaki sposób ta organizacja pragnie radzić sobie ze swoim środowiskiem. Kultura istnieje na trzech poziomach: artefaktów, uznawanych wartości i podstawowych założeń. 2. Omówić związek między powodzeniem organizacji a jej kulturą. Kultura organizacji wywiera wpływ na jej powodzenie. Wpływa bowiem na wewnętrzne oddziaływania wzajemne, a także efektywność finansową. 3. Zdefiniować wielokulturowość i różnorodność według rozmaitych kryteriów. Wielokulturowość odnosi się do rozmaitości kultur, z których wywodzą się członkowie organizacji. Różnorodność dotyczy natomiast współistnienia ludzi wywodzących się z tych odmiennych kultur. 4. Dostrzec niektóre przeszkody w doprowadzaniu do wyczulenia kultury organizacji na wielokulturowość. Aby kultura organizacji była wyczulona na wielokulturowość, musi zwalczać takie przeszkody, jak na przykład syndrom szklanego pułapu, molestowanie seksualne, syndrom obrotowych drzwi i dyskryminację ludzi starszych. 5. Wyróżnić niektóre sposoby zarządzania w wielokulturowym świecie. W wielokulturowym świecie menadżerowie podejmują dodatkowe starania, aby zachęcić ludzi, wywodzących się z różnych kultur, do współudziału w realizowaniu wspólnych zamierzeń. ` Jakość Jakość – to poczucie, że coś jest lepsze od czegoś innego, wyrób lepszy od przeciętnego , kupowanego po korzystnej cenie. Kompleksowe zarządzanie jakością TQM- Nastawienie kultury organizacji na zadowolenie klientów przez zastosowanie zintegrowanego systemu narzędzi, metod szkolenia; TQM wiąże się z ustawicznym doskonaleniem procesów stosowanych w organizacji, prowadzących do wysokiej jakości wyrobów i usług. (William Shewhart)-Statystyczna kontrola procesu; metoda pomiaru wahań oraz ciągłej poprawy procesów produkcji przed fazą końcowej kontroli jakości, stosowane w celu zapobiegania produkowaniu wyrobów z usterkami. Deming ; założyciel ruchu jakości-(włączył pracowników do usprawniania jakości jeżeli posiadali odpowiednią wiedzę.(nagroda jakości imieniem Deminga0 Joseeph Juran : planowanie jakości, doskonalenie- może być wprowadzane jak inne posunięcia w firmie. Kaoru Ishikawa ; Koło Jakości; grupa robocza zbierająca się, aby omówić sposoby poprawy jakości i rozwiązywania problemów występujących w produkcji. Wytrwałość w dążeniach; (14 wskazań DEMING)- niezmienne skupienie uwagi na misji organizacji, nastawionej na nieustanne doskonalenie jakości wyrobów i usług, co w połączeniu ze statystyczną kontrolą procesów i „radością pracy” jest, zdaniem Deminga, warunkiem przetrwania. 1. Doprowadzić do wytrwałości w dążeniu do doskonalenia wyrobów i usług. 2. Przyjmij nową filozofię za swoją. 3. Nie polegaj na masowej kontroli jakości. 4. Przestań zamawiać jedynie na podstawie ceny. 5. Stale i wciąż doskonal proces produkcji i obsługi 6. Wprowadź nowoczesne metody szkolenia na stanowisku pracy. 7. Zapewnij przywództwo 8. Wyeliminuj lęk. 9. Przełamuj bariery między różnymi służbami. 10. Zrezygnuj z haseł i sloganów adresowanych do pracowników 11. Zrezygnuj z ilościowych zadań planowych. 12. Usuń przeszkody na drodze do dumy z jakości pracy. 13. Wprowadź intensywny program oświaty i szkolenia. 14. Działaj by dokonać przekształceń Kompleksowe zarządzanie jakością TQM –5 podstawowych koncepcji: 1. Podejście systemowe • System; w organizacji- funkcje lub działania współpracujące, aby osiągnąć cele organizacji • System społeczny; zbiór przekonań i wynikających z nich zachowań wspólnych dla całej organizacji; zwany też systemem kulturowym. • System techniczny; takie czynniki, jak technika i infrastruktura materialna oraz inwestycje kapitałowe, niezbędne do osiągnięcia celów organizacji • System zarządzania; proces zarządzania zasobami ludzkimi i materialnymi organizacji 2. Narzędzia TQM • Wykres rybiej ości; wykres służący do usystematyzowania i przedstawienia możliwych przyczyn problemu lub zjawiska; zwany też wykresem przyczyn i skutków lub wykresem Ishikawy. • Benchmarking(analiza porównawcza z najlepszymi); proces wyszukiwania najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych wyrobów , technologii i usług 3. Skupienie uwagi na klientach 4. Rola kierownictwa 5. Uczestnictwo pracowników • Upełnomocnienie; przekazanie poszczególnym osobom uprawnień, wiedzy i zasobów, umożliwiających im osiąganie celów roboczych Nagroda Baldridg’a; nagroda przyznawana w USA za wybitne osiągnięcia w dziedzinie jakości. Podsumowanie; 1. Wyjaśnić koncepcję kompleksowego zarządzania jakością TQM Jakość stała się czynnikiem, którego organizacje nie mogą już lekceważyć. Menadżerowie zmierzają dzisiaj do kompleksowego zarządzania jakością, kiedy to cała kultura organizacji skupia się na jakości i zadowoleniu klientów za pomocą zintegrowanego systemu narzędzi, metod i szkolenia. 2. Opisać historię jakości. Wiele japońskich firm po II wojnie światowej zdołało osiągnąć poprawę jakości w rewolucyjnym tempie. Od tamtych czasów wysoka jakość stała się ogólnoświatową normą. 3. Omówić 14 zasad Deminga i inne układy odniesienia w dążeniach kierownictwa do osiągania wysokiej jakości. Czternaście wskazań Deminga stanowi wszechstronny układ odniesienia dla kierownictwa w jego dążeniu do jakości. Cennymi punktami odniesienia są także nagrody Baldrige’a oraz „trylogia jakości” Jurana. 4. Omówić rolę naczelnego kierownictwa w poprawie jakości. Niezbędnym warunkiem osiągnięcia i utrzymania rewolucyjnego tempa doskonalenia jakości jest zaangażowanie się naczelnego kierownictwa i pełnienie przez nie przywódczej roli. 5. Omówić znaczenie benchmarkingu (analizy porównawczej0 oraz skupiania uwagi na klientach w programach jakości. Benchmarking i skupienie uwagi na klientach stanowi dwa ważne elementy działania menadżerów na rzecz doskonalenia jakości. 6. Wyjaśnić w jaki sposób można wspierać pracowników w ich dążeniu do jakości. Upełnomocnienie pracowników ,tzn. przekazanie pracownikom uprawnień, wiedzy i zasobów potrzebnych im do wykonania zadań, stanowi część działań na rzecz jakości. P O D E J M O W A N I E D E C Y Z J I IX Podejmowanie decyzji: Proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do powiązania konkretnego problemu. CZAS I STOSUNKI MIEDZY LUDŹMI W PODEJMOWANIU DECYZJI ROZPOZNAWANIE PROBLEMÓW I DOSTRZEGANIE OKAZJI Problem: Sytuacja występująca wtedy , kiedy rzeczywisty stan praw odbiega od stanu pożądanego. PROCES ROZPOZNAWANIA PROBLEMU 1. Odchylenie od dotychczasowych osiągnięć. 2. Odchylenie od planu 3. Inni ludzie 4. Działalność konkurentów DOSTRZEGANIE OKAZJI Okazja: Sytuacja powstająca wtedy, kiedy okoliczności dają organizacji szansę do przekroczenia przyjętych celów. Metoda dialektyczna: Metoda analizy , w której decydent określa swoje założenia, neguje je , a następnie opracowuje „kontr rozwiązanie” oparte na tych przeciwnych założeniach; zwane też metodą adwokata diabła. DECYZJA O DECYDOWANIU PRÓG UZNANIA ZAGADNIENIA ZA PROBLEM 1. Wyznaczenie priorytetów 2. Czy z problemem można sobie łatwo poradzić? 3. Czy problem nie rozwiąże się sam? Czy to ja powinienem podjąć tą decyzję ISTOTA PODEJMOWANIA DECYZJI KIEROWNICZYCH Decyzje programowane: Decyzje dotyczące rutynowych problemów, określone przez zasady, procedury lub zwyczaj. Decyzje nie programowane: Decyzje dotyczące nie rutynowych problemów, opracowane w procesie o nie określonej z góry strukturze . PEWNOŚĆ, RYZYKO I NIEPEWNOŚĆ Pewność: Warunki podejmowania decyzji , w których kierownik dysponuje dokładnymi, wymiernymi i wiarygodnymi informacjami o skutkach wybrania każdej z rozważnych możliwości. Ryzyko: Warunki podejmowania decyzji, w których kierownik zna prawdopodobieństwo uzyskania pożądanego wyniku poszczególnych możliwych działań. Prawdopodobieństwo: Statystyczna miara możliwości wystąpienia określonego zdarzenia lub wyniku. Niepewność: Warunki podejmowania decyzji, w których kierownik ma do czynienia z nieprzewidywalnymi okolicznościami zewnętrznymi lub w których brakuje mu informacji potrzebnych do określenia prawdopodobieństwa wystąpienia okolicznościowych zdarzeń. Lata 50te-trening wrażliwości( interpersonalny, laboratoryjny) K. Lewin- jest przekonania , że dobrze zarządzać mogą otwarci wrażliwi menadżerowie(umiejętność komunikowania się, wyrażanie emocji.) Piter Traket- ustalenie celów strategicznych za , które odpowiedzialni są poszczególni kierownicy(systemowe oceny efektywności) Lata 60-te- Teoria x i y x- ludzie nie lubią pracować, są leniwi y- praca jest przyjemna i bez przymusu, ludzie są odpowiedzialni -zarządzanie przez cel opiera się na teorii y Dwuczynnikowa teoria motywacji „teoria Henberga” -zadowolenie i niezadowolenie z pracy zależy od dwóch czynników 1. zadowolenie- świadomość, uznanie, awanse 2. niezadowolenie- płace, warunki pracy, polityka przedsiębiorstwa Siatka kierownicza- na wszystkich szczeblach zarządzania można połączyć cele firmy z celami pracowników . Skutkiem jest wzmożona troska o ludzi i zwiększenie efektywności firmy Drzewa decyzyjne- rozciągnięty w czasie ciąg decyzyjny , analizuje się prawdopodobieństwo sukcesu, pozwala to na całościowy pogląd i pomaga podjąć właściwe decyzje. Obszar wyboru i przypadku- prawdopodobieństwo pojawienia się określonych skutków Decentralizacja- „małe jest piękne” (Szumacher)-postulat pochodził od dużych organizacji w celem zwiększenia Efektywności Krzywa uczenia się-badania wykazały, że człowiek najwięcej uczy się w okresie początkowym , ma to szczególne znaczenie przy przyjmowaniu nowych pracowników(uczenie pokory) Lata 70-te- konglomeraty- pomysł aby na wiele sposobów połączyć firmy w jedną korporację Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa- podstawą jest zasada kierowania się względami finansowymi ,co oznacza kontrolę wydatków i inwestycji. Organizacja macierzowa- jest to organizacja, która ma dwóch szefów i obaj zajmują się czymś innym Zarządzanie przez obchód- styl zarządzania w którym kierownik chce być blisko swoich ludzi, ma bezpośredni kontakt z pracownikami ,nie spędza czasu za biurkiem Lata 80-te- teoria Z- tworzona na bazie japońskiego stylu zarządzania w stosunku do amerykańskiego. Dywersyfikacja- urozmaicenie, rozszerzenie działalności. Ciągłe wykonywanie tych samych czynności prowadzi do wypalenia zawodowego. Pracownicy powinni brać na siebie określone zadania- czuć się odpowiedzialni Strategiczne punkty kontroli-kluczowe obszary efektywności- ocenia się krytyczne punkty firmy, dzięki temu można ocenić zebrane informacje. Pracownicy powinni zrozumieć potrzebę kontroli Szkoła jakości- grupy, kierownicy i podwładni, którzy spotykają się aby omówić problemy jakości (dobrowolność w Japonii) - wspólne rozwiązywanie problemów, a uczestnicy kształcą się i doskonalą. IAIZEN- ciągłe doskonalenie się JUST IN TIME (Anban)-dokładnie na czas - zamawianie części na moment kiedy będą potrzebne (nie zamrażanie środków finansowych) Kultura organizacji- tradycje historyczne, ceremoniały, normy, wspólne poglądy, wzory zachowań, nieformalne postawy. Jednominutowy menadżer- sposób zarządzania określający wytyczenie określonych celów w sprzężeniu zwrotnym, wiara w podwładnych -jednominutowe wyznaczanie celów -jednominutowe pochwały -jednominutowe reprymendy Lata 90-te - Zarządzanie projektami- oderwanie od stwardziałej pionowej organizacji i oparcie jej na nowej koncepcji –projektach. Nowy kierownik do określonego projektu. Zarządzanie przy pomocy konfliktów- Paccall- wcielił to w firmy- dyrektorów dobiera się tak aby byli w ciągłym konflikcie. Może prowadzić do chaosu. Benchmarking- punkt odniesienia , metoda na porównywaniu się z lepszymi firmami i uczenia się od nich, podpatrywanie i twórcza adaptacja. Lean management- odchudzone zarządzanie - jest ogólną ideą do rekonstrukcji i unikanie marnotrawstwa, ograniczenie do minimum tego co nie tworzy nowych wartości. Reengineering- przemodelowanie gruntowne organizacji - Czemu ma to służyć? - Jak możemy zrobić to samo ale inaczej. TQM- filozofia jakości- to co się robi robić od razu dobrze, traktowanie kolegów jak klienta zewnętrznego Zarządzanie wiedzą- nauczanie menadżera - jak umiejętnie korzystać z morza informacji - jak korzystać z wiedzy pracowników RACJONALNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI ETAP 1: ANALIZA SYTUACJI ( ZBADANIE SYTUACJI ) Ustalenie przyczyn Określenie celów decyzji ETAP 2: WYSZUKIWANIE MOŻLIWYCH ROZWIĄZAŃ Burz mózgów: Polityka podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, w której dąży się do twórczych rozwiązań , w których uczestnicy swobodnie proponują wszelkie rozwiązania, choćby się wydawały nierealne lub fantastyczne. ETAP 3:OCENA MOŻLIWYCH ROZWIŃ I WYBÓR NAJLEPSZEGO Z NICH 1. Czy rozpatrywana możliwość jest realna? 2. Czy dana możliwość stanowi rozwiązanie zadowalające? 3. Jakie są możliwe konsekwencje dla pozostałych części organizacji? ETAP4: WDRAŻANIE DECYZJI I ŚLEDZENIA JEJ SKUTKÓW MODEL RACJONALNY WIDZIANY Z ODPOWIEDNIEJ PERSPEKTYWY Organizacja racjonalność i decyzje zadowalające Ograniczona racjonalność: Teoria, że kierownicy podejmują możliwe logiczne decyzje w warunkach ograniczonych przez niepełną informację i niedoskonałe umiejętności. HEURYSTYKA -Dostępność w pamięci -Reprezentatywność -Zakotwiczenie i dostosowanie DECYDOWANIE O TYM, KTO MA DECYDOWAĆ DECYDOWANIE DOSTOSOWAWCZE Teoria gier: Teoria zajmująca się wyborami dokonywanymi przez ludzi w warunkach wzajemnej zależności. Teoria chaosu: Teoria zajmująca się badaniem dynamicznych układów w wielkich systemach społecznych. PODSUMOWANIE 1. Powiązać podejmowanie decyzji z koncepcją, że menadżerowie mają w swoich działaniach do czynienia z czasem i wzajemnymi stosunkami miedzy ludźmi. Podejmowanie decyzji-proces rozpoznawania i wyboru określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania problemu albo wykorzystania okazji-jest ważną częścią pracy kierownika .Przy p