Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Narzędzia organizatorskie - ogół usystematyzowanych sposobów postępowania i środków orgatechnicznych.




Metody organizacji i zarządzania Narzędzia organizatorskie - ogół usystematyzowanych sposobów postępowania i środków orgatechnicznych. Środki orgatechinczne: • środki techniki biurowej (telefon, fax, komputer, pager, kalkulator, ksero) • sprzęt stosowany do rejestracji i prezentacji (kart, modele, wykresy, kamery, chrometry) Sposoby postępowania = metody - systematyczne sposoby postępowania, przy czym sposób oznacza umyślny tok działania, skład i układ jego stadiów - różny stopień uszczegółowienia. Bardzo ogólne idee Szczegółowe sposoby (algorytmy) Automatyczność Klasyczne Logika Zracjonalizowane Elastyczność Heurystyczne Czas w rozwoju Klasyfikacja metod ze względu na stopień uogólnienia 1. Zasady - ogólne wskazówki i wytyczne 2. Strategie (podejścia i metodyki ogólne) - etapy postępowania organizacyjnego oraz stosowanych w tym postępowaniu zbiór metod, zasad, technik, np. metodyka Taylora - analiza elementarna. 3. Metody ogólne - ukierunkowują działalność organizacyjną na poszczególnych etapach postępowania, implikują metody szczegółowe, np. metoda obserwacji. 4. Grupy (rodziny) metod szczegółowych - wykorzystywane w organizowaniu: socjopsychologiczne, ergonomiczne, badania operacyjne, sieciowe, ekonometryczne, informatyczne, heurystyczne. 5. Metodyki szczegółowe - charakterystyczny dla każdej rodziny sposób postępowania (podejścia), wskazują fazy i etapy oraz metody i techniki, np. metoda analitycznego oceniania pracy. 6. Metody szczegółowe - wchodzą w skład rodzin 7. Grupy technik - techniki w ramach metody 8. Techniki poszczególne - część grup technik Zasady OiZ I. Planowanie • konkretności (konkretny cel i plan) • terminowości (musi być wyznaczony termin realizacji planu) • elastyczności (plan nie może być sztywny, tam gdzie zależy to od okoliczności ujawniających się później) • optymalnego horyzontu czasowego (planowanie musi być na optymalny okres czasu - zdeterminowany kulturą organizacji, ułatwienie wyznaczenia horyzontu - następna zasada) • zaangażowania planowanie powinno obejmować okres czasu niezbędny do ukończenia spraw i działań już rozpoczętych) II. Organizowanie: • podziału pracy (jeżeli powtarzająca się praca jednostki lub zespołu zostanie podzielona w ten sposób, że każdą czynność składową oddzielimy i wykonywać osobno to wydajność pracy wzrośnie) • koncentracji (jeżeli kilka elementów wykonujących czynności jednakowe lub analogiczne scalimy w grupy wspólnie działające to efektywność pracy wzrośnie) • harmonizacji (Adamiecki - harmonizacja elementów wykonujących pracę podzieloną polega na maksymalnym wyrównywaniu czasów działania, przy czym skuteczność zespołu zależy od tego elementu, którego wydajność jest najmniejsza) • specjalizacji ( specjalizacja technologiczna - grupowanie według czynności / operacji i specjalizacja przedmiotowa - grupowanie według przedmiotu / kierunku działalności) • hierarchii i rozpiętości kierowania (podział instytucji na szczeble kierowania w taki sposób, aby każdy z nich pozostawał w zależności od szczebla wyższego) • najkrótszej drogi (Bieńkowski - każdy akt powinien przechodzić tylko przez te punkty przez które przechodzić musi i to jak najkrótszą drogą, ale nigdy nie wracać do tego samego miejsca) • delegowania uprawnień (decentralizacji - decyzje powinny zapadać jak najbliżej miejsca, w którym wykonuje się działania) • współmierności uprawnień i odpowiedzialności (równości zadań, uprawnień i odpowiedzialności) • wyjątków (zatwierdzenie przez szczebel wyższy podlegają takie czynności szczebla niższego, które odbiegają od ramowego zlecenia = delegowanych uprawnień lub są z nimi sprzeczne III. Kontrolowanie: • natychmiastowości (systemy kontroli muszą natychmiast informować o odchyleniach) • obiektywności (prowadzona kontrola w miarę możliwości musi się opierać na zobiektywizowanych normach ilościowych lub jakościowych. Obiektywne = takie które podwładny rozumnie i z którymi się zgadza) • elastyczności (skomplikowany plan kierownictwa może się nie powieść w pewnych szczegółach, wówczas to system kontroli musi informować o tego rodzaju niedociągnięciach, a jednocześnie powinien być na tyle elastyczny aby zapewnić kontrolę operacji mimo niedociągnięć) • korygowania (kontrola nie może być statystyczna tzn. ograniczać się tylko do stwierdzenia odchyleń od wzorców, lecz powinna być dynamiczna - środki zaradcze, które pozwolą zmniejszyć lub wyeliminować odchylenia) IV. Praca z ludźmi: • Zwracaj uwagę na krytykę i propozycje usprawnień nawet jeśli bezpośredni nie dają Ci żadnych korzyści • Zwracaj uwagę na zdanie innych nawet jeśli jest niesłuszne • Miej nieograniczoną cierpliwość • Bądź grzeczny i nigdy nie okazuj złego humoru • Bądź zwięzły • Zawsze dziękuj podwładnemu za dobrą pracę • Nie rób uwagi podwładnemu w obecności osoby trzeciej • Nigdy nie rób tego, co mogą zrobić Twoi podwładni z wyjątkiem wypadków zagrażających życiu • Jeśli to co robią Twoi współpracownicy zasadniczo nie jest sprzeczne z Twoimi decyzjami pozostaw im maksymalną swobodę działania - nie spieraj się o drobiazgi • Nie obawiaj się jeśli Twój podwładny jest zdolniejszy od Ciebie, powinieneś się tym szczycić - jest to też Twoja zasługa • Nigdy nie korzystaj ze swej władzy, zanim nie wyczerpiesz innych środków, ale wówczas wykorzystaj swoją władzę w stopniu maksymalnym • Jeżeli Twoja decyzja okazała się błędna, przyznaj się do błędu • Nie odwlekaj podjęcia decyzji będących w Twoich kompetencjach i nie rozkładaj odpowiedzialności za jej skutki na innych V. Pozyskiwanie środków materialnych i dysponowanie nimi: • optymalnych rezerw (just - in - time) • racjonalnego dysponowania środkami materialnymi (Lange) - przy określonym zasobie środków należy dążyć do maksymalnego stopnia osiągnięcia celu (największego efektu); od minimalnego nakładu środków, gdy cele są z góry określone (najmniejszego nakładu środków) • instrumentalizacji - oznacza stosowanie odpowiedniego wyposażenia tam, gdzie przynosi to wzrost efektywności • energiczności w użyciu środków (Kotarbiński - komplementarna z instrumentalizacji) - ktoś działa energicznie jeśli uruchamia przynajmniej te wszystkie siły i środki, których uruchomienie jest niezbędne dla osiągnięcia celu. VI. Praca nad informacjami: • selekcji - informacje ze stanowiska na stanowisko powinny być selekcjonowane • wiarygodności - informacje powinny być wiarygodne - im dłuższa droga przekazu tym większe przekłamania • aktualności - natychmiastowa dystrybucja informacji (z dnia na dzień) VII. Decydowanie • myślenia wielowariantowego - ustalenie dla każdej sytuacji decyzyjnej co najmniej 3 możliwych wariantów • oceny wielokryterialnej - ocena wariantów pod wieloma kryteriami • ograniczonej racjonalności - wykrycie i wyselekcjonowanie rozwiązań optymalnych VIII. Koordynowanie • minimum - wydajność zespołu zależy od ogniwa o najmniejszej przepustowości • drogi krytycznej - dotyczy przedsięwzięć złożonych - istnieją zdarzenia, których opóźnienie automatycznie wydłuża cykl danej działalności - koordynowanie powinno się koncentrować na tych zdarzeniach (drodze krytycznej). Następstwo rodzin w procesie organizacyjnym: Funkcje: 1. Dobór środków i warunków 2. Lokalizacja przestrzenna (organizacja pracy w przestrzeni) 3. Stopień trudności pracy (wartościowanie pracy) 4. Mierzenie i ustalanie norm pracy (metody obserwacji osobowej) 5. Koordynowanie procesów pracy 6. Humanizacja pracy (na każdym z etapów) Ad 1. Dotyczy struktury, podziału zadań Strategie organizatorskie: • ideowe - zasadnicza idea postępowania organizatorskiego • ustrukturalizowane - metodyki ogólne (specyfika kroków, etapów, faz, zasad, metod, technik szczegółowych) Podejścia: 1. Opisowo - ulepszające 2. Funkcjonalno - wzorcujące 3. Diagnostyczno - funkcjonalne Ad 1. Metody opisowo - ulepszające Rejestracja stanu faktycznego - materiał empiryczny prowadzi się w toku obserwacji, zostaje poddany analizie i krytycznej ocenie dla celów usprawnień. Metodyki (klasyczne lub diagnostyczne - Taylor, Le Chatelier - cykl organizacyjny): 1. Cel - jedyny, ściśle określony 2. Określenie środki i metod 3. Gromadzenie metod - przygotowanie 4. Wykonanie 5. Kontrola (porównanie pkt. 1 i 4) Metodyka diagnostyczna w ujęciu Trzcinieckiego: 1. Wstępna faza - wybór pracy, która ma być zbadana lub usprawniona z uwzględnieniem aspektów ekonomicznych, technicznych i ergonomicznych - wstępne opisanie pracy przez określenie warunków zewnętrznych (środowisko i przestrzeń) i cech które muszą posiadać wykonawcy. 2. Faza podstawowa - badanie orientacyjne, uchwycenie poprzez rejestrację stanu faktycznego organizacji - analiza stanu faktycznego i przedstawienie diagnozy, co do niedomagań istniejącej organizacji i możliwości ich usunięcia - określenie możliwości usprawnienia i wybór rozwiązania optymalnego 3. Faza końcowa - opracowanie stanu wdrożenia nowej organizacji - przygotowanie warunków wdrożenia nowej organizacji - rozruch i kontrola nowej organizacji Badanie metod pracy i ich cykl, wykresy przebiegu: + patrz Ć Arkusz krytycznej analizy i oceny: - proces badany na elementy węzłowe i dla każdego arkusz krytycznej analizy i oceny (etap II) - w IV etapie (projektowanie optymalnego rozwiązania) - synchronizacja usprawnień Mreła: 1. Ustalenie celu i przedmiotu badań. 2. Rejestracja stanu faktycznego. 3. Krytyczna analiza i ocena. 4. Projektowanie usprawnień organizacji. 5. Obliczenie norm. 6. Jakościowa norma pracy. Trzciniecki: 1. Określenie przedmiotu badań. 2. Badanie orientacyjne. 3. Analiza stanu faktycznego i postawienie diagnozy. 4. Określenie możliwości usprawnień i wybór rozwiązania optymalnego. 5. Opracowanie planu wdrożenia nowej organizacji. 6. Przygotowanie wariantów wprowadzenia. 7. Rozruch nowej organizacji. 8. Kontrola. Ad 2. Metody funkcjonalno - wzorcujące (systemowe, z badań operacyjnych) Funkcją systemu jest cel lub zadanie (czemu służy dany system), analiza najnowszych wzorcowych rozwiązań (najczęściej od konkurencji), metoda idealizacji zamiast krytycznej analizy i oceny 1. Analiza wartości (patrz Ć) 2. System idealny Nadlera • teoria systemów + praktyka z przestrzennej organizacji pracy • idea - rozwiązanie całościowe • wyjście od rozwiązania idealnego, teoretycznego aby dojść do rozwiązania spełniającego warunki organizacyjne (spojrzenie całościowe, inspiracje heurystyczne) System pracy (wg Nadlera): kombinacja operacyjna zasób ludzkich, fizycznych i finansowych pozwalających kształtować wejście na pożądane wyjście. Cechy każdego systemu pracy: 1. Funkcja = cel, którego osiągnięciu system powinien służyć; jest racją tłumaczącą istnienie systemu pracy. 2. Wejście - stanowią je materiały, informacje i ludzie; wprowadza się je celem przetworzenia na produkt / usługę. 3. Wyjście - produkty / usługi. 4. Proces - sekwencja czynności niezbędna do przetworzenia wejścia na wyjście. 5. Otoczenie - całokształt czynników fizycznych, ekonomicznych i socjologicznych = środowisko systemu pracy. 6. Wyposażenie - ogół środków technicznych stosowanych w systemie pracy. 7. Zasoby ludzkie za pomocą których w określonym otoczeniu przy wykorzystaniu wyposażenia przekształca się wejście na wyjście osiągając pożądany cel. Cechy systemu pracy w aspektach: • fizyczny - forma, moc, ciężar, itp. • wydajnościowy - liczba jednostek uzyskiwanych w jednostce czasu • dynamiczny - ewolucja chronologiczna poszczególnych charakterystyk (ich zmiany w czasie) Trójkąt Nadlera: system idealny teoretyczny system idealny perspektywiczny system realizowany technologicznie system ulepszony system proponowany system aktualny koszt jednostkowy (czas, materiały, zużycie) myślenie diagnostyczne myślenie systemowe (linearne) (systemowe) System idealny teoretyczny - nieosiągalny, dla uzmysłowienia sposobu podejścia, odrzucenie ograniczeń krępujących inwencję twórczą w koncepcji tworzenia systemu (jak nieskończoność w matematyce). System idealny perspektywiczny - nigdy bezpośrednio nie zastosowany, ale stanowi punkt wyjścia w badaniach w wyniku których uzyskuje się system idealny realizowany technologicznie. System idealny realizowany technologicznie - mógłby być stosowany w praktyce, gdyby wszystkie elementy i warunki niezbędne do jego urzeczywistnienia były do dyspozycji. System proponowany - jest to zmodyfikowany system idealny realizowany technologicznie przez uwzględnienie istniejących ograniczeń. Etapy postępowania: 1. Ustalenie funkcji = celu ( wybór celu i przedmiotu badania - akcja organizowania krok po kroku dla określenia i zhierarchizowania badanego systemu. Miernik - koszt spełniania funkcji. Określenie ograniczeń i wymagań stawianych określonemu rozwiązaniu. W rzeczywistości redukcja, a nie tworzenie ograniczeń głównych i ograniczeń nie do pominięcia. Podział systemu na podsystemy). 2. Wyprowadzenie systemu idealnego. 3. Zbieranie informacji. 4. Sugerowanie wariantów. 5. Wybór systemu zalecanego. 6. Sformułowanie systemu. 7. Rewizja systemu. 8. Testowanie systemu. 9. Instalowanie systemu. 10. Kontrola funkcjonowania systemu. Ad 2 - 6. Projekt badanego systemu organizacyjnego realnego do wdrożenia w konkretnych warunkach w oparciu o koncepcje systemu idealnego. Badanie: rewizja zasadności istnienia badanego systemu (nie - brak systemu) tak - identyfikacja warunków idealnych, sformułowanie i opisanie w wielu wariantach systemu idealnego - podstawa do podziału systemu idealnego na perspektywiczne i realizowane technologicznie. Wariant optymalny wybiera się z realizowanych technologicznie i bada się czy nie istnieje możliwość wprowadzenia elementów z wariantów perspektywicznych. Po korektach zbiera się informacje dotyczące funkcjonowania projektowanego systemu. Konfrontacja warunków z zaprojektowanym systemem idealnym realizowanym technicznie. Wynikiem jest wielowariantowy projekt systemu proponowanego do wdrożenia. Warianty tego projektu powinny być tak szczegółowo określone, aby można było określić wszystkie charakterystyki systemu w aspekcie wydajności, ich znajomość ułatwia ostateczny wybór projektu. Metoda prognostyczna (‘70 - Trzciniecki zmodyfikował Nadlera): Etap budowy systemu jest poprzedzony zbieraniem informacji (na temat rozwiązań wzorcowych i prognozowanych przyszłościowo). Rezygnuje się ze stopniowania systemów idealnych - wzorcowy = idealny perspektywiczny. Wzorcowy Optymalny modelowanie (modele opisowe, fizyczne, graficzne i matematyczne) 1. Cel i zadania badania. 2. Gromadzenie informacji. 3. Wzorcowy system (cel, wejście / wyjście, przebieg org. = proces, środowisko, zbiór elementów; podsystemy analiza i synteza). 4. Modelowanie. 5. Analiza i wybór optymalnego. 6. Korekta. 7. Optymalne projekt. 8. Wdrożenie i kontrola. Ad 3. Metody diagnostyczno - funkcjonalne (połączenie dwóch poprzednich w celu wydobycia zalet i zmniejszenia wad) • dokładny opis stanu badanego systemu • analiza funkcji • rozwiązanie idealne - metoda optymalizacji Zmodyfikowana metoda prognostyczna (‘79 - Trzciniecki dla celów racjonalizacji struktur): 1. Ustalenie celu (rozpoznanie i uporządkowanie wiązki celów). 2. Określenie zadań (granice systemu i kierunki kształtowania systemu). 3. Analiza stanu faktycznego. 4. Projektowanie wzorcowego systemu organizacji. 5. Ustalenie warunków organizacji i tworzenie wariantów rozwiązań. 6. Wybór wariantu optymalnego. 7. Wdrożenie projektu w życie. Metody mające na celu zapobieganie dehumanizacji i eliminacji negatywnego wpływu pracy: 1. Rotacja pracy 2. Rozszerzanie pracy 3. Wzbogacanie pracy Ad 1. Rotacja pracy (30’ - 40’ Anglia; 40’ - 50’ szerzej stosowana) Jest to sposób systematycznej zmiany czynności wykonywanych przez pracownika drogą zmiany stanowiska pracy w ramach istniejącego podziału pracy. - urozmaicenie daleko idącego podziału pracy - robotnik zwiększa kwalifikacje (szerszy udział w pracy) - czasami eliminacja tempa pracy Etapy: 1. Rozpoznanie i zasadność rotacji pracy. 2. Ustalenie stanowisk i pracowników między którymi będzie dokonywana rotacja. 3. Budowa harmonogramu dokonywania rotacji. 4. Szkolenie pracowników. 5. Wprowadzenie rotacji. Tablica krzyżowa rotacji (i planu szkoleń): Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3 Pracownik 1 Pracownik 2 Pracownik 3 pełne częściowe brak kwalifikacji Zalety rotacji Wady rotacji Eliminacja skutków nadmiernego podziału pracy W dalszym ciągu niewielka cześć procesu Eliminacja napięcia i zmęczenia - monotonii i niedokończenia zadania Pracownik nadal nie może się wykazać kwalifikacjami i odpowiedzialnością Zapoznanie się z szerszym zakresem pracy Ograniczony rozwój umiejętności Praca indywidualna - brak przynależności Zastosowanie rotacji przede wszystkim w pracach produkcyjnych, ale także biurowych (efekt specjalizacji). Ad 2. Rozszerzanie pracy (‘43 -IBM, szerzej 50’, zwane czasem scaleniem poziomym) - przeciwieństwo upraszczania pracy Sposoby: 1. Powiększenie zakresu wykonywanych czynności poprzez scalenie kilku dotychczas wykonywanych na różnych stanowiskach czynności i powierzeniu ich pojedyńczemu wykonawcy na 1 stanowisku, a także umożliwienie pracownikowi autoregulacji rytmu pracy. 2. Przez dodanie do prostych czynności podstawowych dla danego stanowiska czynności pomocniczych - konserwacji urządzenia, drobnych napraw, czynności obsługi organizacyjnej, itp. 3. Przez dodanie do wykonywanych czynności takich, dzięki którym pracownik będzie mógł wykazać się odpowiedzialnością (samokontrola przy jakości i ilości, gdy widać efekty końcowe). Etapy: 1. Rozpoznanie możliwości i zasadności rozszerzenia pracy. 2. Ustalenie stanowisk na których wykonywane zadania zostaną rozszerzone. 3. Zaprojektowanie nowej organizacji pracy. 4. Przeszkolenie wykonawców / pracowników 5. Wprowadzenie nowej organizacji w życie wraz z zanikającą kontrolą Zalety rozszerzania pracy Wady rozszerzania pracy Eliminacja negatywnych skutków nadmiernego podziału pracy Brak zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu Wydłużenie cyklu pracy Możliwość odpowiedzialności (przeciw działanie monotonii i monotypii, nudzie i zmęczeniu) pracownika Możliwość wzrostu zaangażowania pracowników Głębia pracy wzbogacanie pracy Stosunki wzajemne zespołowe formy organizacji pracy rotacja i rozszerzanie pracy Zakres pracy Głębia pracy - stopień w jakim pracownik może wykonywać podczas realizacji zadań czynności związane z planowaniem, organizowaniem i kontrolowaniem własnego procesu pracy. Zakres pracy - stopień zróżnicowania czynności wykonywanych przez pracowników Stosunki wzajemne - współpraca i kontakty Ad 3. Wzbogacanie pracy (Herzberg 60’) Takie zorganizowanie pracy by dała pracownikowi satysfakcję, możliwość rozwoju, samorealizacji i bodziec do jeszcze lepszego jej wykonania. Założenia wzbogacania pracy (wg Boeriego): 1. Pracownik powinien wykonywać cały produkt (detal). 2. Do zadań pracownika należy włączyć czynności przygotowawcze i kontrolne. 3. Pracownik powinien być informowany o wynikach pracy. 4. Stosunki między uczestnikami procesu pracy winny mieć charakter dostawca - klient. 5. Wykonawca powinien mieć autonomię w zakresie swobody wykonywanie zadania (autoregulacji pracy, indywidualne przerwy). 6. Styl kierowania musi być zmieniony (zmiana funkcji kierownictwa, umożliwienie i wspomaganie pracy kierowników, bez ingerencji w drobne sprawy). Wszystkie te warunki powinny być wprowadzane łącznie ! Ad 4. Dostawca Klient odrzuty poprawa zgłaszanie braków Kroki: 1. Identyfikacja klienta i dostawców (jeden lub wielu). 2. Wprowadzenie bezpośredniego kontaktu między klientem i dostawcami. 3. Poinformowanie dostawców o kryteriach oceny produktu pracy stosowanych przez klienta i ustalenie w stosunku do nich metod realizacji zadania i sposobów autokontroli pracy.. 4. Umożliwienie klientowi dokonywania ocen wyników pracy dostawcy i bezpośrednio mu ich przekazywanie, a w przypadku zarzucenia nieprawidłowości umożliwienie odrzucenia produktu dostawcy. Metodyka wzbogacania pracy: 1. Rozpoznanie możliwości dokonania wzbogacenia pracy. 2. Wybór stanowisk na których zadania zostaną wzbogacone. 3. Projektowanie nowej organizacji pracy. 4. Przeszkolenie pracowników. 5. Wprowadzenie w życie. Wzbogacenie - czy jest możliwe i czy coś zmienia, zależy od: 1. Objawy sytuacji niekorzystnych (chaos organizacyjny, absencje, fluktuacje, błędy w realizacji, niski poziom dyscypliny). 2. Postawy pracowników (opinie pracowników i kierownictwa). 3. Struktury - zależności hierarchiczne (podwładny - zwierzchnik) i funkcjonalne (zadaniowe). 4. Poziom automatyzacji wykonywanej pracy. Pytania: 1. Czy istnieje techniczna możliwość zmiany pracy na stanowisku ? 2. Czy zainteresowani pracownicy reagują przychylnie ? 3. Jakich można spodziewać się wyników ? 4. Czy występują ogólne trudności ? Do pracowników: (poziom niezadowolenia / zadowolenia, praca ciekawa / nudna, poziom skupienia uwagi, ilość zadań, tempo pracy, poziom aktywności codziennej, poziom wykorzystywania zdolności, oczekiwania). Stopnie wzbogacania pracy Praca: Wysoki Niski Wzbogacona Dopasowana - wysoka jakość i satysfakcja Niedopasowana - Zakłopotanie pracownika, niska jakość Niska absencja i fluktuacja Wysoka absencja i fluktuacja Prosta Niedopasowana - pracownik czuje się niewykorzystany Dopasowana - Przy braku motywacji wewnętrznej Mała satysfakcja, wysoka absencja i fluktuacja pracownika może być on motywowany przez płace, wysoki poziom wykorzystania Należy uwzględnić wszystkie stanowiska sąsiednie do wzbogaconych; czasami następuje przesunięcie - zakres czynności zmienia się Podstawowe sposoby (warunki) wzbogacania pracy wg Webera (wraz z rozszerzeniem): • dodanie nowych zadań i przestawienie obecnych • zwiększenie zakresu odpowiedzialności i stopnia kompletności zadań • eliminacja zadań nieprzyjemnych • wzmocnienie sprzężenia zwrotnego z wynikami • delegowanie uprawnień Propozycje dla prac zbiorowych: • zwiększenie zakresu odpowiedzialności i uprawnień • wszystkie sprawy jednego klienta jeden pracownik • powierzenie niektórych spraw specjalistycznych stanowisk • rozszerzenie zakresu pracy przez połączenie czynności i powierzenie ich jednemu pracownikowi Dobór sposobów wzbogacania pracy: • dla każdego indywidualnie z uwzględnieniem postulatów pracowników • wartościowanie zadań • normowanie i koordynowanie procesów zadań • harmonogram szkolenia i czasem też wdrożenia • wdrożenie tak, aby zminimalizować zakłócenia • zanikająca kontrola (+ ewentualne korekty) Metody obsad osobowych (wg Strzeleckiego): Bezpośrednie (analiza organizacji pracy, warunków jej wykonania i potrzeb nakładu pracy) Pośrednie metody pracochłonnościowe metody analiz funkcji kompetencyjnych metody średnich rozkładów kompetencji metody analiz korelacyjnych metody wskaźnikowe Metody pracochłonnościowe - przeprowadzenie obliczeń dotyczących parametrów pracy rozumianych jako funkcje zadania i realizowanych na nich procesów pracy z niezbędnym czasem realizacji. Metoda analiz kompetencyjnych - ustalenie wielkości obsad na podstawie pracochłonności spełnianych funkcji kompetencji (wykres kompetencji i macierz pracochłonności) Metody pośrednie opierają się na analizie korelacji między zespołem czynników wpływu a wielkością zatrudnienia. Metody obsad osobowych wg Wittlage’go: • sumaryczne (na podstawie doświadczeń i szacunków globalnych) • analityczne (ilościowe) - zalecane jako bardziej obiektywne Optymalna wielkość zatrudnienia jest pochodną zadań, celów i planów - podstawy do obsad zawodowych. Metody analityczne: metody statystyczne (bazują na szregach czasowych) metody kompleksowe metody wykorzystujące relację: liczba zadań - zapotrzebowanie czasowe na ich realizację metody kilkufrakcyjne metody wielofrakcyjne • metoda interpolacji i ekstrapolacji • metoda skończonych analogii • metoda Rosenkranza • metoda Müllera - Pleusa • metoda określania trendów • metoda agregacji • metoda Duscheka • metoda MTM - biuro • metoda regresji i korelacji • metoda analizy wartości kosztów łącznych (społecznych) • metoda Heinischa - Samanna • metoda obserwacji migawkowych • metoda symulacji • metoda planowania następstw (prognozowania) • metoda usystematyzowanej fotografii • metoda wielkich liczb • metoda analitycznego określenia celów • metoda REFA - Burkhardta • metoda Gscheidle - Jordta Metody obsad osobowych: Cel przedsiębiorstwa Wspomaganie realizacji tych celów przedsiębiorstwa 1. Planowanie personelu Planowanie sprzedaży 2. Ustalenie zapotrzebowania na I Plan inwestycji personel (liczba, jakość = kwalifikacje N i czas) F Plan finansowy O 3. Plan pozyskania kadr (jak i kiedy) R Planowanie organizacji M 4. Plan rozwoju personelu A Plan produkcji C 5. Plan zatrudnienia i wykorzystania J personelu E Najczęściej stosuję się (obecnie i w Polsce) metodę szacunku ekspertów - wg dr Mikuły ŹLE ! (przerosty) Liczba zadań determinuje zapotrzebowanie czasowe (= suma czasów prac kierowniczych i na stanowiskach pracy) Wielkość Czas pracy na stanowisku Czas pracy związany z pracą własną zapotrzebowania kierowniczym Czas pracy związany z nadzorowaniem prac na czas pracy Czas zaplanowany i masowo wykonywany komórki organizacyjnej Czas pracy stanowiska wykonawczego na Rzeczywisty czas pracy na zadania (czas netto) Czas spowodowany przez zakłócenia (dodatkowy) - np. niski stan instrumentalizacji pracy czynności powierzone Czas na wypoczynek i potrzeby naturalne Metoda obsad osobowych J. Müllera - Pleursa (70’): - służy ona do ustalania obsad osobowych na stanowiskach pracy (rozumianych jako najmniejsza jednostka organizacji, na której realizowane są zadania, funkcje; mogą być jedno- i wieloosobowe; stanowiska pracy łączy się w systemy wyższego rzędu) - punktem wyjścia jest aktualny stan zatrudnienia i realizowane procesy pracy - określa się ilość pracy jaka powinna być wykonana - czas realizacji jest to czas niezbędny (czas planowany netto) - oprócz ustalenia przeciętnej liczby realizacji zadań, ustala się okresową, maksymalną i minimalną wielkość - przy ustalaniu wielkości zatrudnienia za punkt wyjścia przyjmuje się najmniejsze obciążenie pracy (bez przerostów) - w sytuacji przeciążeń: • nadgodziny • program pracy w domu • zlecić część pracy na zewnątrz • job - sharing (pół-, ćwierćetatowe stanowiska) Wielkość pracy na stanowisku oblicza się wg formuły (wg metody Müllera - Pleursa): Zapotrzebowanie w komórce jest sumą zapotrzebowań na stanowiskach komórki Ilość pracy (liczbę realizowanych zadań) można ustalić dzięki: - analizie dokumentacji (pod warunkiem jej aktualności) - wywiadom i wykresom (Clarka, Bernatena - Grüna, Planus) - obserwacji - wykorzystaniu katalogu zadań Czas pracy (czas niezbędny na realizację zadań i funkcji - czas netto) - metody mierzenia i normowania czasu pracy: - analityczno - badawcze (chronometraż, fotografia dnia pracy, obserwacje migawkowe) - analityczno - obliczeniowe (czasów i ruchów elementarnych, np. MTM) - autofotografia - metoda szacunkowa Rossa Czas dodatkowy (na potrzeby naturalne i odpoczynek, rozmowy telefoniczne, udział w odprawach i naradach oraz na korygowanie błędów): - współczynnik do przemnożenia czasu netto - w zależności od przestrzennego zorganizowania biur: w halowym = wielkoprzestrzennym do 1,2; w mieszanym i gabinetowym do 1,9 - czas pracy bez urlopów, zwolnień, chorób to czas dodatkowy + 0,2 (rezerwa) - występuje też czas nieproduktywny: Przeciętne godziny pracy - pozostający do dyspozycji czas przypadający na jednego pracownika. Procesy w przedsiębiorstwie: ustrukturalizowane i nieustruktualizowane Zadania: w systemie wspomaganym komputerowo punktem wyjścia jest zapoznanie z nieopracowanymi danymi problemu - na wyjściu: - decyzja / projekt, software ma pomóc w realizacji zadania Groupware: - komputerowe i zintegrowane wsparcie kompleksowego rozwiązywania problemów ze sfery zarządzania, których nie da się rozwiązać przy typowym oprogramowaniu i bankach danych. Np. strategie firmy: metody tradycyjne i heurystyczne; ograniczony zasób informacji. - umożliwia szybki dostęp do informacji i ułatwia kontakt (szybka i intensywna komunikacja) - szybki kontakt z klientem, firmą - twórczość indywidualna i grupowa - warunkiem koniecznym (podstawą) jest współpraca ludzi - ich aktywność, dociekliwość, kooperacja - integracja wielu czynników biurowych: - komunikacji, udostępniania i archiwizowania informacji, tworzenia nowych dokumentów Capture - lock : - ustalenie kwestii spornych - propozycje nowych rozwiązań - jeszcze raz: zespół (klimat organizacji) najważniejszy ! - potem dopiero software Problemy związane z: - zarządzaniem - produkcją i usługami - kwalifikacjami - innowacjami Musi być odpowiedni poziom świadomości pracownika: - motywacja i komunikacja (nie wszyscy osiągają zadowolenie z zespołowych form pracy) Rodzaje pracy zespołowej wspomaganej komputerowo: • komunikacja bezpośrednia (w tym samym pomieszczeniu, w tym samym czasie, a ich komunikowanie jest wspomagane informacją na maszynowym nośniku) • komunikacja synchroniczna (każdy człowiek zespołu na swoim stanowisku, ale całość procesów informacyjno-komunikacyjnych zachodzi przy pomocy sieci komputerowej) • komunikacja asynchroniczna (każdy z członków zespołu wprowadza informacje do sieci w dowolnym czasie każdy może się z nią zapoznać i włączyć się do dyskusji tworząc własny dokument - różny czas, ale można uzgodnić czas spotkania) Klasyfikacja komputerowych form wspomagania ze względu na czas: ten sam czas różny czas wspólne miejsce Zebranie Prezentacje, Specjalne pomieszczenia dla zespołu różne Spontaniczne spotkania, tele- i wideokonferencje E-mail, konferencje komputerowe, bazy danych miejsca Internet Groupware: - zorganizowanie spotkań zespołu w czasie i przestrzeni (stwarzanie warunków do komunikacji synchronicznej i asynchronicznej) - wykorzystanie środków techniki komputerowej Osobny problem - dostęp członków zespołu do informacji Informacje: • raporty (nośniki informacji - wydruki, informacje na ekranie, programy automatyczne - codzienne i okresowe - USA kwartalnie, celowe) • zapytania (odmiana raportu - na wyraźne polecenie menedżera zespołu zadaniowego) • symulacje cyfrowe (sformalizowane modele do analizowania i prognozowania badanych sytuacji lub zjawisk) Nowe formy informacji - nie tylko wideo także audio; systemy eksperckie. Musi być otwartość, chęć współpracy zespołu - jeśli nie niska efektywność; także pozbycie się oporów wobec komputerów. Lider (moderator): - wyłoniony spontanicznie z zespołu i narzuca tok pracy, może być wyłoniony przez kierownictwo. Groupware:- GSS (Group Support System), GDSS (+Decision), GNSS (+Negotiation), Interpersonal Computing, Collaborate Computing Etapy postępowania: • Ader 1. Tworzenie (wykorzystywanie softwaru, tablicę dzieli się na części - ilość uczestników, zapisuje propozycje i widzi propozycje innych, strefy technoobyczajowe ?) 2. Porządkowanie i ustalanie priorytetów (zestawienie i analiza wpisanych informacji - jednocześnie umożliwia syntezę, można ustalać rangi i oceniać) 3. Decydowanie (podjęcie decyzji - co przyjąć, przewiduje się głosowanie i sporządzenie sprawozdania - program może automatycznie to zrobić) • Hunziker 1. Wybór problemu do rozwiązania (analiza zespołu czynników i wybór problemu do rozwiązania przez Groupware i których rozwiązanie może przynieść profity) 2. Wstępna analiza (hierarchizacja problemów, nakłady na rozwiązanie, wykorzystanie oprogramowania - generacja idei, sposobów zorientowanych na problemy, ocena środków i nakładów - nie mogą przewyższać efektów; struktura kosztów: nakłady pracy ludzi - 60%, koszty eksploatacji sprzętu komputerowego - 25%, koszty ogólnozakładowe - 15%) 3. Opracowanie projektu pilotażowego (może być przez inny zespół) 4. Wdrożenie i ocena rezultatów (ocena rezultatów: - czy osiągnięto cele, efekty/nakłady, korzyści z nauki - tworzenie zespołów) Partycypacja: -współudział (dopuszczenie) pracowników w zarządzaniu; ze strony kierownictwa udział pracowników w współdecydowaniu; najważniejsza cecha partycypacji: partnerski stosunek kierownictwa i pracowników - wg Zimniewicza: wynikające z podziału władzy bezpośrednie oddziaływanie na siebie (w warunkach zaufania, tolerancji i współpracy) różnych szczebli zarządzania w dążeniu uzyskania wzajemnej akceptacji celów i prowadzonych działań, na podstawie wymiany informacji i komunikacji Wyróżnia się partycypację: 1. pośrednią 2. bezpośrednią 3. kapitałowo - własnościową Ad 1. Partycypacja pośrednia • Rada Pracownicza (Bardet ‘25; część Rady Dyrekcji - dopuszczenie pracowników do omawiania projektów, podejmowania decyzji i informacji o stanie finansowym firmy); korzyści - identyfikacja pracowników z zakładem, wyższa jakość pracy, humanizacja zarządzania, brak strajków i niska fluktuacja. • przedstawicielstwo działaczy związkowych w kolegialnych organach decyzyjnych (rozwiązanie samorządowe) - udział w podejmowaniu decyzji w zamian za kreowanie identyfikacji z zakładem pracy - współkierowanie (udział reprezentacji pracowników w zarządzie firmy) - współdziałanie (udział pracowników w radach, komitetach i komisjach - udział związków zawodowych i rad pracowniczych w zarządzaniu firmą np. poprzez negocjacje Zakresy udziału pracowników: - współdecydowanie (możliwość sprzeciwu wobec decyzji kierownictwa) - konsultowanie (opinie) - informowanie Warianty partycypacji pośredniej: 1. Udział pracowników w organach zarządzania przedsiębiorstwem - udział w radzie nadzorczej ( formy parytetowe - równość stron i nieparytetowe - przewaga jednej ze stron) - udział w zarządzie wykonawczym firmy 2. Udział pracowników w radach i komitetach przedsiębiorstw - czyste reprezentacje pracownicze - mieszane reprezentacje złożone z przedstawicieli pracodawcy i pracowników (formy nie- i parytetowe) 3. Udział związków zawodowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem - wywieranie wpływu na działalność przedsiębiorstw w ramach tradycyjnych struktur związkowych i przyjętych sposobów postępowania (np. negocjacje zbiorowe) - wyłanianie specjalnych ciał i struktur związkowych służących partycypacji pracowniczej - obsadzanie (całkowite lub częściowe) instytucji reprezentacji pracowniczych typu 1 i 2 Ad 2. Partycypacja bezpośrednia (funkcjonalna, dynamiczna) - kierownik podejmując decyzję zasięga opinii pracowników, uznając decyzję grupową - „liderowanie” Ad 3. Partycypacja kapitałowo - własnościowa - pracownicy posiadają część lub całość kapitału przedsiębiorstwa (zgodność interesów) - skład rady nadzorczej (rozwiązanie niemieckie): przewodniczący, 5 przedstawicieli kapitału, 2 przedstawicieli związków zawodowych, 3 przedstawicieli pracowników (forma rady pracowniczej), urzędnik z zarządu firmy Partycypacja wg S. Borkowskiej: • kapitałowa • własnościowa • decyzyjna - bezpośrednia (grupowe i zespołowe formy organizacji i wynagradzania, kafeteryjne formy płac, koła jakości oraz inne formy poprawy wyników, zebrania załóg, elastyczny czas pracy i inne) - przedstawicielska (rady pracownicze, rady nadzorcze, związkowe rady zakładowe - jeśli są) • informacyjna • konsultacyjna - bezpośrednia (konsultatywny styl zarządzania, zebrania załogi, badanie opinii pracowników) - przedstawicielska (rady pracownicze i ich odpowiedniki, związkowe rady zakładowe - jeśli są) • negocjacyjna Partycypacja ze względu na intensywność (współstanowienie z szerokim sensie): Współdziałanie (pasywne formy) Współdecydowanie (aktywne formy - współdziałanie w wąskim zakresie • Informowanie (prawo do informacji) • Prawo sprzeciwu • Wysłuchiwanie (skargi, postulaty) • Prawo wrażania zgody • Wypowiadanie się • Prawo do wspólnego rozstrzygania • Doradztwo • Prawo do wyłącznego stanowienie Drabina partycypacji wg J. Arnstein’a: Kontrola pracownicza Poziom Delegacja władzy władzy Partnerstwo Zjednywanie Poziom Konsultacja symbolizmu Informowanie Terapia Brak Manipulacja partycypacji Skala zachowań przywódczych (Stoner): Przywództwo Przywództwo zorientowane zorientowane na szefa na podwładnych Sprawowanie władzy przez kierownika Obszar swobody podwładnych Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik podejmuje namawia do przedstawia przedstawia przedstawia określa pozwala podwładnym decyzję akceptacji pomysły projekt problem, granice na działania w granicach i ogłasza ją decyzji i zachęca do decyzji, który uzyskuje kompetencji, ustalonych przez przełożonego pracy może ulec propozycje prosi grupę zmianie i podejmuje o decyzję decyzję Poziom partycypacji wg W. Tegtmeiera: 1. Prawo do informacji 2. Prawo do wysłuchiwania skarg Partycypacja 3. Prawo do wypowiadania się (opiniowania) bierna 4. Prawo do doradzania 5. Prawo do wyrażania sprzeciwu 6. Prawo do wyrażania zgody Partycypacja 7. Prawo do wspólnego rozstrzygania czynna 8. Prawo do wyłącznego rozstrzygania Zalety partycypacji Wady partycypacji • przeciwdziałanie powstawaniu alienacji i stresów • długi czas między pojawieniem się problemu lub momentem konieczności podjęcia decyzji a rozwiąza- • umożliwienie pracownikom wykazanie się swoimi kwalifikacjami niem problemu lub chwilą podjęcia decyzji • w wielu sytuacjach pracy stanowi podstawę zaspokojenia potrzeby przynależności, szacunku, uznania i samorealizacji, sprzyjając uzyskiwaniu przez pracowników zadowolenia z pracy • czasochłonność zebrań, prowadzenia uzgodnień i konsultacji • podnosi motywację do pracy, sprzyja wzrostowi zaangażowania do pracy, wyzwolenia inicjatywy, przyczyniając się do wzrostu sprawności działania, wydajności i jakości pracy • możliwość manipulowania ludźmi poprzez niepełną lub mylną informację co prowadzić może do konfliktów, zablokowania komunikacji, pogorszenia się współpracy w zespole, powstawania negatywnych • sprzyja integracji celów pracownika z celami organizacji stereotypów czy szablonów postępowania • wzmacnia prestiż przełożonego w oczach podwładnych „Trening bezradności” (psych.) - sytuacja w organizacji charakteryzująca się całkowitym ograniczeniem inicjatywy i wpływu pracownika na ważne aspekty organizacji. Długotrwały niszczy inicjatywę i twórcze myślenie pracownika, powoduje pasywność zachowań i staje się przyczyną zaburzeń psychosomatycznych. Metody pracy zespołowej (wspomagające tworzenie innowacyjno-partycypacyjnego klimatu organizacyjnego): 1. Metoda obrad Obrady - zebranie grupy ludzi, zorganizowane w celu wymiany informacji, uzgodnienia poglądów, czy podjęcia decyzji w sprawie interesującej określone grono. Przesłanki przy organizowaniu obrad: • wielkość grupy • organizacja w określonym miejscu i czasie • określony cel • zespołowość naradzania, konsultowania i podejmowania decyzji Formy obrad: • odprawy (spotkanie przełożonego z podwładnymi w celu wzajemnej wymiany informacji i wydania przez przełożonego poleceń; trwają krótko, przebieg typowo roboczy, mało ludzi, często organizowane, zachęcanie pracowników do mówienia, jednoznaczne i proste wyrażanie intencji - bez sloganów; czasem protokół) • posiedzenia, zebrania (więcej ludzi - rzadsze; protokół i dostarczenie materiałów uczestnikom, osoba prowadząca) • narady, konferencje (większe obrady w celu wymiany myśli, doświadczeń, opinii i udzielenia informacji, przygotowanie materiałów i ograniczony czas zabierania głosu i liczby dyskutantów; efekt - jedność poglądów i podjęta decyzja; obrady plenarne i w sekcjach = w komisjach; czasem kursokonferencje - przekazanie poglądów; szybka wymiana informacji, bez bezpośredniego kontaktu - telekonferencja, wideokonferencja) • zjazdy, kongresy (zwykle wykraczają poza obręb przedsiębiorstwa, wyjątkiem są międzynarodowe korporacje gospodarczo-finansowe) Metodyka organizowania obrad - etapy: a) przygotowawczy (temat, cel, przewodniczący i sekretarz, lista uczestników, porządek obrad, materiały, pomieszczenie, zawiadomienie uczestników, przygotowanie listy obecności, miejsca obrad i innych materiałów; jeśli jest komisja - cel, uprawnienia, skład i liczebność komisji) b) obrady właściwe ( otwarcie obrad i wstępne czynności protokolarne, referowanie zagadnień będących przedmiotem obrad, dyskusja, podjęcie uchwał) c) końcowy (prezentacja protokołu i nadzór nad realizacją uchwał - wykonawcy) 2. Metoda radaru personalnego Funkcje oceny pracowników: ewaluacyjna (ocena całościowa pracownika) i rozwojowa (ocena pracownika pod kątem rozwoju) Informacje przydatne w: planowaniu, kontroli, doborze, awansowaniu i integrowaniu oraz motywowaniu pracowników Warunki: regularność i obiektywność ocen. Dotyczy również kadry kierowniczej - do tego służy radar personalny. Ocena kierownika przez pracowników może być: • instrumentem wspomagania kierowników przez podwładnych • czynnikiem wyzwalania motywacji i scalania jednych z drugim, z przedsiębiorstwem • kontrola sposobu sprawowania władzy, otwarcia pracowników na rozwiązywanie problemów i wymiany myśli • elementem rozwoju i partycypacji pracowników • formą wspomagania doboru kadr kierowniczych i czynnikiem wzrostu zadowolenia z pracy Etapy: kryteria globalne i elementarne Globalne czynniki oceny przełożonego: • współpraca (z pracownikami i z innymi) • cele (ich określanie dla komórki i pracowników) • delegowanie uprawnień (na pracowników) • informacja (wewnątrz komórki) • decyzje (sposób) • motywacja (pracowników) • rozwój zawodowy (własny i współpracowników) • ocenianie pracowników (zwłaszcza czy sprawiedliwe) • kontrola (podległego zespołu) • rozwiązywanie konfliktów (wewnątrz komórki i konfliktowość własna) Syntetyczne kryteria oceny do oceny elementarnych czynników: • identyfikacja z firmą • identyfikacja z pracą • dyspozycyjność w pełnieniu obowiązków • inicjatywa Etapy: 1. Przeprowadzić akcję informacyjną wśród pracowników o celach prowadzonych ocen 2. Powołać moderatora i zaprezentować go odpowiedniemu zespołowi pracowników i ocenianej osobie 3. Ustalić zestaw kryteriów syntetycznych drogą dyskusji i wymiany poglądów 4. Określić możliwe działania, formy ich identyfikacji oraz kwantyfikacji 5. Przeprowadzić ocenę globalną za pomocą techniki „radaru personalnego” 6. Zdekomponować kryteria syntetyczne na elementarne i określić możliwe stany zachowań w stosunku do elementarnych czynników 7. Przeprowadzić detaliczną ocenę przełożonego 8. Przedstawić wyniki oceny 9. Śledzić rezultaty i określić efekty tego procesu w skali komórek organizacyjnych i całego przedsiębiorstwa 3. Metoda MAPS( Multivarite Analysis, Participation and Structure) Pozwala na racjonalny dobór pracowników do zadań i preferencje pracowników do zadań i współpracowników(precz z Taylorem) Ilość wykonawców lub procesów nie powinna przekraczać 100. Etapy: 1. Określić cel, przedmiot i zakres organizowania (cel racjonalizacji - eliminacja zakłóceń lub uaktywnienie pracowników; podział wg procesów, horyzontu czasowego lub rynku) 2. Zebrać informacje (anonimowe ankiety - o zadaniach i o współpracownikach) 3. Zbudować wiązkę zadań i preferencji pracowniczych (dwie listy preferencji - technika tabel współzależności) 4. Uzyskać wstępne projekty nowej organizacji pracy (dane - o wiązkach preferencji personalnych i zadań, zależnościach obu tych wiązek, która wiązka jest najbardziej preferowana do wykonania niepreferowanych zadań - kombinacja i przypisywanie wiązek) 5. Zaprojektować nową organizację pracy (ocena wariantów i wybór optymalnego - techniki badania metod pracy, O & M, techniki socjo- i psychometryczne) 6. Wdrożyć projekt (ewolucyjne przechodzenie, poinformowanie i przekonanie pracowników) 7. Prowadzić okresową ocenę funkcjonowania organizacji pracy (ewentualne korekty i uzupełnienia, określenie efektów; wymagane - wysoka kwalifikacja organizatorów i komputerowe wspomaganie, aktywność uczestników; przeszkadzać mogą kierownicy komórek organizacyjnych) Technika nie zastosowana w Polsce; można wdrożyć do tworzenia grup operacyjnych. 4. Metoda grup autonomicznych (po II w.ś. - przypisuje się T. Bacie) Grupa autonomiczna - grupa pracowników, których funkcją jest wykonywanie pewnej liczby związanych ze sobą zadań, tworzących określoną całość w procesie pracy (autonomia i wspólna odpowiedzialność). Specjalnie dobrana z własnym liderem, planowanie i podział zadań wewnątrz grupy także tempo i czas pracy - autonomia (w sposób demokratyczny na zebraniach grupy w ramach ustalonego regulaminu). Grupy autonomiczne tworzy się przez: • wspólny, akceptowany cel • wzajemne zależności • autentyczne zaangażowanie Etapy wdrażania grup autonomicznych: 1. Rozpoznanie możliwości wdrożenia grup autonomicznych (tam gdzie proces nie jest zbyt podzielony). 2. Wstępne przygotowanie personelu (akcja informacyjna i szkolenie). 3. Projektowanie nowej organizacjo pracy i dobór członków grupy (grup) - patrz rodzaje. 4. Szkolenie pracowników (program szkoleń). 5. Wdrożenie nowej organizacji pracy (zaczyna się od lidera - wybranego przez grupę; powinien być „człowiekiem idei”). 6. Kontrola i doskonalenie nowej organizacji pracy. Grupy autonomiczne mogą być: • szeregowe I grupa autonomiczna zapas buforowy II grupa autonomiczna Zapas buforowy ma na celu eliminację „wąskich gardeł” Ograniczenie autonomii przez rytmiczność • równoległe I grupa autonomiczna - produkt A II grupa autonomiczna - produkt A III grupa autonomiczna - produkt A Największa autonomia grup • rozgałęzione I grupa autonomiczna - produkt A II grupa autonomiczna - produkt B produkt finalny III grupa autonomiczna - produkt C Ograniczenie autonomii jedynie przez koordynację. W przypadku złożonego procesu można stosować wszystkie trzy rodzaje, a grupy łączyć ze sobą. + aktywizacja pracowników, samorealizacja i zadowolenie z pracy, humanizacja i wzrost produktywności - możliwość obniżenia indywidualnego wysiłku - spadek ilości lub jakości pracy warunki dysjunkcyjne (wpływ 1 osoby) - zmniejszenie wydajności pozostałych koniunkcyjne (wpływ najmniej sprawnej osoby) - spadek do najniższego dopuszczalnego poziomu addytywne (wpływ wszystkich) - wysiłek tym mniej, im mniejszy wkład wspólny efekt Motywacja - nagrody i kary. 5. Koła jakości (60’ Japonia - Ishikawa) - usystematyzowany sposób uzyskiwania wysokiej produktywności i jakości efektów prowadzonej działalności drogą wykorzystania tkwiącej (w praktyce często ukrytej) w pracownikach inicjatywy, chęci doskonalenia organizacji, warunków i wyników realizowanych procesów oraz posiadanej przez nich wiedzy teoretyczno - praktycznej na temat wykonywanej pracy - zorganizowane ochotniczo grupy pracowników zazwyczaj jednej komórki organizacyjnej, regularnie analizujące i poszukujące rozwiązań istniejących w ich pracy problemów, nazywane kołami jakości - mała grupa pracowników spotykająca się w regularnych odstępach czasu w celu dyskusji i rozwiązania problemów napotkanych podczas pracy; w Polsce koła produktywności - idea: jakość zależy od wszystkich pracowników, a nie tylko od wyspecjalizowanych służb jakości i nadzoru technicznego Etapy: 1. Przygotowawczy (akcja informacyjna i budowa struktury organizacyjnej instytucji kierowania kołem jakości - np. sztabowo - liniowa z konsultantami zamiast sztabu i pełnomocnikami sprawującymi pieczę nad KJ, władza nadrzędna - grupa sterująca) 2. Szkolenia (wchodzą moderatorzy - metody heurystyczne, ABC, kartowanie, drzewo celów) 3. Inicjacji pracy kół (koła) jakości (zasady: stworzyć możliwość pracy = aktywnego uczestnictwa pracowników, udział absolutnie dobrowolny, jedna komórka = jedno KJ, chyba że problemy wykraczają poza komórkę; proces dynamiczny; do 13 osób, czasem do 6 - zależy już od samych członków KJ) 4. Pracy kół (koła) jakości (zasady funkcjonowania: okresowe zebrania, góra 2 x na tydzień, w czasie pracy lub po pracy, ale wtedy muszą być wynagradzane zgodnie z zasadami przedsiębiorstwa) W Polsce prawie niemożliwe do wdrożenia - potrzeba zapoznania, szkolenia, informowania i przekonania pracowników. KJ: - obniżenie kosztów i poprawa atmosfery w pracy. Cykl pracy KJ (cykl zamknięty - koło na czas nieokreślony): Wdrożenie projektu Identyfikacja problemów (członkowie) (członkowie i specjaliści) Podjęcie decyzji o wdrożeniu Ustalanie hierarchii problemów lub odrzuceniu (kierownictwo) (członkowie i grupa sterująca) Prezentacja rozwiązania Informacje (dane) Zbieranie informacji + analiza i (kierownictwu przez członków) poszukiwanie rozwiązań (członkowie) Wybór i projektowanie rozwiązania optymalnego Specjaliści jako konsultanci (członkowie) Zadania koła jakości: • współudział w realizacji polityki jakości przedsiębiorstwa • indywidualny rozwój pracownika w zakresie zarządzania jakością • opanowanie narzędzi i metod zarządzania jakością • rozwój stosunków społecznych łączących członków koła Główne korzyści z KJ: • wzrost motywacji do pracy (współpraca, zasady gospodarności, odpowiedzialność za pomysły i koszty) • identyfikacja z przedsiębiorstwem (indywidualna kreatywność i pomysły w miejscu pracy) • polepszenie kierowania na niższych szczeblach • ujawnienie sił twórczych i inicjatywy pracowników 6. Metoda D.Petersona Stosowanie pomysłów pracowników, których nie można zrealizować samodzielnie - zespoły twórczego zaangażowania. + Korzyści dla menedżerów i pracowników, lepsza akceptacja zmian, poprawa stosunków międzyludzkich, wzrost zaufania do kierownictwa, ugruntowanie pracy zespołowej Warunek: posiadanie przez pracowników wysokich umiejętności, inteligencji i profesjonalnych doświadczeń; przekonanie kierowników do stałego ulepszania i spotkania pracowników z klientami - opinie, odwiedzanie konkurencji, nacisk na wszystkich w sprawy jakości Etapy: 1. Ujawnić księgowość (pozytywny wpływ na kontakty ze związkami zawodowymi) 2. Sformułować grupę sterowania (zespoły innowacji w komórkach organizacyjnych - stworzenie atmosfery dla inicjatywy oddolnej) 3. Szukać pomocy z zewnątrz (specjaliści spoza organizacji) 4. Znaleźć miejsce eksperymentowania (dla ograniczenia strat z eksperymentów) 5. Nagłaśniać projekty (dobrowolne, twórcze współdziałanie) 6. Aktywizować grupy sterowania (najważniejszy - organizacja komunikacji i spotkań grupy) 7. Obserwować i wnioskować (spontaniczność, poczekać na efekty, aktywować pracowników) 8. Nagłaśniać pomysły (zwłaszcza wśród ośrodków decyzyjnych) Partycypacja w krajach wysoko rozwiniętych przynosi efekty - stąd badania 7. Metoda ASTEX (humanizacja pracy w BMW) - „metoda kształtowania struktury pracy w zakresie opracowywania i przetwarzania informacji tekstowych oraz przynależnych im obszarów kierowania w przedsiębiorstwie przemysłowym” - jedna ze współczesnych niemieckich metod racjonalizacji organizacji prac administracyjno - biurowych - wadą mogą być frustracje spowodowane barierami nowej technologii pracy biurowej Cele badawcze: 1. Całościowe ukształtowanie nowej struktury prac administracyjno - biurowych, wynikające zarówno z zadań, jak i z niezbędnych do ich realizacji kwalifikacji pracowniczych 2. kreślenie kierunków i sposobów przygotowania pracowników biurowych do realizacji zadań w warunkach IV (postępu technicznego - biurotyki) 3. Dążenie w nowej organizacji do istotnej poprawy warunków pracy 4. minimalizowanie lub eliminowanie negatywnych skutków racjonalizacji prac biurowych, wywołanych przede wszystkim wdrażaniem postępu technicznego Zespoły projektowane muszą odpowiedzieć: 1. Jak określić zapotrzebowanie na technikę i kadry w pracach adm. - biur., aby zwiększyć efektywność zarządzania ? 2. Jakie kwalifikacje personelu adm. - biur., są pożądane z punktu widzenia długofalowej polityki zatrudnienia ? 3. Jak przygotować personel kierowniczy, pomocniczy i służby zatrudnienia przedsiębiorstwa do nowych wymagań techniczno - organizacyjnych ? Rezultat: ASTEX jako wstępne stadium tworzenia, oparcie się na kryterium funkcjonalnym (zadaniowym). 3 płaszczyzny struktury pracy (determinanty): • techniczna • kadrowa • organizacyjna Wprowadzenie modelu współuczestnictwa: - wspomaganie pracy kierowniczej pracą ludzi o wyższych, specjalistycznych kwalifikacjach - integracja i kooperatywny podział pracy - „grupy mieszane” - kierowników, pracowników samodzielnych i pomocniczych Etapy: 1. Określenie zakresów i czynników zmian organizacyjno - kadrowo - technicznych (identyfikacja zmian, rozpoznanie przesłanek zmian, określenie potrzeb z zakresie instrumentalizacji, zwłaszcza biurotyki; interview i arkusze identyfikacji) 2. Rejestracja stanu dotychczasowego (drzewo funkcji, rejestracja struktury, informacje o kwalifikacjach pracowników oraz zastosowanych środkach orgatechnicznych) 3. Ocena stanu istniejącego i rozpoznanie możliwości udziału pracowników pomocniczych w modelu współuczestniczącym (czynniki zmian org. i zadania pożądane; restrukturyzacja pracy: - sprawnościowa = uwolnienie pracowników samodzielnych od czynności zbędnych i zrutynizowanych i humanizacyjna = rozszerzenie i wzbogacenie pracy pracowników pomocniczych; tablica decyzyjna: czynniki oceny globalnej + model dotychczasowy i współuczestniczący) 4. Projektowanie nowej organizacji opartej na modelu współuczestniczącym (identyfikacja zadań realizowanych w modelu współuczestniczącym i ustalanie zakresu i środków zmian organizacyjnych - pomocne wykresy: Clarka, B.-G. i Planus) 5. Przygotowanie pracowników do pracy w modelu współuczestniczącym (zapoznanie i szkolenie= program i przeprowadzenie, opracowanie planu rozwoju dla samodzielnych i współuczestniczących pracowników) 6. Wdrożenie nowej organizacji pracy (motywacja, ocena) ASTEX: - połączenie podejścia diagnostycznego i funkcjonalno - wzorcującego + elementy humanizacji pracy i wykorzystanie najnowszych osiągnięć w dziedzinie instrumentalizacji pracy ze strefy zarządzania. Partycypacyjno - czasowe aspekty wdrażania zmian organizacyjnych Formy zmian (Masłyk): • nowe relacje z otoczeniem - nowe rynki, redefinicja i reidentyfikacja • nowe relacje wewnętrzne i sposoby działania - nowe struktury • nowe struktury kontroli i rozkład władzy w organizacji - cele, alokacja i dystrybucja zasobów Zmiany ze wg na zasięg (Mikołajczyk): • niewielkie, do małych zespołów i komórek • szerszy zasięg i intensywność - kilka komórek, dłuższy czas działania • kompleksowe, złożone działania - długi czas, wynikają ze strategii Zmiany ze wg na charakter (Mikołajczyk): • innowacyjne • adaptacyjne • regresyjne J.Penc: - rozwojowe i zachowawcze Ogółem: • krótkookresowe - niewielki zasięg i kłopoty z wdrożeniem; efekty osiągane szybko • średniookresowe • długookresowe, efekty w dłuższym horyzoncie czasowym Mikołajczyk: - wdrożenie i kontrola jest niezwykle istotne dla efektów Le Chatelier - Braun - reguła przekory 4 obszary wpływu czasu wdrażania i funkcjonowania zmian: • zespołowość (informacyjny i zróżnicowanego czasu projektowania i wdrażania zmian - aspekty partycypacji) • horyzont czasowy oddziaływania (perspektywa) • optymalna kolejność - uporządkowanie • rozdzielenie efektów Czasowe aspekty motywacji w przebiegu wdrażania zmian: • promotorzy (+ najpierw maleje - rozczarowanie, potem rośnie - satysfakcja) • obojętni (0 - wahają się między + i - ) • opozycjoniści (- lekko narastający - utrwalanie się opozycji) Szybkość implementacji : • rewolucyjny sposób implementacji - najszybszy, projekt całościowy - jednorazowe • stopniowy - ,, - - pośredni, projekty częściowe • ewolucyjny - ,, - - najwolniejszy, inicjatywa łączna - sukcesywne Benchmarking • poszukiwanie najefektywniejszych metod pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną (Camp) • ciągłe porównywanie procesów, produktów lub usług z ich odpowiednikami u najlepszych dla ustalenia celów i działań ulepszających, ambitnych , lecz realistycznych, prowadzących do stania się, pozostania najlepszym z najlepszych w rozsądnym czasie • proces ciągłej oceny produktów, usług i metod w stosunku do ich odpowiedników u najpoważniejszych konkurentów lub przedsiębiorstw postrzeganych jako przodujące (Kearns) • metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia Pytania: • dlaczego dany proces jest w ogóle realizowany ? • dlaczego jest realizowany w taki właśnie sposób ? • jakie są przykłady procesów wzorcowych ? • jak w świetle porównań powinien być usprawniony ? Rodzaje benchmarkingu: • wewnętrzny - porównanie międzyzakładowe (-wydziałowe, -stanowiskowe) lub w zakresie spełniania analogicznych funkcji, dotyczy dużych przedsiębiorstw, łatwy; podstawa dla benchmarkingu zewnętrznego, czyli: • konkurencyjny - trudność w dostępie do informacji, można uzyskać dane na temat dochodzenia do rozwiązań wzorcowych lub od firm konsultingowych, czasem rzeczy są nieporównywalne • funkcjonalny - porównanie funkcji poza własnym sektorem • ogólny (horyzontalny) - procedury bez wg na sektor czy instytucję + i - różnego rodzaju benchmarkingów: Rodzaj + - Wewnętrzny łatwy dostęp do danych, dobre wyniki w warunkach dywersyfikacji zawężone pole widzenia, uprzedzenia w firmie Konkurencyjny istotne informacje, porównywalność wyrobów i procesów, dokładne określenie pozycji konkurencyjnej trudny dostęp do danych, niebezpieczeństwo powielenia wąskich praktyk branżowych Funkcjonalny innowacyjność rozwiązań, relatywnie łatwy dostęp do danych stosunkowo trudne wdrażania, czasochłonna analiza Ogólny innowacyjność rozwiązań, relatywnie łatwy dostęp do danych stosunkowo trudne wdrażanie Etapy benchmarkingu (Langer): 1. Analiza S i W stron 2. Określenie głównych luk w działalności 3. Ustalenie najlepszych 4. Badanie przyczyn i studiowanie metod 5. Wdrożenie we własnym przedsiębiorstwie 6. Poszukiwanie nowych „benchmarków” Horvath i Herter: 1. Przygotowanie 2. Analiza 3. Przemiana Balm: 1. Autoanaliza 2. Prebenchamrking 3. Benchmarking 4. Postbenchmarking 5. Przegląd i dostosowanie Camp: 1. Planowanie (identyfikacja przedmioty i benchmarku, wybór metody zbierania danych) 2. Analiza (ustalenie odchyleń i określenie poziomu przyszłych wyników) 3. Integracja (wyniki i akceptacja b., ustalenie celów funkcjonalnych) 4. Wdrożenie (opracowanie planu, uruchomienie i zabezpieczenie realizacji, określenie nowych benchmarków) Wybór przedmiotu benchmarkingu: 1. poziom satysfakcji klientów wewnętrznych i zewnętrznych 2. satysfakcjonujący poziom zapasów 3. koszt jednostkowy lub poziom kosztów, którego nie można przekroczyć Wybór partnerów: • zbieranie informacji z różnorodnych źródeł • przedsiębiorstwa najlepsze z punktu widzenia wskaźników syntetycznych - np. zyskowność; banki danych, instytuty naukowo - badawcze • zbieranie danych o partnerach Źródła bezpośrednie pośrednie własna baza danych raporty wew. publikacje wew. prace badawczo - rozwojowe ogłoszenia prasowe prospekty reklamowe salony wystawowe sondaże telefoniczne kontakty osobiste biografie dystrybutorzy sprzętu komputerowego stowarzyszenia zawodowe sektorowe banki danych czasopisma profesjonalne wyższe uczelnie instytuty naukowo - badawcze biura konsultingowe badanie opinii klientów seminaria szkoleniowe materiały z konferencji naukowych izby przemysłowo - handlowe biuletyny informacyjne Ustalenie odchyleń: • mogą być jakościowe / ilościowe • odchylenia negatywne (najistotniejsze - trzeba wprowadzić zmiany) / zerowe / pozytywne Ustalenie przyszłych poziomów efektywności:- wykres i efektywność dla lat przyszłych Akceptacja dla zamierzonych zmian: • raport pisemny • sprawozdanie z wizyt • list informacyjny - najszersze zastosowanie (zwięzły i przystępnej formie) Ustalenie celów funkcjonalnych: strategicznych / taktycznych / operacyjnych Opracowanie planów wdrożeniowych: • definiowanie i hierarchizacja usprawnień • środki niezbędne (łącznie z nakładami inwestycyjnymi) do osiągnięcia oczekiwanych efektów Prowadzenie prac wdrożeniowych: • tradycyjne (w zamach struktury hierarchicznej lub zespół zadaniowy - tu kierownik tylko koordynuje) • niekonwencjonalne (koła jakości lub „kierownik procesu” - całościowo i samodzielnie steruje wdrożeniem) Proces ciągły - po etapie ostatnim pierwszy Reengineering - metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów w przedsiębiorstwie - orientacja na klientów i postulat redukcji zbędnych kosztów - korzysta z innych metod, przynosząc zwielokrotniony efekt na zasadzie synergii Zasady reengineeringu: 1. Wychodzić od potrzeb klienta (+funkcje zewnętrzne z analizy wartości) 2. Analizować procesy w przedsiębiorstwie (czemu służy, a nie jak funkcjonuje) 3. Uwzględnić istniejące ograniczenia (zewnętrzne lub wewnętrzne) 4. Myśleć inaczej Szczegółowe: 1. Wyniki, a nie zdania 2. Użytkownicy wyniku powinny być organizatorami procesu 3. Zasoby przestrzenne należy traktować tak, aby się znalazły w jednym miejscu 4. Procesy równoległe należy koordynować w czasie wykonania 5. Decyzje w miejscu realizacji procesu, odległe kierownictwo - tylko kontrola decyzji 6. Gromadzone informacje zbiera do jednego, ogólnie dostępnego banku danych Zarys metodyki reengineeringu: 1. Wybór procesu do rekonstrukcji (karta procesu - mankamenty procesów, znaczenie procesów dla klientów, prawdopodobieństwo istotnych efektów w przypadku reengineeringu) 2. Utworzenie zespołu roboczego (do rekonstrukcji 1 procesu, od 5 do 10 osób, większość zatrudniona przy procesie, część z zewnątrz, lider i kierownik zespołu mianowany przez lidera) 3. Zrozumienie procesu (nie analiza zrozumienie - istotna redukcja kosztów) 4. Rekonstrukcja procesu (odrzucenie utartego postępowania, zasady reengineeringu, nowe technologie informatyczne) 5. Wdrożenie procesu w życie (całościowe lub projekty pilotażowe) Etapy wg Furey’a: 1. Określenie wymagań klientów i ustalenie celów do osiągnięcia 2. Ocena stanu istniejącego 3. Analiza i modyfikacja stanu istniejącego 4. Benchmarking procesu w odniesieniu do rozwiązań innowacyjnych 5. Projektowanie nowego procesu 6. Wdrożenie udoskonalonego procesu Zmiany w OiZ pod wpływem reengineeringu: 1. Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces 2. Proste zadania są zastępowane pracą wielowymiarową 3. Stanowiska są kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią 4. Kryteria wynagradzania odnoszą się w większym stopniu do efektów niż do aktywności 5. Przygotowanie do zawodu ewoluuje: miejsce szkolenia zajmuje edukacja 6. Zmieniają się kryteria awansowania: decyduje przydatność, a nie osiągane wyniki 7. Zmieniają się wartości: otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm 8. Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów 9. Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu www.roman-adwokat.pl