Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Model Portera – identyfikacja optymalnego otoczenia.




Model Portera – identyfikacja optymalnego otoczenia. (Model mocno osadzony w praktyce) 1. Groźba nowych wejść – identyfikacja prawdopodobieństwa, że może się pojawić nowa konkurencja dla nas. 2. Natężenie konkurencji już istniejącej. 3. Dostawcy. 4. Odbiorcy. 5. Groźba substytutów (głównie chodzi o substytucje technologiczne) Ad. 1) Porter posłużył się tutaj barierami wejścia – czynnik ograniczający wejście w sektor. I. Bariery wejścia: a) ekonomia skali – efekt obniżki kosztu jednostki wraz z rozpoczęciem podwojonej produkcji b) nakłady kapitałowe – konieczność poniesienia dużych nakładów przy wejściu na rynek c) zróżnicowanie wyrobów: - produkty standardowe (nie różnią się od produktów konkurencji: sól, mąka, mleko) - produkty zróżnicowane (produkty mające szczególne cechy, odmienne od produktów konkurencji) II. Koszty zmiany dostawcy – koszty towarzyszące (np. przeszkolenie pracowników, zmiana aparatury) przy zmianie innego dostawcy III. Dostęp do kanałów dystrybucji – konieczność stworzenia własnego kanału dystrybucji, promocji. Brak dostępu oznacza wyższe koszty. IV. Gorsza sytuacja kosztowa niezależna od skali: a) korzystna lokalizacja b) dostęp do surowców (subsydia) c) wyłączność techniki produkcji posiadane już przez inne firmy jest dla nas barierą Bariery wyjścia – koszty związane z zaprzestaniem produkcji Bariery: - wyspecjalizowane zasoby (materialne – maszyny i o charakterze kadrowym) - wysokie koszty stałe wyjścia (odprawy pracownicze) - koszty zabezpieczenia części zamiennych (np. produkcja malucha) - bariera o charakterze emocjonalnym – przywiązanie do własnej firmy (tradycje rodzinne) WYJŚCIE 1 2 4 3 wysokie niskie wysokie WEJSCIE niskie Ad. 2) Czynniki sprzyjające natężeniu konkurencji: a) liczba firm o porównywanym potencjale (niska koncentracja sprzyja konkurencji), duże firmy – porozumienie b) powolny wzrost danego sektora – jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż musimy to zrobić kosztem konkurencji c) wysokie koszty stałe d) brak zróżnicowania produktów e) skokowy przyrost zdolności produkcyjnej np. hutnictwo – ze względu technologii nie można zmienić ilości produkcji f) wysokie znaczenie strategiczne – utrzymywanie produkcji na rynku, który ma istotne znaczenie strategiczne dla firmy, np. rynek amerykański Ad. 3 i 4) Czynniki brane pod uwagę przy ocenie relacji z dostawcami i odbiorcami: a) liczba dostawców i odbiorców b) istnienie substytutów c) zróżnicowanie wyrobów d) koszty zmiany dostawcy e) zagrożenie integracją w przód lub wstecz (nasi dotychczasowi dostawcy wchodzą w nasz obszar działania np. produkcję w przód – przejęcie akcji firmy bez możliwości decyzji w produkcji, wstecz – odbiorcy podejmują działalność produkcyjną lub przejmują pakiet akcji naszej firmy) f) udział dostaw w kosztach g) znaczenie dostaw dla poziomu zysków Wyodrębnienie trzech podstawowych strategii w modelu Portera: 1. Strategia niskich kosztów (rozbudowa, koncentracja na dużych klientach, minimalizacja kosztów jednostkowych) 2. Strategia zróżnicowania (poprawa konkurencji przez wyróżnienie produktu, inwestycje w sferze badawczo rozwojowej, brak koncentracji na cenie) 3. Strategia koncentracji (strategia lidera kosztowego) Trzy podstawowe rodzaje sektorów w modelu Portera: 1. pojawiające się – zwracamy uwagę na nowe technologie, moment wejścia do sektora jest ważnym elementem 2. dojrzałe – konkurencja poprzez koszty, mniej miejsca na innowacje, problemy związane z przerostem produktu, zatrudnienia 3. znikające – pewne działy hutnictwa, górnictwa. Strategia lidera schyłkowego. Musimy poszukać obszar gdzie będzie jeszcze zbyt Strategia żniw – dopóki da się sprzedać to działamy Strategia dezinwestycji ANALIZA SWOT S – siła (strenght) W – słabość (weaknes) O – szansa T – zagrożenie (threat) Wyodrębnione etapy: I. identyfikacja i ocena mocnych i słabych stron. W analizie SWOT nie jest konieczne badanie i opisywanie wszystkich czynników, ale tylko jednego z nich – czynnika kluczowego dla zbudowania przewagi konkurencyjnej. Czynników poszukujemy w obszarach: -marketingu -finansach i rachunkowości -zarządzania personelem -technologii i produkcji -organizacji i zarządzania Każdy z obszarów podlega dezagregacji na bardziej szczegółowe problemy, zakresy działań i tak np. dla obszaru marketing wyróżnia się kilka problemów: - analiza rynku i przewidywanie zmian w popycie - jakość produktów - polityka cenowa - sprawność kanałów dystrybucji - efektywność promocji Określając czy dana cecha jest mocną czy słabą stroną przedsiębiorstwa musimy znaleźć stosowny układ odniesienia. Powszechnie stosowaną techniką jest tzw. bench marketing (wzorzec odniesienia). W zakresie bench marketingu wyróżnia się trzy podejścia: 1. porównywanie do najgroźniejszego konkurenta 2. równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej 3. szukanie liderów poza branżą II. identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu STAKEHOLDER III. określenie sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i strategii jego dalszego rozwoju Wyróżnione zostały cztery strategie: 1. SO – strategia agresywna (max – max) Zalecane działania: - wzmacnianie pozycji na rynku - przejmowanie firm - wychwytywanie sposobności - dywersyfikacja - koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach 2. Strategia WO – (mini – maxi) – stosowana w sytuacji gdy firma ma przewagę słabszych stron nad mocnymi, ale sprzyja firmie układ otoczenia zewnętrznego np. regulacje rządowe (państwo chroni rynek, rozwój rynku – rynek wchłania gorsze produkty słabszych firm). Zalecane działania: - zawieranie aliansów strategicznych - redukcja kosztów - poprawa produktywności - modernizacja linii produkcji 3. Strategia ST – (maxi – mini, zw. Konserwatywną) - stosowana kiedy w przedsiębiorstwie przeważają wewnątrz mocne strony, zaś źródłem problemów jest niekorzystny układ warunków zewnętrznych, np. recesja. Zalecane działania: - selekcja produktów - redukcja kosztów - rozwijanie produkcji tańszych produktów - poszukiwanie nowych rynków - segmentacja rynku, oferta dla nowych odbiorców 4. Strategia WT – (mini – mini, zw. defensywną) – stosowana w przedsiębiorstwie, w którym przeważają słabe strony, nie duży kapitał firmy. Zalecane działania: - stopniowe wycofywanie z rynku - redukcja kosztów - restrukturyzacja - zatrzymanie procesu inwestycji - zmniejszenie zdolności produkcyjnych - łączenie się kapitałowe z innymi firmami Model Portera – identyfikacja optymalnego otoczenia. (Model mocno osadzony w praktyce) 1. Groźba nowych wejść – identyfikacja prawdopodobieństwa, że może się pojawić nowa konkurencja dla nas. 2. Natężenie konkurencji już istniejącej. 3. Dostawcy. 4. Odbiorcy. 5. Groźba substytutów (głównie chodzi o substytucje technologiczne) Ad. 1) Porter posłużył się tutaj barierami wejścia – czynnik ograniczający wejście w sektor. I. Bariery wejścia: a) ekonomia skali – efekt obniżki kosztu jednostki wraz z rozpoczęciem podwojonej produkcji b) nakłady kapitałowe – konieczność poniesienia dużych nakładów przy wejściu na rynek c) zróżnicowanie wyrobów: - produkty standardowe (nie różnią się od produktów konkurencji: sól, mąka, mleko) - produkty zróżnicowane (produkty mające szczególne cechy, odmienne od produktów konkurencji) II. Koszty zmiany dostawcy – koszty towarzyszące (np. przeszkolenie pracowników, zmiana aparatury) przy zmianie innego dostawcy III. Dostęp do kanałów dystrybucji – konieczność stworzenia własnego kanału dystrybucji, promocji. Brak dostępu oznacza wyższe koszty. IV. Gorsza sytuacja kosztowa niezależna od skali: a) korzystna lokalizacja b) dostęp do surowców (subsydia) c) wyłączność techniki produkcji posiadane już przez inne firmy jest dla nas barierą Bariery wyjścia – koszty związane z zaprzestaniem produkcji Bariery: - wyspecjalizowane zasoby (materialne – maszyny i o charakterze kadrowym) - wysokie koszty stałe wyjścia (odprawy pracownicze) - koszty zabezpieczenia części zamiennych (np. produkcja malucha) - bariera o charakterze emocjonalnym – przywiązanie do własnej firmy (tradycje rodzinne) WYJŚCIE 1 2 4 3 wysokie niskie wysokie WEJSCIE niskie Ad. 2) Czynniki sprzyjające natężeniu konkurencji: a) liczba firm o porównywanym potencjale (niska koncentracja sprzyja konkurencji), duże firmy – porozumienie b) powolny wzrost danego sektora – jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż musimy to zrobić kosztem konkurencji c) wysokie koszty stałe d) brak zróżnicowania produktów e) skokowy przyrost zdolności produkcyjnej np. hutnictwo – ze względu technologii nie można zmienić ilości produkcji f) wysokie znaczenie strategiczne – utrzymywanie produkcji na rynku, który ma istotne znaczenie strategiczne dla firmy, np. rynek amerykański Ad. 3 i 4) Czynniki brane pod uwagę przy ocenie relacji z dostawcami i odbiorcami: a) liczba dostawców i odbiorców b) istnienie substytutów c) zróżnicowanie wyrobów d) koszty zmiany dostawcy e) zagrożenie integracją w przód lub wstecz (nasi dotychczasowi dostawcy wchodzą w nasz obszar działania np. produkcję w przód – przejęcie akcji firmy bez możliwości decyzji w produkcji, wstecz – odbiorcy podejmują działalność produkcyjną lub przejmują pakiet akcji naszej firmy) f) udział dostaw w kosztach g) znaczenie dostaw dla poziomu zysków Wyodrębnienie trzech podstawowych strategii w modelu Portera: 1. Strategia niskich kosztów (rozbudowa, koncentracja na dużych klientach, minimalizacja kosztów jednostkowych) 2. Strategia zróżnicowania (poprawa konkurencji przez wyróżnienie produktu, inwestycje w sferze badawczo rozwojowej, brak koncentracji na cenie) 3. Strategia koncentracji (strategia lidera kosztowego) Trzy podstawowe rodzaje sektorów w modelu Portera: 1. pojawiające się – zwracamy uwagę na nowe technologie, moment wejścia do sektora jest ważnym elementem 2. dojrzałe – konkurencja poprzez koszty, mniej miejsca na innowacje, problemy związane z przerostem produktu, zatrudnienia 3. znikające – pewne działy hutnictwa, górnictwa. Strategia lidera schyłkowego. Musimy poszukać obszar gdzie będzie jeszcze zbyt Strategia żniw – dopóki da się sprzedać to działamy Strategia dezinwestycji ANALIZA SWOT S – siła (strenght) W – słabość (weaknes) O – szansa T – zagrożenie (threat) Wyodrębnione etapy: I. identyfikacja i ocena mocnych i słabych stron. W analizie SWOT nie jest konieczne badanie i opisywanie wszystkich czynników, ale tylko jednego z nich – czynnika kluczowego dla zbudowania przewagi konkurencyjnej. Czynników poszukujemy w obszarach: -marketingu -finansach i rachunkowości -zarządzania personelem -technologii i produkcji -organizacji i zarządzania Każdy z obszarów podlega dezagregacji na bardziej szczegółowe problemy, zakresy działań i tak np. dla obszaru marketing wyróżnia się kilka problemów: - analiza rynku i przewidywanie zmian w popycie - jakość produktów - polityka cenowa - sprawność kanałów dystrybucji - efektywność promocji Określając czy dana cecha jest mocną czy słabą stroną przedsiębiorstwa musimy znaleźć stosowny układ odniesienia. Powszechnie stosowaną techniką jest tzw. bench marketing (wzorzec odniesienia). W zakresie bench marketingu wyróżnia się trzy podejścia: 1. porównywanie do najgroźniejszego konkurenta 2. równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej 3. szukanie liderów poza branżą II. identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu STAKEHOLDER III. określenie sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i strategii jego dalszego rozwoju Wyróżnione zostały cztery strategie: 1. SO – strategia agresywna (max – max) Zalecane działania: - wzmacnianie pozycji na rynku - przejmowanie firm - wychwytywanie sposobności - dywersyfikacja - koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach 2. Strategia WO – (mini – maxi) – stosowana w sytuacji gdy firma ma przewagę słabszych stron nad mocnymi, ale sprzyja firmie układ otoczenia zewnętrznego np. regulacje rządowe (państwo chroni rynek, rozwój rynku – rynek wchłania gorsze produkty słabszych firm). Zalecane działania: - zawieranie aliansów strategicznych - redukcja kosztów - poprawa produktywności - modernizacja linii produkcji 3. Strategia ST – (maxi – mini, zw. Konserwatywną) - stosowana kiedy w przedsiębiorstwie przeważają wewnątrz mocne strony, zaś źródłem problemów jest niekorzystny układ warunków zewnętrznych, np. recesja. Zalecane działania: - selekcja produktów - redukcja kosztów - rozwijanie produkcji tańszych produktów - poszukiwanie nowych rynków - segmentacja rynku, oferta dla nowych odbiorców 4. Strategia WT – (mini – mini, zw. defensywną) – stosowana w przedsiębiorstwie, w którym przeważają słabe strony, nie duży kapitał firmy. Zalecane działania: - stopniowe wycofywanie z rynku - redukcja kosztów - restrukturyzacja - zatrzymanie procesu inwestycji - zmniejszenie zdolności produkcyjnych - łączenie się kapitałowe z innymi firmami