Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

MOTYWOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE




MOTYWOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE Niezależnie od tego, czy sukces jest oklaskiwany przez cały świat, wąskie grono przyjaciół lub daje tylko wewnętrzną satysfakcję, motywacja zawsze odgrywa istotną rolę. Ludzie są opanowani chęcią ciągłego przerastania samych siebie i otoczenia, potrzebą gonienia sukcesu. Odczuwają konstruktywne niezadowolenie z obecnej sytuacji i statusu. Starają się ciągle go podnosi. Nie skarżą się na swój los, ale go zmieniają. Nie lamentują, tylko wyruszają w drogę. To jest właśnie osobista motywacja. (Cytat z książki “Dynamika motywacji osobistej”) Istnieją dwa podstawowe czynniki kształtujące zachowania w organizacji: kwalifikacje i motywacja. Znaczenie pierwszego z wymienionych czynników nie podlega dyskusji. Znaczenie motywacji nie jest już tak oczywiste. Tymczasem ma ona znaczący wpływ na wyniki osiągane przez przedsiębiorstwo. Jest tak dlatego, iż w dobie postępu technicznego, a wiec ustawicznego wprowadzania nowych technologii, to właśnie człowiek jest największą wartością przedsiębiorstwa XXI wieku. Nowoczesny menedżer zdaje sobie z tego sprawę szczególną wagę przywiązując do motywowania pracowników. Dobrze umotywowany pracownik jest zadowolony z pracy, identyfikuje się z firmą, która zaspokaja jego potrzeby nie tylko materialne, ale również tzw. potrzeby wyższe, jak np. potrzeba samorealizacji. Taki pracownik jest wydajny - jego praca przynosi znaczne korzyści firmie. Mamy tu do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym, z którego korzyści odnoszą obie strony - przedsiębiorstwo i pracownik. Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. Innymi słowy motywacja to układ motywów ludzkiego postępowania - przedmiot badań wielu nauk (psychologii, socjologii, nauki o moralności i ogólnie biorąc nauk zajmujących się interpretacją ludzkich zachowań). Odróżnia się trwałą strukturą motywacyjną, która nadaje ogólny kierunek ludzkiemu postępowaniu, od aktualnej motywacji, wywołującej określone zachowanie w danym kontekście sytuacyjnym. Motywacja rozumiana jest jako wewnętrzny mechanizm, który uruchamia i organizuje ludzkie zachowanie oraz kieruje na osiągnięcie celu. Rodzaje motywacji są klasyfikowane wg potrzeb i pragnień ludzkich. Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania szczególnie psychologii. W psychologii można wyróżnić trzy główne podejścia do motywacji: behawioralne, psychodynamiczne oraz poznawcze. W podejściu behawioralnym decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi są reakcjami na bodźce oddziaływujące na nich z otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie i ujemne. Pierwsze nazywane są nagrodami, drugie natomiast karami. Nagradzane zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji. Badania prowadzone przez behawiorystów wywarły duży wpływ na praktykę zarządzania, umożliwiły budowę bardziej racjonalnych systemów nagradzania i karania. Podejście psychodynamiczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się, że bodźce zewnętrzne dopiero po "obróbce" w każdym z nas nabierają specyficznego charakteru motywacyjnego. Przedstawiciele podejścia poznawczego zwrócili uwagę na role informacji jako czynnika motywującego. Ich zdaniem, to właśnie zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu się. Podejście do motywacji od strony teorii treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania czyli na potrzebach. Teoria treści podkreśla więc znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka, powodujących że postępuje on w określony sposób. Stara się ona odpowiedzieć na następujące pytania: "Jakie potrzeby ludzie próbują zaspokajać? Co zmusza ich do działania?". Zgodnie z tym poglądem, ludzie maja wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do redukcji lub spełnienia tych potrzeb. Oznacza to, ze ludzie będą działać lub postępować, tak aby zaspokoić swoje potrzeby. Według Zdzisława Jasińskiego motywowanie polega na oddziaływaniu przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do zrealizowania postawionych przed nimi zadań. Motywowanie jest wiec procesem, który ma charakter dwustronny. Zachodzi miedzy kierującym a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani mogą na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływać na decyzje motywującego. Proces motywacyjny ma charakter dwustronny. Zachodzi miedzy kierującym a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani na zasadzie sprzężenia zwrotnego mogą wpływać na decyzje kierującego. W procesie tym podwładni zachowują się zgodnie z wolą kierującego, jeśli tenże w trakcie pracy tworzy warunki i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań. Z kolei kierujący ludźmi, aby dobrze wywiązać się z funkcji motywowania, musi znać czynniki, które powodują ludźmi w procesie pracy, które skłaniają ich do określonego działania. Cele i oczekiwania pracowników są funkcją ich cech osobowych, ich umiejętności, systemu wartości. Wiek, płeć, poziom i rodzaj wykształcenia, doświadczenie zawodowe pracowników, zajmowana pozycja w środowisku pracy, obowiązujące w nim wzorce kulturowe określają ich dążenia. Komplikować proces motywacyjny mogą również nabyte przez pracowników przykre doświadczenia w poprzednich sytuacjach motywacyjnych, np. gdy w przeszłości nie uzyskali korzyści współmiernych do osiągniętych efektów. Środki motywacyjne to narzędzia i instrumenty, dzięki którym można realizować proces motywowania. Najczęściej wyodrębnia się następujące grupy: środki przymusu, zachęty i perswazji. Środki przymusu zastosowane w procesie motywacyjnym zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego. Opierają się na strachu i karach. Nie pozostawiają one miejsca na interesy i oczekiwania pracowników. Przyjmują formę rozkazu, nakazu, polecenia i zalecenia. U ich podstaw tkwią wszelkiego rodzaju normy, instrukcje oraz inne zewnętrzne uregulowania. Środki zachęty mogą przyjąć formę wzmocnienia, pobudzenia systemowego oraz pobudzenia doraźnego. Mają one charakter długotrwałego działania. Przez nagrody materialne i niematerialne oraz specyficzny układ kar oferowanych za określone zachowanie - wzbudzają zainteresowanie pracą, skłaniają do aktywności. Wśród środków zachęty można wymienić: premie, nagrody, świadczenia, komfort psychiczny i fizyczny itd. Perswazja jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmianą postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo kierującego i podwładnego. Cele i zadania są uwzględniane, a nienarzucane z góry. Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Kryterium wyboru środka lub środków motywacyjnych powinna być zawsze skuteczność oddziaływania motywacyjnego. Z pośród znanych teorii motywacji opierających się na „nagrodach” na uwagę zasługują - teoria oczekiwań Vrooma, - teoria nierówności Adamsa, - teoria wzmocnień Skinnera, - integracyjny model Lawlera i Portera. Wszystkie popularne teorie motywacji zazwyczaj kończą się postulatem, aby można było na ich podstawie opracować konkretne programy motywacyjne, stymulujące ludzi do większej wydajności. „Staraj się wykrzesać ze swoich ludzi dodatkowe 10% ponad to, co już prezentują”. Oto motto programów motywacyjnych. Na podstawie badań autor słynnej hierarchii potrzeb A. Maslow dowodzi, ze ludzie posiadają o wiele większy potencjał niż im się przypisuje, niż im się samym wydaje. Wynika z tego, iz plan motywacyjny musi być idealnie dobrany do konkretnego pracownika. Zanim go uruchomimy, musimy uważnie przyjrzeć się ludziom i dowiedzieć się, w co wierzą, co czują, dokąd zmierzają, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Zbierając dane o potrzebach ludzkich, dobrze jest zatrzymać się na propozycjach rożnych badaczy. Najbardziej popularną na świecie jest koncepcja Maslowa informująca o strukturze hierarchicznej potrzeb. Potrzeby te stale domagają się zaspokojenia. Hierarchie te autor przedstawia w postaci piramidy o 5 poziomach. Poziom I. Potrzeby fizjologiczne (homeostatyczne). Ich celem jest zaspokojenie potrzeb biologicznych takich jak glód, sen, oddychanie. Głodujący człowiek nie ma na ogól ochoty na robienie czegokolwiek. Wszystkie jego starania poświecone są zdobyciu pożywienia i tak długo, jak go nie zdobędzie nie istnieje praktycznie żadna inna potrzeba. Poziom II. Potrzeby bezpieczeństwa. U wielu ludzi potrzeby bezpieczeństwa są ważną siłą napędową ich aktywności zawodowej. Istotne znaczenie ma sam fakt posiadania pracy, związane z nią wynagrodzenie oraz zapewnienie bezpiecznych warunków realizacji organizacyjnych zadań. Stwierdzono, że umiarkowana obawa o utratę pracy wpływa pozytywnie na wielkość i jakość uzyskania efektów. Poziom III. Potrzeby miłości i przynależności. Kiedy człowiek jest głodny lub czuje się zagrożony, może myśleć jedynie o pożywieniu i bezpieczeństwie, ale po zaspokojeniu tych potrzeb, najbardziej ze wszystkiego na świecie chce być kochany. Spragniony jest zabarwionych uczuciem stosunków z ludźmi, dąży do uzyskania w swojej grupie jakiegoś miejsca. Poczucie bycia niekochanym, odrzuconym leży u podstaw większości poważnych nerwic. Stad wysoka ranga potrzeb miłości, których nie powinno się utożsamiać z seksem lub z samym tylko seksem. Poziom IV. Potrzeby uznania. Poziom V. Potrzeby samorealizacji. Potrzeby te obejmują dążenia do zostania tym, kim dany człowiek jest w stanie zostać. Dążenie do samorealizacji jest bardzo ważnym motywatorem. Pracownik z taką zaktywizowaną potrzebą z zasady(oczywiście w warunkach sprzyjających, dobrze wykonuje swoje zadania nie wiążąc bezpośrednio i zbyt ściśle własnej aktywności z poziomem uzyskiwanych zarobków. Pracuje nie dlatego że musi ale dlatego że lubi tę pracę i tę firmę. Pracownik samourzeczywistniający się niechętnie zmienia rodzaj wykonywanej pracy, nie odchodzi z pracy, realizuje zadanie nie bacząc na przejściowe trudności. Zajmuje się często też nimi w swoim prywatnym czasie. Według Maslowa na najwyższym poziomie motywuje pracownika potrzeba samorealizacji. Będą oni dążyć do znaczenia osobistego rozwoju w pracy oraz aktywnie poszukiwać nowych dziedzin odpowiedzialności. Dla niektórych środkiem do samorealizacji może być wysoka jakość wykonywanej pracy, a dla innych wymyślanie nowych, twórczych pomysłów. Zdając sobie sprawę z różnorodnych potrzeb samorealizacji podwładnych, kierownik może stosować rozmaite sposoby umożliwiające im osiąganie celów organizacji. Spostrzeżenie to doprowadziło Herzberga do wniosku, że tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne. Przeprowadzone przez niego wywiady pośród pracowników wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią dwuczynnikową. F. Herzberg twierdzi, iż u ludzi występują dwie grupy potrzeb. Pierwsze – to będące wynikiem „zwierzęcej” natury człowieka, np. dążenie do unikania bólu, głód, popędy, drugie zaś – odnoszą się do unikatowej natury ludzkiej, np. zdolność do osiągnięć, rozwoju itp. W środowisku pracy występują: a) motywatory – wpływają na powstanie zadowolenia, np. osiągnięcia, uznanie, awans, treść pracy, możliwość rozwoju, odpowiedzialność, b) czynniki higieny – powodują niezadowolenie, np. polityka firmy, nadzór, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, warunki pracy i inne. Krytyka uznała, że podejście Herzberga nieco upraszcza rzeczywistość. Niektóre czynniki, np. wynagrodzenie wiele ludzi zalicza do motywatorów, zwłaszcza wysokie wynagrodzenie. Nagrody są bardzo skutecznym środkiem motywowania. Menadżer powinien zrozumieć sile nagród. Są kierownicy, którzy nawet często sięgają po nagrody, ale nie zawsze osiągają rezultaty, gdyż stosują niewłaściwą strategie nagród. Zasady strukturalizacji warunków nagradzania są bardzo proste, a mogą stanowić skuteczne narzędzie do zwiększenia efektywności kierowania ludźmi. Pracodawcy intuicyjnie sięgają po nagrody, aby wpływać na za¬chowanie pracowników, ale ich wysiłki nie zawsze prowadzą do po¬żądanych efektów, gdyż stosują oni niewłaściwe strategie nagradza¬nia podwładnych. Jeżeli menedżer pragnie wywierać wpływ na za¬chowanie podwładnych, musi stwierdzić, jakie konsekwencje zacho¬wania mają dla nich wartość nagradzającą oraz musi mieć możli¬wość manipulowania konsekwencjami tych zachowań. Wówczas gra¬tyfikujące konsekwencje zachowania pracowników mogą być użyte do zwiększenia ich motywacji do pracy. Pierwsza zasada efektywnego stosowania procedur gra¬tyfikacyjnych polega na selekcji tych wzmocnień, które odznaczają się silną i trwałą zdolnością nagradzającą dla podwładnych. Druga zasada nagradzania polega na strukturalizacji procedur gratyfikacyjnych w taki sposób, aby uzyskiwana nagroda była uwa¬runkowana przez pożądane zachowanie. Trzecia zasada strukturalizowania warunków nagradzania polega na zaprojektowaniu i wbudowaniu w strukturę organizacji spraw¬nych mechanizmów stymulowania, wyzwalania pożądanych zacho¬wań. Oznacza to, że standardy wykonania zadań powinny być usta¬lone na poziomie możliwości wykonawców pracy. W myśl czwartej zasady strukturalizowania warunków nagradza¬nia menedżer nie powinien nagradzać wszystkich pracowników w rów¬nym stopniu. Nagradzając podwładnych menedżer powinien porów¬nywać osiągane przez nich wyniki pracy z ustalonymi standardami wykonania i odpowiednio różnicować gratyfikowanie pracowników. Z założeń teorii rów¬ności Adamsa wynika, że menedżerowie wykazujący tendencję do nie zróżnicowanego nagradzania swoich podwładnych w najlepszym razie zachęcają pracowników do przeciętnych wyników pracy. Na tej zasa¬dzie zachowanie osób osiągających wysokie wyniki w pracy jest ig¬norowane, natomiast zachowanie osób osiągających mierne wyniki w pracy jest wzmacniane poprzez osiągane Zgodnie z piątą zasadą strukturalizowania warunków nagradzania menedżer powinien informować podwładnych o tym, jaki rodzaj za¬chowań w środowisku pracy prowadzi do pożądanych nagród. Praco¬wnik, który zna standardy wykonania pracy, posiada system zinter¬nalizowanej informacji zwrotnej pozwalającej mu na autoocenę włas¬nego poziomu wykonania zadań System karania. Karanie jest jednym z często używanych, zwłaszcza przez polskich menadżerów, środków motywowania. Uważa się, że kara będąc odwrotnością nagrody, spowoduje zmianę zachowania. Nie jest to jednak tak. Nagrody z pewnością zwiększają prawdopodobieństwo reakcji pozytywnych w przyszłości, natomiast efektu kar nie można jednoznacznie określić. Klasyczne teorie motywacji podkreślały podobieństwo wszystkich pracowników oraz istnienie jednego (lub co najwyżej kilku) najlepszego sposobu motywowania pracowników. Tak samo ważne jak motywowanie swoich pracowników jest utrzymanie własnej motywacji na wysokim poziomie. Jeśli sami nie jesteśmy pełni entuzjazmu, nie uda się „przelać” tego entuzjazmu na innych. Jeśli sami nie wierzymy w powodzenie danej akcji, nie możemy przekonać innych, aby uwierzyli. Aby być dobrym inspiratorem, powinno się poszerzać swoją wiedzę, nawiązywać kontakty z innymi ludźmi uważanymi za dobrych inspiratorów (nawet jeśli wymaga to odbycia długiej podróży). Poza tym należy dokładnie analizować wszelkie pomysły, pracować nad ich udoskonaleniem i unikać podejmowania nieprzemyślanych decyzji. Należy tez wyrobić w sobie odporność na krytykę, gdyż nigdy nie uda się zadowolić wszystkich. Nie wolno się załamywać. Człowiek, który chce podnieść na duchu innych nie może sam tracić nadziei. Aby dobrze motywować pracownika trzeba dobrze poznać jego charakter (przez co motywowanie staje się łatwiejsze), trzeba poznać jego potrzeby (aby wiedzieć czego mu brak, zaspokajając jego potrzeby można sprowokować go do działania). W motywowaniu pracownika trzeba sięgać do nagród wewnętrznych i zewnętrznych. Nie można się ograniczyć tylko do motywacji płacowej, gdyż prędzej czy później przestanie ona motywować pracownika. Trzeba także sięgać i próbować odkryć motywację osobistą pracownika i poznając jego ambicje i cele i wykorzystywać to dla celów organizacji. Kierownik, który odkryje motywację osobistą u pracownika oraz będzie umiał ją wykorzystać będzie miał w tym podwładnym ogromny potencjał i siłę do wykorzystania dla celów organizacji. Bibliografia: 1. Jasinski Z. "Motywowanie w przedsiębiorstwie", Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988. 2. Webber R.A. „Zasady zarządzania organizacjami” PWE, Warszawa, 1992. 3. Koźmiński A. ,Piotrowski W "Zarządzanie - teoria i praktyka" Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995