Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

ŁAŃCUCH WARTOŚCI




ŁAŃCUCH WARTOŚCI SPIS TREŚCI: 1. WSTEP. 2. RÓŻNE METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ. A) Metody początkowe. B) Metody aktualne. 3. ŁAŃCUCH WARTOŚCI - DEFINICJA. A) System dostarczania wartości. B) Łańcuch funkcji przedsiębiorstwa. C) Łańcuch wartości dodawanej. 4. ŁAŃCUCH WARTOŚCI A PRZEWAGA KONKURENCYJNA. 5. ŁAŃCUCH WARTOŚCI A CIĄG GOSPODARCZY. 6. KOOORDYNACJA I KONFIGURACJA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI KORPORACJI TRANSNARODOWYCH. 7. ZAKOŃCZENIE. 8. BIBLIOGRAFIA. 1. WSTEP. Metody menedżerów są podstawą nowoczesnego zarządzania plani¬stycznego, wyrażającego się otwarciem na otoczenie i stałą adap¬tacją przez prognozowanie i modyfikowanie produktów. Czerpią one swoje bogactwo z połączenia funkcjonalnego i opisowego zakresu działalności. Ich silny rozwój datuje się od lat 60. Pozwalają one opanować złożone zjawiska, takie jak kultura, konkurencja, zróżnicowanie (działalności, produktów), wyróżnienie się wśród innych przedsiębiorstw, zjawiska subiektywne i jednostkowe, odwołując się raczej do zespołowej refleksji i motywacji, niż do megamaszyny i komputerów. Rodzinę metod menedżerów tworzy sześć grup metod: • Analizy strategiczne. • Analizy wartości. • Marketing. • Zarządzanie jakością. • Metody kierowania projektami badawczymi i rozwojowymi. • Metody kierowania zatrudnieniem i karierami zawodowymi pracow¬ników [1]. W filozofii menedżerów stosujących te metody chodzi o udzielenie odpowiedzi na głębokie potrzeby zmian przedsiębiorstw, zarówno w zakresie ich organizacji, kultury jak i w celu zaspokojenia rosnących potrzeb i oczekiwań klientów, wraz z wolą decentralizowania możliwie największej liczby decyzji, w tym także takich, które dotychczas traktowane były jako strategiczne. 2. RÓŻNE METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ. a) METODY POCZĄTKOWE. Najstarszym sposobem analizy strategicznej jest analiza konkurencji (lub benchmarking), która wykonywana w sposób poważny i dokładnie pozostaje jednym z głównych motorów inwowacji w przed¬siębiorstwie. Doświad¬czenie wskazuje jednak, że przedsiębiorstwa często stosują źle lub zaniedbują ten podstawowy sposób przygotowania strategii. b) METODY AKTUALNE. Segmentacja strategiczna - najbardziej znany sposób opracowania strategii - jako kluczowa faza badania strategicznego, zmierza do ustalenia najlepszego kompromisu między potrzebami i ograniczeniami rynku, strukturą gamy produktów i strukturą środków produkcji. Ponieważ żadne rozwiązanie nie jest doskonale, cała trudność polega na znalezieniu najmniej złego spośród możliwych rozwiązań. Segmentacja ta, będąc podstawą wszystkich dalszych analiz, nie może być zmieniana zbyt często. Siatka atrakcyjności/atutów - krzyżuje logikę atrakcyjności rynku z atutami (silnymi stronami) przedsiębiorstwa, pozwala oceniać spójność przedsiębiorstwa i jego wizerunku z rynkami. W tym miejscu pojawia się parametr wewnętrzny związany z silnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa, który następnie ujawni się w łańcuchu wartości. W latach 80 Michael Porter dokonał przewrotu w metodach analizy strategicznej. Potrafił nabrać dystansu do istniejących metod analizy strategicznej rozwijając dwie teorie: strategię zewnętrzną (przewagę konkurencyjną) i strategię wewnętrzną (łańcuch wartości). Przewaga konkurencyjna, analizując pięć sił określających stan konkurencji (klienci, dostawcy, nowi wchodzący na rynek, produkty sub¬stytucyjne, walka między przedsiębiorstwami konkurencyjnymi), zmierza do zidentyfikowania pozytywnych lub negatywnych cech produktu w stosunku do pól konkurencyjnych w danym segmencie działalności strategicznej. Staranie się o uzyskanie przewagi konkurencyjnej lub o zlikwidowanie niekorzystnej pozycji konkurencyjnej staje się znacznie ważniejsze dla przeżycia i rozwoju przedsiębiorstwa, niż ubieganie się o wymuszony gigantyzm. Strategie nisz rynkowych zastę¬pują strategie kosztów-rozmiarów produkcji, podczas gdy aspekt jakościowy zastępuje aspekt ilościowy poprzednich metod. Łańcuch wartości, analizując szczegółowo wartość tworzoną w każdej fazie cyklu projektowanie-produkcja, poszukuje logiki segmentacji produktu lub sposobu najlepiej dostosowanego do każdej jego fazy. Metoda analizy strategicznej skoncentrowana bardziej na wnętrzu przedsiębiorstwa niż na jego otoczeniu, krzyżuje produkty lub segmenty strategiczne ze środkami produkcji i doprowadza do podważenia istniejącego podziału przedsiębiorstwa na części. 3. ŁAŃCUCH WARTOŚCI – DEFINICJA. Łańcuch wartości jako narzędzia rozpoznawania sposobów tworzenia większej wartości dla klienta polega na tym, że każda firma podejmuje działania potrzebne do zaprojektowania, wyprodukowania, dostar¬czenia na rynek i wspierania swych produktów. Obejmuje dziewięć, strate¬gicznie istotnych działań, które tworzą wartość i koszt w konkretnym rodzaju działalności gospodarczej,a te składają się z pięciu działań pierwotnych i czterech wspierających [4]. Działania pierwotne obejmują: dostarczanie surowców do firmy, przetwarzanie ich, przekazywanie na rynek w nowej formie, handlowanie nimi oraz świadcze¬nie dodatkowych usług. Działania wspierające przejawiają się we wszystkich wymienionych już działaniach pierwotnych: zaopatrzenie obejmuje nabywanie różnych niezbędnych elementów dla każdego z działań pierwotnych. Dział zaopatrzenia zajmuje się jedynie fragmentem tego procesu. Rozwój nowych technologii dostrzegany jest w każdym z działań pierwotnych i jedynie fragment tego procesu powstaje w dziale badawczo-roz¬wojowym. Zarządzanie zasobami ludzkimi ma także swoje miejsce we wszystkich działach firmy. Infrastruktura obejmuje zarząd generalny, planowanie, finanse, księgowość, dział prawny i administracji ogólnej, które zajmują się wszystkimi, zarówno pierwotnymi jak i wspierającymi, działaniami przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo musi dokładnie analizować ponoszone koszty i efekty każdego tworzącego wartość działania oraz starać się dokonywać wszelkich możliwych ulepszeń. Dla lepszej oceny swojej pozycji powinno ono umieć oszacować własne koszty na tle swoich konkurentów. Sukces firmy zależy nie tylko od tego czy każdy dział dobrze wykonuje swoje zadania, ale też jak dobrze skoordynowane są działania podejmowane przez różne wydziały. Wśród elementów podnoszących sprawność zarządzania można wymienić, m.in.: • proces rozwoju nowych produktów - wszystkie działania dotyczące identyfikacji, badań, rozwoju i wypuszczania na rynek nowych produktów, powinny przebiegać zgodnie z założonym harmonogramem, standardem jakościowym i poziomem kosztów. • zarządzanie zapasami - należy zastosować wszystkie działania dotyczące zarządzania zapasami surowców, półfabrykatów i produktów gotowych, pozwalające uniknąć zarówno niedoborów jak i wysokich kosztów przechowywania nadmiernych zapasów. • proces magazynowania, zamawiania i przesyłania produktów - trzeba uruchomić wszystkie działania dotyczące gromadzenia zamówień, ich akceptacji, wysyłania dostaw na czas i pobierania zapłaty. • proces obsługi klienta; należy przedsięwziąć wszystkie działania związane z ułatwian¬iem klientom dotarcia do właściwych komórek przedsiębiorstwa i otrzymania przez nich szybkiej i zadowalającej obsługi, w rozwiązywaniu zgłaszanych problemów. Za dobre przedsiębiorstwa można uznać te, które wykazują znakomite umiejętności w zarządzaniu opisanymi wyżej procesami. a) System dostarczania wartości. Firma, poza analizą własnego łańcucha wartości, powinna także przyjrzeć się źródłom przewagi konkurencyjnej w łańcuchu wartości swoich dostawców, dystrybutorów, a także klientów. Coraz więcej przedsiębiorstw nawiązuje obecnie partnerskie stosunki z innymi ogni¬wami łańcucha dostaw, aby tym samym polepszyć wyniki funkcjonowania całego systemu dostarczającego klientowi określoną wartość. Na przykład: • firma Procter & Gamble wyznaczyła dwudziestu swoich pracowników do pracy w centrali Wal-Marta, z zadaniem zwiększenia szybkości i zredukowania kosztów dostaw produktów P & G do magazynów Wal-Marta. • rozwiązanie znane jako system szybkiego reagowania, łączące producenta dżinsów Levi Straussa, z jego dostawcami i dystrybutorami. Jednym z głównych detalistów Leviego jest firma Sears. Każdej nocy, dzięki elek¬tronicznej wymianie informacji, Levi dowiaduje się o rozmiarach i fasonach swoich dżinsów, które zostały sprzedane przez Searsa i przez innych głównych dystrybutorów. Dzięki tej informa¬cji, Levi może zamówić pocztą elektroniczną na następny dzień więcej materiału od Milliken Company, swego dostawcy. Z kolei Milliken składa w podobnym trybie zamówienie na dostawę włókna z firmy Du Pont. W ten sposób, wszyscy partnerzy łańcucha dostawców posługują się najbardziej aktualną informacją dotyczącą wielkości sprzedaży. Pozwala im to wyprodukować dokładnie te produkty, które są poszukiwane na rynku oraz uniknąć produkcji tych wyrobów, na które nie ma aktualnego zapotrzebowania. Produkcja jest raczej „ciągnięta'' przez popyt, aniżeli „tłoczona" przez dostawców. Wyniki osiągane przez Levi Straussa w zestawieniu np: z Wranglerem, zależą od jakości pracy zespołowej strategicznej sieci Leviego przeciwko strategicznej sieci Wranglera. Konkurencyjna walka obejmuje dziś raczej całą strategiczną sieć przedsiębiorstw, a nie tylko firmy produkcyjne. Przedsiębiorstwa, które ze sobą rywalizują, zwracają się stopniowo ku swoistej współpracy. W przeszłości będą one traktowały swoich dostawców i dystrybutorów głównie jako sprawców kosztów, a w niektórych przypadkach, uznawały ich wręcz za przeci¬wników. Dzisiaj jednak ostrożnie dobierają swoich partnerów próbując realizować wzajemnie korzystne strategie. W kształtowaniu systemu dostarczania wartości klientowi, konkurencja nie roz¬grywa się już pomiędzy pojedynczymi rywalami, lecz raczej pomiędzy konkurencyjnymi systemami o różnej efektywności. Jeśli firma Levi Strauss zbuduje potężniejszy system dostarczania wartości, to będzie mogła zdobyć większy udział na tym rynku i tym samym osiągnąć większy zysk [4]. Łańcuch wartości jako narzędzie to umożliwienie dokonania dekompozycji całego zbioru operacji wy¬konywanych przez przedsiębiorstwo działające w danej branży. Łańcuch wartości jest przedstawiany w dwóch postaciach: b) Łańcuch funkcji przedsiębiorstwa - przedstawienie, w postaci sekwencyjnej, wszystkich elementarnych zbiorów operacji (funkcji) przedsiębiorstwa. Rys. 1. Łańcuch funkcji przedsiębiorstwa (business system). KONCEPCJA ZAKUPY PRODUKCJA LOGISTYKA SPRZEDAŻ USŁUGI W/w uproszczony schemat może być uzupełniony podziałami bardziej szczegółowymi, pozwalającymi precyzyjniej okreś¬lić źródła potencjalnej przewagi konkurencyjnej. Rys. 2. Analiza funkcji elementarnych. PRODUKCJA c) Łańcuch wartości dodawanej - koncepcja łańcucha wartości po¬zwala na wyróżnienie funkcji podstawowych (głównych) i funkcji pomocniczych.. Każde ogniwo łańcucha odpowiada jednej funkcji realizowanej w zbiorze kompetencji firmy. Kompetencje te dzieli się zazwyczaj na trzy grupy: ekonomicz¬ne, menedżerskie i psychologiczne. Rys. 3 Łańcuch wartości. Źródło: M.E. Porter, Competilive Advantage, Free Press, 1985. Kompetencje ekonomiczne można odnosić do każdego z ogniw łańcucha wartości, ponieważ mają one wpływ na nie wszystkie: • Technologia - stosowanie sposobów mniej kapitało i pracochłonnych czyni procesy bardziej rentownymi. • Koncepcja produktu - potencjał badawczy (finansowy, ludzki, intelektualny); jakość koncepcji (modularność, standaryzacja podzespołów); patenty; potencjał wdrożeniowy (zarządzanie projektami). • Wytwarzanie - zaopatrzenie (najtańsze źródła, pewność i regularność dostaw, kontrakty na warunkach stałych cen, jakość surowców). • Zdolności produkcyjne - lokalizacja jednostek produkcyjnych; terminy reali¬zacji. • Koszty produkcji - standaryzacja podzespołów; substytucyjność podzespołów (analiza wartości); efekty doświadczenia i korzyści skali; automatyzacja faz wytwarzania. • Jakość produktów - rzetelność i częstotliwość kontroli; śledzenie wskaźnika braków produkcyjnych. • Marketing - komponowanie asortymentu produkcji. • Spójność i odpowiedniość elementów marketingu (marketing-mix) - skutecz¬ność reklamy i promocji; polityka cen zbytu; wybór sieci dystrybucji; jakość produktów. • Zaufanie w oczach klientów - marka produktu; udział w rynku. • Dystrybucja - koszty magazynowania i transportu; lokalizacja składów; zarzą¬dzanie transportem. • Jakość dystrybucji - szybkość realizacji dostaw; skuteczność handlowa; jakość sieci dystrybucji i zarządzania nią. • Serwis posprzedażny - udzielanie gwarancji; jakość i szybkość świadczenia usług. Kompetencje menedżerskie są wymagane w odniesieniu do następujących funkcji: • Finanse - polityka zadłużenia; poziom zadłużenia; źródła finansowania. • Zarządzanie płynnością i gotówką - terminy płatności. • Zarządzanie zapotrzebowaniem na kapitał obrotowy - śledzenie stanu rachun¬ków klientów; poziom zapasów. • Poziom i zmienność stopy zysku. • Personel - polityka rekrutacji; sposoby wyławiania talentów; zdolność pozyski¬wania i zatrzymywania wysoko kwalifikowanych pracowników. • Polityka wynagrodzeń - siatki płacowe; systemy nagród i gratyfikacji. • Organizacja - struktury; adaptacja do otoczenia; elastyczność organizacji. • Procesy decyzyjne - kanały informacyjne i procedury służbowe; jakość współ¬pracy międzywydziałowej. • Procesy kontroli - rzetelność systemów kontroli; śledzenie właściwych parame¬trów; jakość krążącej informacji. • Systemy porozumiewania się (komunikacji). Kompetencje psychologiczne (z punktu widzenia procesów zarządzania) pole¬gają na zdolności przyswajania sobie przez uczestników organizacji reguł zachowań obowiązujących w jej otoczeniu. Tego rodzaju umiejętności mają producenci elektroniki medycznej, bo prócz dobrego opanowania technologii elektronicznej i znajomości problemów usług posprzedażnych mają oni dobre rozeznanie w regułach zachowań obowiązujących w środowisku lekarskim. Środowisko to jest ich kluczowym czynnikiem sukcesu i trzeba umieć się w nim poruszać. Aby sprze¬dać wytworzoną aparaturę, trzeba mieć szefa działu sprzedaży nie tylko znają¬cego się na medycynie, ale i znającego przepisy dotyczące zakupów w tym sektorze, zakres odpowiedzialności dyrekcji różnych departamen¬tów w resorcie zdrowia i opieki społecznej, zasady rachunkowości w organizacjach publicznych. 4. ŁAŃCUCH WARTOŚCI A PRZEWAGA KONKURENCYJNA. W budowaniu przewagi konkurencyjnej na podstawie koncepcji łańcucha war¬tości powinno się uwzględniać trzy podejścia: • Optymalizowanie funkcji elementar¬nych. Optimum konkurencyjności można poszukiwać analizując dostępne przedsię¬biorstwu źródła przewagi konkurencyjnej w zakresie każdej jego elementarnej (rys. 4). Rys. 4 Optymalizacja funkcjonalna. Źródło: J.P.Sallenave, Direction generale et strategie d’enterprise, Editions d’Organisation, 1984. Punktem wyjścia omawianej koncepcji jest przyto¬czony wcześniej wykaz kompetencji. Każda funkcja elementarna powinna być analizowana w ramach jej własnej logiki strategicznej, ponieważ każda jest umiejscowiona w specyficznym otoczeniu konkurencyjnym, mającym odmienne bariery wejścia (odpowiedni rynek) i mechanizmy zachowywania się kosztów (efekty doświadczenia). Przedsiębiorstwo, którego zasoby i umiejętności są z natury ograniczone, nie może uzyskać przewagi konkurencyjnej na wszystkich polach, nawet jeśli jest firmą dominującą nad innymi wolumenem swojej działalności. Myślenie strategiczne zmusza każdą firmę do poszukiwania decydującej przewagi w obrębie jednej lub kilku funkcji elementarnych, ponieważ działanie takie umożliwia kompensowanie gorszych wyników na obszarach innych funkcji. W konsekwencji chodzi tu o zidentyfikowanie tej, która może się stać źródłem przewagi decydującej, trwałej i dającej się bronić. Aby to osiągnąć, trzeba określić przyczyny zagrożeń, potencjalne ryzyko utraty zdolności konkurowania lub przechwycenia przez rywali z danego łańcucha. W każdym łańcuchu wartości najistotniejszą funkcją jest ta, która stanowi kluczowy czynnik sukcesu. Umiejętność jej zidentyfikowania przesądza o sukcesach i porażkach strategii firmy. Bardzo przydatna może być przy tym szczegółowa analiza kosztów, pozwala bowiem zidentyfikować ich poszczególne elementy skła¬dowe. Podejście kosztowe bywa jednak mylące, ponieważ nie zawsze funkcje najbardziej kosztowne są najważniejsze ze strategicznego punktu widzenia np: • w dziedzinie obuwia i odzieży sportowej firmie Adidas udało się uzyskać przewagę konkurencyjną dzięki znakomitemu opanowaniu sztuki dystrybucji, chociaż nakłady na tę funkcję stanowią w firmie tylko 8% kosztów całkowitych (u konkurentów Adidasa sięgają one 12—20%). Zarówno z punktu widzenia strategii frontalnej, jak i strategii niszy rynkowej analiza łańcucha wartości pozwala na wypracowanie założeń strategicznych na podstawie poszukiwania kluczowych czynników przewagi konkurencyjnej. • Koordynację międzyfunkcyjną. Żródłem przewagi konkurencyjnej może być również poprawa koordynacji wewnątrz łańcucha wartości. Chodzi więc także o koncentrowanie się na relacjach łączących je w całość. Jest to sprawa stworzenia takiej konstrukcji łańcucha, aby przez poprawę współdziałania dwóch funkcji móc dostarczać klientowi dodatkową wartość. W analizie powiązań międzyfunkcyjnych bardzo często ujawnia się, istniejący w każdej organizacji, problem sprzeczności interesów i celów. Pojawia się on np. między technologami a wydziałem produkcji, działem badawczo-rozwojowym a marketingowcami, służbami handlową i finansową. Bardzo szybko może się okazać, że budowanie przewagi konkurencyjnej na podstawie powiązań międzyfunkcyjnych wywołuje wiele problemów struktural¬nych i menedżerskich. • Koordynację zewnętrzną. Łańcuch wartości nie może być analizowany w oderwaniu od kontekstu otocze¬nia, w którym funkcjonuje dane przedsiębiorstwo. Jest ono bowiem powiązane zarówno wstecz, jak i w przód ze swoimi dostawcami i dystrybutorami, jest zatem jednym z elementów całego systemu łańcuchów wartości. Rys. 5 System łańcuchów wartości. Z koncepcji tej wynika, że budowanie przewagi konkurencyjnej można również opierać na skuteczniejszej koordynacji współdziałania z partnerami uplasowanymi z tyłu i z przodu łańcucha wartości. Spopularyzowany przez wielkie firmy japońskie system just-in-time jest poszukiwaniem poprawy efektywności przez tworzenie specyficznego układu relacji z dostawcami i poddostawcami danego przedsiębior¬stwa. Efektywność całego łańcucha można poprawiać zarówno przez wzmacnianie każdego jego ogniwa składowego, jak i przez wzmacnianie powiązań łączących te ogniwa. 5. ŁAŃCUCH WARTOŚCI A CIĄG GOSPODARCZY. Patrzenie na przedsiębiorstwo jak na element całego systemu łańcuchów war¬tości wymaga usytuowania go również w określonym miejscu ciągu gospodarcze¬go. Określenie go polega na wyodrębnieniu zbioru operacji umożliwia¬jących przekształcenie surowców w produkt wykorzystywany lub konsumowany przez finalnego klienta. Analiza jego budowy z punktu widzenia dążenia do przewagi konkurencyjnej powinna doprowadzić do skoncentrowania się firmy na kontrolowaniu tego stadium transformacji, które wnosi do produktu najwięcej wartości dla jego końcowego odbiorcy. Trzeba przy tym określić odpowiedni poziom zarządzania wybranym stadium. Poprawa koordynacji między różnymi odcinkami ciągu może polegać albo na przejęciu kontroli nad całym ciągiem, albo na zawieraniu porozumień między partnerami uplasowanymi w różnych jego ogni¬wach. 6. KOOORDYNACJA I KONFIGURACJA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI KORPORACJI TRANSNARODOWYCH. Strategie korporacyjne posiadają dwa zasadnicze wymiary określające sposoby konkurowania KTN w skali międzynarodowej. Są to: konfiguracja i koordynacja [5]. Konfiguracja jest to ogólnoświatowa, przestrzenna struktura rozmieszczenia działań/funkcji realizowanych przez KTN. Do w/w definicji należy dodać, że przestrzenną strukturę tworzą rozlokowane w różnych kra¬jach jednostki organizacyjne (filie, wspólne przedsięwzięcia), a także dokonujące się między nimi przepływy produktów (głównie półproduktów), czynników wytwórczych oraz informacji. Ponadgraniczna konfiguracja może mieć charakter scentralizowany lub zdecentralizowany (rozproszony), zależnie od przyjętej strategii. Drugim wymiarem jest koordynacja podobnych lub powiązanych działań zlokalizowanych w różnych krajach. Zadaniem koordynacji jest uporządkowanie, zharmonizowanie współdziałania różnych jednostek organizacyjnych celem skutecznej realizacji strategicznych celów danej organizacji (KTN). Kształtowanie konfiguracji działań KTN wymaga szeregu decyzji odnoszących się do poszczególnych funkcji (centralizować czy decentralizować) oraz do miejsc ich lokalizacji (w ilu miejscach i gdzie ulokować). Decyzje w tym zakresie kształtują się pod wpływem czynników technicznych i ekonomicznych, z których największe znaczenie mają: korzyści skali produkcji i doświadczenia (związane z wykorzystaniem posiadanych zasobów, korzyści z lokalizacji operacji produkcyjnych lub handlowych w niewielu lub wielu miejscach) oraz korzyści ze wspólnej lokalizacji powiązanych działań (np. badawczych i produkcyjnych). Duże korzyści płynące ze skali produkcji, doświadczenia i wspólnej lokalizacji będą działać na rzecz scentralizowanej konfiguracji. Na rzecz decentralizacji (rozproszenia) do różnych krajów realizowanych funkcji działa mniejsze znaczenie korzyści skali, większe zróżnicowanie popytu i polityki ekonomicznej państwa w różnych krajach oraz potrzeba rozłożenia ryzyka [6]. Dominujące tendencje w zakresie konfigurowania i koordynowania kształtują się w różny sposób w poszczególnych gałęziach przemysłu, przy czym w globalnych przemysłach potrzebna jest intensywna i scentralizowana koordynacja dzia¬łań, podczas gdy konfiguracja może być mniej lub bardziej zdecentralizowana (zależnie od realizowania globalnej lub transnarodowej strategii). Bywa jednak, że działające w jednym przemyśle KTN stosują różne sposoby konfiguracji i koor¬dynacji. Przykładowo, na początku lat osiemdziesiątych w firmie Toyota działania były geograficznie skoncentrowane i ściśle koordynowane, podczas gdy w General Motors — geograficznie rozproszone i luźno koordynowane. Zmiany w Toyocie zmierzają do zmniejszenia koncentracji, a w General Motors do zmniejszenia rozpro¬szenia i większego skoordynowania działań. Co istotne, konfigurację poszczególnych funkcji/operacji wewnątrz KTN cechuje zróżnicowanie, które narasta w trakcie prze¬chodzenia do globalnych strategii. Nawiązując do modeli ponadgranicznych strategii i struktur organizacyjnych KTN można analogicznie wyodrębnić trzy modele konfiguracji: • Model wielonarodowej konfiguracji charakteryzuje się decentralizacją większości funkcji i operacji produkcyjnych KTN do jej zagranicznych filii, które zwykle stanowią pomniejszoną replikę macierzystego zakładu. Filie te mogą również prowadzić niewielkie prace B + R, adaptujące technologie produktów lub procesów wytwórczych do lokalnych warunków w kraju goszczącym. Z centrali do filii płyną zasoby czynników, ale koordynacja lokalnych operacji jest dość luźna. Zakłady są zlokalizowane w różnych krajach i nie mają większych powiązań między sobą (nie są funkcjonalnie zintegrowane), natomiast mają powiązania z lokalnymi przedsiębiorstwami w krajach goszczących, ma on zatem charakter zdecentralizowany i horyzontalnie rozbudowany. • Model międzynarodowej konfiguracji jest bardziej scentralizowany oraz pionowo zintegrowany. Centrala macierzysta skupia strategiczne zasoby i zdolności (zwłaszcza technologiczne), dokonuje ich transferu (zwykle w sposób fragmentaryczny), ściśle kontroluje i koordynuje zagraniczne funkcje/operacje. Realizowana w filiach produkcja gotowych wyrobów może być przedmiotem dostaw do innych jednostek korporacyjnych, działających w różnych krajach (układ horyzontalny). Ulokowane za granicą operacje produkcyjne (np. montaż i testowanie podzespołów) często są realizowane w sposób sekwencyjny i zintegrowany pionowo w kolejnych filiach (powstaje układ wertykalny). Implikuje to wewnątrzkorpo-racyjne przepływy materiałów produkcyjnych, a jednocześnie międzynarodowe przepływy towarów między krajami goszczącymi filie KTN. • Model globalnej konfiguracji - występują w nim równocześnie scentralizowane i zdecentralizowane elementy struktury, które są silnie zintegrowane. Zróżnicowana centralizacja dotyczy wszystkich funkcji i operacji, a wzrasta w tych przypadkach, gdzie osiągana jest najwyższa efektywność dzięki korzyściom skali i doświadczenia. Mogą to być prace B + R, księgowe, marketingowe lub produkcja standardowych części/podzespołów. Scentralizowane funkcje/operacje są realizowane przez poszczególne jednostki (jedną lub kilka) na wszystkich funkcji/operacji decydują oceny ekonomiczne (ilościowe i jakościowe). Zaciera się podział na kraj macierzysty i kraje goszczące, liczy się podział na kraje mające korzystne i niekorzystne warunki produkcyjne i handlowe. Zdecentralizowane funkcje/operacje są realizowane przez jednostki, których działalność jest nastawiona na potrzeby i możliwości określonych rynków. Między wszystkimi jednostkami dokonują się stałe przepływy produktów, czynników oraz informacji, realizowane są wspólne akcje (np. posunięcia konkurencyjne) oraz programy (np. funkcjonalne). Wszechstronne i współzależne powiązania oraz wspólna działalność wszystkich jednostek prowadzą do ich kompleksowej integracji. Sprawne funkcjonowanie kompleksowo zintegrowanych systemów produkcyjnych KTN w dużej mierze zależy od ścisłej i sprawnej koordynacji, której podstawą jest bardzo nowoczesna infrastruktura łącznościowa zarówno w samej KTN, jak i w krajach goszczących filie korporacji. Wymienione typy zakładów/filii bardziej odpowiadają tradycyjnym modelom konfiguracji (wielo- i międzynarodowemu). W nowym modelu konfiguracji globalnej następują istotne zmiany w działalności filii oraz w ich powiązaniach. Zagraniczne filie produkcyjne mogą nabrać dużego znaczenia w tworzeniu międzynarodowej przewagi konkurencyjnej firmy, jeśli potrafią dobrze wykorzystać walory lokalnego rynku (zwłaszcza w zakresie pozyskiwania utalentowanych pracowników), uzyskać niskie koszty oraz emitować wiedzę techniczną i rynkową na potrzeby całego systemu korporacyjnego [3]. W tradycyjnych modelach, przy istniejącym rozproszeniu geograficznym, pozycja jednej filii względem innych była zbliżona pod względem hierarchicznym, chociaż zwykle istniały różnice w skali i poziomie technologicznym produkcji. W nowym modelu globalnej konfiguracji rozproszenie geograficzne filii jest większe, pozycja filii bardziej zróżnicowana, a powiązania między filiami szersze (nie tylko produktowe, lecz również kapitałowe i technologiczne itd.). Wzrasta zwłaszcza pozycja tych filii, którym powierzono tzw. globalny mandat. Polega to na przekazaniu odpowiedzialności za realizację wszystkich funkcji (badawczych, produkcyjnych i marketingowych), związanych z określonym produktem lub grupą produktów przeznaczonych na światowy rynek [7]. Wzrost znaczenia badań prowadzonych za granicą przyczynia się do postępującej globalizacji działalności badawczej KTN. O tendencjach do koncentrowania przez KTN strategicznie ważnej działalności badawczej w krajach Triady świadczą nieliczne dane. W latach osiemdziesiątych stale i dość szybko zwiększały się wydatki korporacji na prace B + R, podejmowane w krajach wysoko rozwiniętych, a jednocześnie wzrastała naukochłonność lokowanych tam funkcji/operacji wytwórczych. W krajach Triady było wówczas skoncentrowane ponad 95% zagranicznych wydatków KTN na działalność badawczą, podczas gdy korporacje ulokowały tam 75% swej produkcji międzynarodowej [2]. W latach dziewięćdziesiątych odsetek wydatków na badania realizowane wewnątrz Triady przypuszczalnie zwiększył się ze względu na duże zaangażowanie KTN w parkach naukowo-przemysłowych, zlokalizowanych w Japonii, Singapurze i na Tajwanie. Przechodzenie do globalnej konfiguracji obejmuje zmiany w sposobach realizowania funkcji oraz rozmieszczenia jednostek, a także zmiany ich powiązań. Implikuje to dostosowania w przepływach półproduktów (poddostawach) stanowiących zaopatrzenie (sourcing) zarówno w układach wewnątrz-, jak i międzykorporacyjnych. Relatywnie zmniejsza się znaczenie poddostaw umotywowanych jedynie niskimi kosztami, podczas gdy wzrasta znaczenie poddostaw strategicznych, zapewniających wyższy poziom techniczny i jakościowy produktów, większą elastyczność i racjonalność systemu produkcyjno-handlowego. Konfiguracja, koordynacja i organizacja działań KTN stanowią zasadnicze podstawy, na których opiera się realizacja ponadgranicznych strategii korporacyjnych. Przestrzenne rozmieszczenie jednostek oraz skuteczne sposoby harmonizowania oraz integrowania ich działalności mają duże znaczenie zwłaszcza dla powodzenia globalnych strategii. Chodzi o dwa sposoby konfiguracji, tzn. centralizację i decentralizację funkcji/operacji realizowanych przez KTN [8]. Wraz z przechodzeniem do globalnej konfiguracji pogłębia się dywersyfikacja centralizowania i decentralizowania nie tylko różnych funkcji jak i operacji w ramach funkcji. Wyodrębniają się one o dużej zdolności tworzenia wartości oraz strategicznym znaczeniu oraz wysokich wymaganiach odnośnie do zaawansowania zasobów, zdolności i warunków lokalizacyjnych. Istnieje tendencja do centralizowania i koncentrowania „wyższej rangi" funkcji i operacji (zwłaszcza badawczych) w krajach o wyższym poziomie rozwoju i dobrych warunkach lokalizacyjnych. Tendencja do globalnego konfigurowania działań KTN przyczynia się do umacniania ich ekspansji na terenie krajów wysoko uprzemysłowionych i dobrze wyposażonych, czyli przede wszystkim na obszarze Triady [8]. 7. ZAKOŃCZENIE. Łańcuch wartości przedstawia uporządkowanie różnych funkcji przedsiębiorstwa, które uczestniczą w tworzeniu wartości wypuszczanego na rynek produktu albo uslugi. Strategia przedsiębiorstwa globalnego lub globalizującego swoją działalność polega na rozproszeniu różnych ogniw łańcucha wartości między jego ośrodki produkcyjne zlokalizowane w różnych krajach. Rozproszenie to dotyczy zwłaszcza ogniw wcześniejszych i pomocniczych oraz póżniejszych, które zazwyczaj są ściśle związane z geograficznym rozmieszczeniem klientów. Globalizacja oferuje nowe mozliwości i nowe wyzwania w konfikuracji i koordynacji działań zwiększających wartość. Konfiguracja działań organizacji odnosi się do miejsca i liczby krajów, w których prowadzona jest każda działalność w łańcuchu wartości. Firmy globalne mają mozliwości konfiguracji swoich działań w celu wykorzystania zarówno przewagi globalnej jak i lokalnej. 8. BIBLIOGRAFIA. 1. Chauvet A.: “Metody Zarządzania. Przewodnik”, Poltext, Warszawa 1997. 2. Dunning J.H.: „Multinational Enterprises and the Globalizaton of Innowatory Capacity”, Research Policy 1994. 3. Ferdows K.: „ Making the Most of Foreign Factories”, Harvard Business Review 1997. 4. Kotler P.: “Marketing. Analiza, planowanie, wdrazanie i kontrola”, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa 1994. 5. Porter M.E.: „Competition in Global Industries”, Harvard Business School Press 1986. 6. Porter M.E.: „The Competitive Advantage of Nations”, The Free Press, New York 1990. 7. Roth K., Morrison A.J.: „Implementing Global Strategy: Characteristics of Global Subsidiary Mandates”, Journal of International Business Studies No.4 1992. 8. Zaorska A.: “Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000. opiekacz gastronomiczny