Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Kreatywność jako czynnik sukcesu firmy




Kreatywność jako czynnik sukcesu firmy „Do zapewnienia przedsiębiorstwu sukcesu niezbędne jest twórcze podejście na każdym szczeblu organizacyjnym. Kusi nas, by twórcze myślenie zaliczyć do sfery sztuki, zaś działalność w biznesie oprzeć na kopiowaniu metod, które przyniosły sukces w przeszłości - ma to firmie zapewnić postępy. Podejście takie może zdawać egzamin do pewnego czasu, jednakże w warunkach ostrej konkurencji zdołasz utrzymać się na powierzchni tylko stale ulepszając zarówno swoje produkty, jak i metody pracy." "Techniki twórczego myślenia w biznesie", Paul Birch, Brian Clegg 1)Definicja kreatywności Nie ma jednoznacznej definicji „kreatywności” .Termin ten jest stosowany zamiennie z takimi terminami jak twórczość czy innowacyjność. Kreatywność to według Krzysztofa J. Szmidta - pedagoga, doktora nauk humanistycznych, prowadzącego treningi twórczości - postawa, styl działania umożliwiający pokonanie rutyny, nawyków, schematów myślenia i działania. Człowiek twórczy w jakiejkolwiek dziedzinie życia poszukuje oryginalnych rozwiązań, dąży do zmiany, jest ciekawski, pomysłowo łączy odległe skojarzenia. Krótszą definicję kreatywności prezentują Werner Reichmann i Oskar Siwińki. Według nich kreatywność polega na twórczym działaniu i szukaniu nowych idei i pomysłów. Jeszcze inna definicja określa kreatywność jako umiejętność patrzenia na świat inaczej niż inni. Jak widać niezależnie od definicji, kreatywność kojarzona jest z oryginalnością, nonkonformizmem, zmianami, pomysłowością oraz postępem a te z kolei są niezbędnymi czynnikami prawidłowego funkcjonowania wszelakiego rodzaju instytucji: w działalności komercyjnej, administracji publicznej, służbie zdrowia, pomocy społecznej czy organizacji nie nastawionych na zysk . 2) Znaczenie kreatywności w zarządzaniu firmą Podstawowym celem przyświecającym zarządzaniu zasobami ludzkimi jest stworzenie takich warunków pracy, dzięki którym „będą się mogły uwolnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywnośc” Istnieje ścisły związek kreatywności pracowników z delegowaniem uprawnień. Uważają oni, że umiejętne delegowanie wzmacnia motywację do pracy pracowników, ponieważ poszczególni pracownicy mają możliwość autonomicznego i kreatywnego wniesienia swojej własnej części do całości, a nie ograniczają się jedynie do wypełniania odgórnych poleceń. Ponadto samodzielne działanie zawsze zachęca współpracowników do podzielenia się swymi pomysłami zmian i ulepszeń, a nawet do słusznej krytyki. Wyrażona otwarcie, nie jest ona źródłem intryg i konfliktów, lecz staję się szansą modernizacji procesów pracy. Coraz ostrzejsza i intensywniejsza konkurencja produktowa , technologiczna i cenowa stawiają przed zarządzaniem coraz to nowe zadania dlatego potrzebne są szybkie reakcje organizacji na zmiany oraz innowacje niepowtarzalne i niemożliwe do kopiowania przez konkurentów. Może w tym pomóc tzw. kreowanie wiedzy. Jest to według Autorki “sposób bycia, szczególny rodzaj zachowania polegający na stałym wyszukiwaniu nowych pomysłów przez każdego pracownika i myślenie o innowacjach jako stałej praktyce. (...) Źródłem pomysłu może być obserwacja rynkowych trendów bądź lata codziennych, drobiazgowych doświadczeń”. 3) Innowacja jako efekt kreatywności Innowacja to wytwór (idea, metoda, rzecz) postrzegany przez podmiot przyswajania jako nowy, o którym informacja przekazywana jest za pośrednictwem określonych środków komunikacji. Proces innowacyjny rozpoczyna się w momencie, gdy dostrzeżona zostanie rozbieżność między tym, czym organizacja aktualnie jest, a tym - czym mogłaby być. Rozbieżność ta nazywana jest luką sprawnościową i może być dostrzeżona zarówno przez przedstawicieli organizacji (wewnętrzne źródło inicjacji zmiany) jak i przez czynniki zewnętrzne (np. przedstawicieli firm doradztwa organizacyjnego). 4)Sposoby rozwijania zdolności twórczych pracowników W rozwijaniu kreatywnych umiejętności pracowników bardzo dużą rolę może odegrać stworzenie zespołów pracowniczych, mających na celu dostarczanie organizacji nowych pomysłów, idei, sugestii, dotyczących najróżniejszych dziedzin działalności organizacji, np. podniesienia jakości produkcji, obniżenie kosztów, wprowadzenie całkowicie nowego produktu czy usługi, itd. W zespołach takich pracownicy mogliby w sposób nieskrępowany zaprezentować swoje pomysły. Mogliby również uzupełniać cudze projekty m.in. podczas burzy mózgów, dzięki czemu powstałyby idee, które nie byłyby do osiągnięcia przez pracowników samodzielnie. W celu zwiększenia skuteczności takich twórczych zespołów, warto zaangażować zewnętrznych ekspertów do spraw zachowań ludzkich i psychologii pracy. Przed utworzeniem pierwszych zespołów należy zastanowić się, gdzie rozpocząć tworzenie takich zespołów. Będzie to zależało m.in. od charakteru organizacji, od jej struktury oraz konkretnych celów jakie zarząd stawia przed tymi zespołami. O chęci utworzenia takich zespołów kierownictwo powinno szeroko poinformować pracowników. Mogą temu służyć np. wewnątrzzakładowa gazetka, węzeł radiowy, jak również poinformowanie o planach przedstawicieli związków zawodowych (jeśli takie działają w organizacji). Cele akcji informacyjnej są wielorakie. Po pierwsze mają one nakłonić pracowników do wstąpienia do tworzonych zespołów. Po drugie mają przeciwdziałać obawom pracowników. Osoby odpowiedzialne za wdrożenie programu tworzenia takich zespołów powinny przekonać pracowników, że projekt ten nie stanowi dla nich zagrożenia, ale jest dla nich i organizacji szansą. Przy tworzeniu zespołów trzeba zwrócić uwagę na to, aby w każdym z nich znalazła się osoba, która potrafi nawiązywać kontakty z ludźmi, jest energiczna i potrafi dobrze pracować na co dzień. Osoby takie powinny być szkolone przez zatrudnionych konsultantów i ekspertów. W początkowym okresie działania zespołów powinny one zająć się kilkoma wybranymi problemami do rozwiązania, niezbyt trudnych, i przedyskutować je. Dzięki temu pracownicy będą mogli lepiej się poznać i przyzwyczaić do nowego dla nich sposobu działania. W początkowym okresie wprowadzania zmian będzie można liczyć tylko na zapaleńców i urodzonych eksperymentatorów, których w organizacji jest zawsze jakaś grupa. Na nich należy oprzeć początkowe działania wdrażania projektu. Jeśli oni zaangażują się w ten projekt, to z czasem ich śladem pójdą inni pracownicy. Na początek należy zachęcać małe grupy współpracowników do organizowania zespołów. Zespoły powinny liczyć od sześciu do dwunastu osób. Zespoły mniejsze nie będą gwarantowały uzyskania wielu różnorodnych opinii, a większe będą miały ich zbyt wiele i nie będą w stanie ich dogłębnie przedyskutować. Spotkania powinna zwoływać wspomniana już wyżej osoba ułatwiająca kontakt w zespole. Na początek może ona rzucić pytanie typu: Co was męczy, co działa na nerwy w pracy? Gdy ludziom da się powyżalać i ponarzekać to zaczną oni mówić o sprawach ogólniejszych i będzie można stopniowo dochodzić do rozwiązywania poważniejszych problemów. Ważną sprawą jest to, aby w tych dyskusjach brali udział wszyscy członkowie zespołu. Prowadzący winien zachęcić zespół do rozpatrzenia wszystkich alternatyw rozwiązania danego problemu. Trzeba jednak zdawać sobie sprawę, że efekty działania zespołów np. w postaci poprawy jakości pracy nie pojawią się od razu. Gdy jednak pierwsze efekty pojawią się już, należy nagłośnić cały projekt i poinformować o jego skutkach jak największą liczbę menedżerów i działaczy związków zawodowych. Dużą rolę w nagłaśnianiu całego projektu mogą odegrać same osoby pracujące w zespołach - mówiąc o swoich sukcesach. Powinno to przyczynić się do wzrostu zainteresowania tym projektem wśród ogółu pracowników. Ważną sprawą dla takich zespołów jest sposób informowania zwierzchników o nowych pomysłach. Również sami zwierzchnicy powinni chcieć wysłuchać pracowników. W przypadku gdy zwierzchnik nie zgadza się na propozycje zespołu, powinien sensownie uzasadnić swoje stanowisko, tak aby nie zniechęcić pracowników do zgłaszania nowych pomysłów. Stworzenie takich zespołów może również pozwolić na zwiększenie kontaktów między różnymi działami organizacji, dzięki czemu polepszy się przepływ informacji - pracownicy mogliby wymieniać się swoimi doświadczeniami. Wszystko to może zaowocować zacieśnieniem więzi między pracownikami. Z kolei sposobem na lepsze kontakty między pracownikami a kadrą menedżerską może być zapoznanie pracowników z sytuacją ekonomiczną, opiniami klientów i powodami, dla których kierownictwo zwraca się do pracowników o pomoc w rozwoju organizacji. Można także podzielić pracowników na rywalizujące ze sobą zespoły, które mają opracować rozwiązanie tego samego problemu. Dzięki temu będzie można uzyskać spojrzenie na ten sam problem z kilku punktów widzenia. Jednak wadą takiego działania jest to, że nad danym problemem pracuje duża liczba pracowników, z których część mogłaby się zająć innymi problemami. Oprócz stworzenia zespołów, istnieją również inne sposoby rozwijania zdolności kreatywnego myślenia wśród pracowników. Jednym z nich jest duża rotacja stanowisk. Dzięki temu pracownicy zapoznają się z działaniem organizacji z punktu widzenia różnych stanowisk oraz poszerzą swoją wiedzę. Minusem tej techniki jest niedostateczne opanowanie przez taką osobę funkcji poszczególnych stanowisk, co powoduje obniżenie się wydajności pracownika. Dlatego ta technika powinna być raczej stosowana w przypadku osób nowo zatrudnianych, które w początkowym okresie zatrudnienia charakteryzują się z reguły i tak niską wydajnością. Ponadto dzięki pracy w różnych działach organizacji nowi pracownicy będą mogli się zapoznać z funkcjonowaniem organizacji. Ważnym narzędziem rozwijania twórczych zdolności pracowników może być delegowanie uprawnień. Wynika to z tego, że pracownicy zamiast tylko wykonywać polecenia przełożonych będą mogli wykazać się swoją pomysłowością i zaradnością. Dzięki temu zwiększy się motywacja pracowników do pracy. Ponadto bardziej partnerskie stosunki między przełożonymi a podwładnymi zachęca tych ostatnich do przedstawiania swoich krytycznych uwag, które mogą uchronić organizację np. przed poniesieniem strat. Wynagrodzenie to kolejny czynnik mogący motywować pracowników do rozwijania swoich twórczych umiejętności. Trzeba jednak zwrócić uwagę, że nieco inaczej wygląda to w przypadku pracowników “umysłowy” i “fizycznych”. U tych pierwszych bardziej wskazane jest stosowanie nagród i premii, natomiast u pracowników fizycznych raczej powinno stosować się płacę zasadniczą powiązaną z wydajnością. Jednak nie zawsze jest to możliwe. Co np. z sytuacją gdy robotnik opracował pomysł, który przyniósł organizacji oszczędności, ale nie dotyczył on w żadnym stopniu tego robotnika? W takiej sytuacji zwiększenie jego zasadniczej pensji, bez równoczesnego zwiększania jego wydajności może spotkać się ze sprzeciwem ze strony innych pracowników. Dlatego sposób wynagradzania pracowników za ich twórczy wkład w funkcjonowanie organizacji musi być bardzo szczegółowo przemyślany i dostosowany do możliwości finansowych każdej organizacji. Oprócz czynników mających bezpośredni wpływ na kreatywność pracowników, istnieją również czynniki mające na nie wpływ pośredni. Takim czynnikiem jest np. misja organizacji. Każda organizacja powinna mieć ściśle określoną misję, która będzie w dużym stopniu warunkować, jakie działania organizacja będzie podejmować. Tak na przykład misja koncernu Philips, że powinien on być siłą twórczą - czynnikiem uzdrowienia świata, a nie jego choroby - bez wątpienia przyczyniała się do ogromnego rozwoju innowacji wewnątrz tej firmy. Pracownicy posiadają wiele talentów, inteligencji i pomysłowości. Są one jednak u większości z nich uśpione. Opracowanie przez organizację wspólnej dla wszystkich pracowników wizji i misji organizacji spowoduje, ze wszyscy pracownicy zaczną wspólnie ją realizować, wykorzystując do tego swoje dotychczas ukryte umiejętności. Pojawi się wtedy efekt synergii. Przy tworzeniu misji organizacji można pójść jeszcze dalej, tak jak to zrobiła firma Lego, która postawiła sobie zupełnie inną misję niż inne firmy z jej branży. Dzięki temu mogła opracować oryginalną i nowatorską koncepcję marketingową, która przyniosła firmie sukces. Czynnikiem mającym wpływ na liczbę pracowników kreatywnych w organizacji jest proces rekrutacji nowych pracowników. Organizacja powinna zatrudniać pracowników, którzy będą się umieli wykazać kreatywnością i talentami oraz co bardzo ważne umożliwić im podjęcie działań, w realizacji których będą mogli wykorzystać te umiejętności. Dlatego program rekrutacji nowych pracowników powinien zostać ukierunkowany na “wyłapywanie” osób odznaczających się dużą kreatywnością. Jednym ze sposobów na pozyskanie z zewnątrz kreatywnych pracowników może być organizowanie konkursów, w którym uczestnicy musieliby wykazać się swoją pomysłowością. Trzeba zdawać sobie sprawę, że nowatorskie pomysły często rodzą się niespodziewanie, z zaskoczenia. Dlatego twórczych zdolności pracowników nie da się “wtłoczyć” w sformalizowane struktury organizacji. Organizacje mocno sformalizowane mogą mieć problemy z rozwijaniem twórczych umiejętności swoich pracowników. Tworzenia takich warunków pracy, dzięki którym będą się mogły uwolnić drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności jest jednym z zadań zarządzania zasobami ludzkimi. Menedżerowie powinni nauczyć się zadawać pytania pracownikom, aby pozyskać od nich ich pomysły i opinie. Przywódcy powinni wykazywać zainteresowanie pracownikami i na tyle się z nimi zaprzyjaźnić, aby ci czuli się niezagrożeni przedstawiając przełożonym swoje pomysły i idee. Aby pracownicy mogli wykazać się swoja pomysłowością i kreatywnością muszą najpierw zostać zaspokojone ich podstawowe potrzeby. Jest to kolejne zadanie zarządzania zasobami ludzkimi. Jednym z warunków rozwijania twórczych zdolności pracowników jest również to, iż praca nie powinna zawierać niepotrzebnych stresów i kar za ewentualne niepowodzenia. Nie należy krytykować nowych pomysłów zaraz na początku ich istnienia. W miarę rozwoju programu rozwijania kreatywnych zdolności pracowników można wprowadzić działania rozwijające ich zainteresowanie, niekoniecznie związane z działalnością organizacji. Dzięki nim, pracownik będzie dysponował większą wiedzą, będzie mógł np. spojrzeć na dany problem z bardziej różnorodnych punktów widzenia. Wyjątkowe sytuacje - niepowodzenia, kłopoty ale i sukcesy, są także sposobem na pozyskanie niezaprogramowanych nowych idei i pomysłów. 5) Japońska firma HIGASHIMARU SHOYU Interesującą strategię, pozwalającą na pełne wykorzystanie najlepszych cech pracowników, zaproponował Japończyk, Toshio Okuno, menedżer odpowiedzialny za produkcję w japońskiej firmie HIGASHIMARU SHOYU, zajmującej się przetwórstwem soi. Bodźcem, który skłonił go do poszukiwania nowych rozwiązań, była coraz gorsza sytuacja rynkowa firmy, będącej przed kilkoma laty trzecią co do wielkości w swojej branży. Jej udział w rynku szacowany był na 5%. Zatrudniała 510 osób, które wypracowywały łączny przychód w wysokości 170 mln dolarów. Przed restrukturyzacją funkcjonowało w niej pięć wydziałów: fermentacji, przetwórstwa, kontroli, utrzymania ruchu oraz dystrybucji. Dzieliły się one na 17 mniejszych jednostek organizacyjnych. Kłopoty HIGASHIMARU SHOYU zaczęły się na początku lat osiemdziesiątych, gdy podaż soi przewyższyła popyt i jej ceny zaczęły gwałtownie spadać. Kierownictwo postanowiło zmienić prowadzoną dotychczas strategię: zdywersyfikować produkt. Nie przyniosło to jednak znaczącej poprawy rentowności. Dlatego Okuno zaproponował akcję podnoszenia kwalifikacji menedżerów-liderów każdego z działów przez udział we wspólnych spotkaniach, na których omawiano główne problemy produkcyjne i propozycje ich rozwiązywania. Chodziło o wyzwolenie w ludziach otwartości, kreatywności oraz chęci uczestniczenia w zmianach. Mając poparcie kierownictwa, Okuno zastosował pięć technik restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Kluczową rolę odgrywali w nich ludzie - ich zaangażowanie i determinacja w dążeniu do poprawy sytuacji. Wszystkie techniki są ze sobą skorelowane. Każda kolejna jest logiczną kontynuacją poprzedniej, ale gdy spojrzeć na nie z punktu widzenia filozofii kompleksowego zarządzania jakością (TQM), to jedne spełniają postulat ciągłego usprawniania organizacji (Organizowanie Zebrań dla Menedżerów oraz System Kontroli Cen), natomiast inne (Program Tatsumaki oraz Gra Hangen) są jego całkowitym zaprzeczeniem. Z kolei technika nazwana System Rotacyjny pokazuje, że poza jakością procesu wytwórczego ważni są także ludzie. Technika pierwsza polega na organizowanie zebrań dla menedżerów. Jej celem jest pobudzenie menedżerów-liderów do dyskusji na temat aktualnie wykonywanej pracy, lepszego poznania i zrozumienia istoty funkcjonowania firmy. Jest to możliwe dzięki wzajemnemu dokształcaniu się oraz wspólnemu ustalaniu i modyfikowaniu roli i pozycji menedżera. Okuno uważał, że jeśli takie dyskusje staną się nawykiem, to wkrótce włączą się do nich twórczo także szeregowi pracownicy. Spowoduje to utworzenie i utrwalenie otwartych kanałów komunikacyjnych, nie tylko pionowych, w określonym wydziale, lecz także poziomych - pomiędzy wydziałami. Rola menedżera w tym procesie jest szczególna. Trzeba bowiem zdać sobie sprawę, że prawidłowe i efektywne funkcjonowanie kanału komunikacyjnego powinno polegać nie tylko na przekazywaniu informacji. Ważny jest także sposób ich zbierania. Kluczowi pracownicy w przedsiębiorstwie powinni możliwie często dyskutować z pracownikami. Ponadto w nowych warunkach organizacji pracy każdy pracownik powinien nauczyć się sam rozwiązywać problemy i podejmować ważne decyzje. Rola menedżera sprowadza się natomiast do koordynowania całości realizowanych w zespole zadań. Bardzo ważnym elementem tej techniki jest edukacja. Po dwóch latach regularnego organizowania zebrań dla menedżerów, Okuno zaproponował, aby ich część przeznaczyć na wzajemne dokształcanie, szczególnie w zakresie kosztów i analizy rentowności przedsiębiorstwa, ponieważ stanowią one punkt wyjściowy do drugiej techniki - Systemu Kontroli Cen. Jej istotą jest uświadomienie sobie znaczenia księgowości w zarządzaniu. Okuno uczynił z niej zabawę, łatwą i przyjemną dla wszystkich. Dokonał tego zakładając dla celów edukacyjnych, że każdy dział stanowi samodzielne centrum zysków. Postanowiono koszt jednostki wyjściowego półfabrykatu z każdego działu powiększać o specjalną marżę wynoszącą 0,5 punktu. Każdy z działów miał za zadanie wytwarzać, a następnie sprzedawać swoje produkty tak, aby osiągnąć maksymalny zysk, poszukując jednocześnie możliwych oszczędności. Co miesiąc menedżerowie omawiali wyniki finansowe z działalności poszczególnych działów. Najlepszy otrzymywał premię w wysokości 300 dolarów. Kwotę celowo ustalono tak nisko, gdyż za ważniejszą od kwestii finansowych uznano naukę, a poza tym nie wprowadzało to niepotrzebnych dysfunkcji w codziennej pracy działów (nieuczciwa konkurencja). Bardzo istotną zaletą tej techniki było też to, że podczas jej realizacji ludzie musieli często komunikować się ze sobą, co poprawiało funkcjonowanie kanałów komunikacyjnych firmy. Technika trzecia to tzw. Program Tatsumaki (Tornado). Nazwa tej techniki wzięła się stąd, że pracownicy zostali zmuszeni do samodzielnego działania bez opieki menedżera. Zostawiono ich samym sobie z wieloma problemami do rozwiązania. Chodziło o przekonanie się, czy sprawne działanie wydziału rzeczywiście głównie zależy od umiejętności menedżera oraz sprawdzenie, jak pracownicy radzą sobie w sytuacjach, gdy zostają pozbawieni wsparcia lidera. Okuno wysłał menedżerów-liderów każdego z działów na trzydniowe urlopy. Początkowo spowodowało to zaniepokojenie wśród “osieroconych” pracowników. Szybko jednak można się było przekonać o ich zaangażowaniu w pracę i umiejętności samodzielnego podejmowania trafnych i ważnych decyzji bez odgórnego nadzoru. W trakcie tych wolnych trzech dni Okuno zaplanował i zorganizował dla menedżerów wycieczkę po przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Odwiedzili sklepy, w których oferowane były produkty HIGASHIMARU SHOYU, w firmach kooperujących prześledzili sposoby rozwiązywania ich problemów, zaś na koniec spotkali się z pracownikami zajmującymi się bezpośrednią sprzedażą wyrobów finalnych. Mogli zatem zapoznać się z ogromem problemów istniejących w firmie. Ich podwładni zaś w tym samym czasie ujrzeli się w nowych rolach i zostali zdopingowani do zapoczątkowywania zmian w przedsiębiorstwie. Technika czwarta to System Rotacji. Uzyskując już konkretne efekty reorganizacji dzięki wdrożonym technikom, Okuno zdał sobie sprawę, że należy w działach stworzyć warunki do stopniowego zastępowania dotychczasowej kadry, a także wzbogacania doświadczeń szeregowych pracowników. Japońska liga baseballowa dostarczyła tu doskonałego przykładu do naśladowania. System rotacji polega na publicznym wytypowaniu przez menedżerów w każdym z działów (drużyn) trzech najlepszych pracowników (graczy). Na okres jednego roku zamieniają się oni rolami, przy czym nowe obowiązki przydzielane są na podstawie losowania. Rolę szkolenia wdrażającego do nowych zadań pełniły jedynie spotkania z nowymi przełożonymi, którzy określali zakres kompetencji. Mimo początkowej niechęci kandydaci przyjmowali propozycję rocznego zastąpienia swoich odpowiedników w innych działach z dwóch powodów. Po pierwsze, nominowano ich do grona najlepszych fachowców w przedsiębiorstwie. Po drugie, gwarantowano, że w każdej chwili będą mogli przerwać eksperyment. Pracownicy życzliwie traktowali nowych przełożonych. Pomagali zrozumieć funkcjonowanie procesów wytwórczych, gdyż już wcześniej zostali przysposobieni do wspólnej pracy dzięki wyżej wymienionym technikom, a szczególnie Systemowi Kontroli Cen. Prezentowana technika okazała się ciekawa także dlatego, że pozwoliła na testowanie odmiennych stylów zarządzania. System rotacji w HIGASHIMARU SHOYU był realizowany przez pięć lat. W tym czasie wzięli w nim udział prawie wszyscy menedżerowie. Jednak pomimo wielu zalet technika ta nie pozwoliła na osiąganie wszystkich założonych usprawnień w procesach przedsiębiorstwa. Okuno postanowił więc silniej wpływać na kreatywność ludzi. Dla realizacji tego zamierzenia stworzył i wdrożył piątą technikę - Grę Hangen (Dzielenie na pół). Jej celem jest przede wszystkim zachęcenie ludzi do kreatywnego myślenia, które doprowadzi do znaczących zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, a przez to do redukcji kosztów. Jak sama nazwa techniki wskazuje, chodzi w niej o dzielenie na połowę liczby wszystkich pracowników delegowanych do wykonywania określonej pracy. Przypuśćmy, że do wykonania zadania potrzeba 20 ludzi. Pojawia się pytanie: Co się stanie, jeśli zlecimy je 10 osobom? Pierwszą reakcją jest paraliżujące przerażenie, szczególnie jeśli zadanie wiąże się bezpośrednio z produkcją. Później jednak zespół postara się wykonać wszystkie czynności, próbując następnie wyselekcjonować oraz maksymalnie usprawnić najważniejsze z nich, tak aby utrzymać proces w ruchu. Oczywiście, nie zawsze jest to zadanie wykonalne, lecz z obserwacji pracowników i ich postępowania w tak krytycznej sytuacji można wyciągnąć daleko idące wnioski. Nową technikę Okuno zastosował na części linii produkcyjnej, gdzie pakowano wyroby. Pracowało tam 25 osób. Zespół zmniejszono do 13. Pozostałe przyglądały się ich działaniom i miały proponować usprawniające rozwiązania. Mimo wysiłków, po godzinie linia produkcyjna stanęła. Wystarczyło jednak, że do pracujących trzynastu dołączyły trzy nowe osoby, by praca posuwała się naprzód. Okazało się zatem, że możliwe jest wykonywanie tej samej pracy przez mniejszy zespół, aczkolwiek czasami, szczególnie do realizacji trudniejszych zadań potrzebni są pracownicy rezerwowi. Każda z pięciu technik opracowanych przez Toshio Okuno ma swojego głównego odbiorcę oraz charakter wprowadzanych zmiany. Opisuje to poniższa tabela. Charakterystyka technik Okuno: Technika Odbiorca docelowy Charakter zmian Organizowanie Zebrań dla Menedżerów Menedżer Stopniowy System Kontroli Cen Menedżer Pośredni / rewolucyjny Program Tatsumaki (Tornado) Menedżer i pracownik Rewolucyjny System Rotacji Pracownik Pośredni Gra Hangen (Dzielenie na pół) Pracownik Rewolucyjny Źródło: www.beck.com.pl , Jacek Lipiec, Zabawa w poważne zmiany 6) Firma komputerowa IBM IBM jak wiele innych firm, które powstały na przełomie XIX i XX wieku był firmą, w której po ojcu rządy przejął syn. W swej książce “Ojciec i syn. Tak powstał IBM” Thomas J. Watson JR. opisuje historię IBM za rządów swego ojca oraz swoich własnych. Dzięki tej publikacji można się dowiedzieć, co sprawiło, że firma, która specjalizowała się w tabulatorach wyrosła z czasem na największego producenta komputerów na świecie, a jej Personal Commputer zapoczątkował nową erę w dziedzinie elektronicznego przetwarzania informacji. Autor wspomina w jaki sposób jego ojciec zdecydował się na pracę w CTR (późniejszej IBM): “Ojca zafrapowało to, że wyroby CTR, takie jak zegary czasu pracy, a zwłaszcza tabulatory, wykonują pracę biurową. Inżynier Herman Hollerith wynalazł tabulator do obliczeń związanych ze spisem ludności w Stanach Zjednoczonych w roku 1890. Na przełomie stuleci kilka prymitywnych maszyn Holleritha trafiło do księgowości towarzystw kolejowych i ubezpieczeniowych. Ojciec dostrzegł możliwość udoskonalenia maszyny i szerokie perspektywy sprzedaży. Przemysł amerykański rozrastał się w sposób niewyobrażalny, jeżeli wielkie firmy miały nie utonąć w papierze, to musiały znaleźć metodę zautomatyzowania księgowości.” Thomas J. Watson zdawał sobie sprawę, jak ważne w firmie nastawionej na ciągłe innowacje jest posiadanie wykwalifikowanych i wydajnych pracowników:62 “ Pracownicy IBM zarabiali grubo powyżej przeciętnej krajowej, pracowali w czystych warsztatach, używali niezawodnych urządzeń i chodzili po lśniących parkietach. Pagórkowaty teren za fabryką świadczył o tym, że Tata dał swoim pracownikom wszystko, co tylko potrafił wymyśleć. Kupił dawny “konspiracyjny” bar z czasów prohibicji i zamienił go na klub wiejski - oczywiście bezalkoholowy - z terenami golfowymi i strzelnicą. Każdy pracownik mógł należeć do klubu za opłatą wynoszącą dolara rocznie. Trzy razy na tydzień klub dawał obiady, co odciążało żony pracowników IBM od gotowania. Tata organizował też bezpłatne koncerty i otwierał biblioteki, odbywały się również kursy wieczorowe, podsuwające pracownikom sposób na awans. Wierzył, że można zarządzać firmą wielkodusznie, i miał rację: morale i wydajność w Edicott były wysokie, dzięki czemu w czasach wielkiego rozwoju związków zawodowych pracownicy IBM nigdy nie czuli potrzeby zrzeszania się.” Thomas J. Watson stworzył również szkołę zawodową. W tamtych czasach była to rzadkość. Celem szkoły było kształcenie przyszłych urzędników firmy. Szkoła miała za zadanie uczyć nowych pracowników firmy lojalności, wzbudzać entuzjazm i wskazywać wielkie ideały, które IBM uważa za warunek sukcesu. Na głównej bramie szkoły widniało motto: “MYŚL”, zapisane mosiężnymi literami półmetrowej wysokości. Granitowa klatka schodowa wewnątrz miała rozbudzić aspiracje studentów, gdy wchodzili do sal wykładowych. Na stopniach widniały słowa: MYŚL, PATRZ, DYSKUTUJ, SŁUCHAJ, CZYTAJ. Sam Autor miał przyjemność brać udział w pokazie sławnego komputera ENIAC. Nie zrobił on jednak na nim większego wrażenia. Dużo nie brakowało a IBM przegapiłby szansę wejścia na rynek sprzętu komputerowego. Na szczęście razem z ojcem zainteresowali się wynalazkiem jednego z własnych inżynierów, który opracował tzw. mnożarkę elektroniczną. Było to coś w rodzaju prymitywnego kalkulatora. Dzięki wypuszczeniu tego produktu na rynek, IBM wszedł w branżę elektroniczną. Do celów rozwoju elektroniki służyło laboratorium w Poughkeepsie. Autor tak wspomina tamten okres:“Mnie się to wydawało cudowne i zdumiewające. Trzeba było przebywać w Poughkeepsie, żeby odczuć fundamentalne zmiany zachodzące w technice. (...) Poughkeepsie było szeroko otwarte, pełne pomysłów jak powietrza i odczuwało się w nim wyraźnie bezkresną przyszłość. (...) Wszędzie widoczne były przejawy wyobraźni i wynalazczości. Pamiętam, jak kiedyś zobaczyłem tam odkurzacz przymocowany do podstawy jednej z maszyn na taśmę magnetyczną. Spytałem inżyniera Jamesa Weidenhammera, o co chodzi. Odpowiedział, że wpadło mu do głowy, by stworzyć podciśnienie, dzięki któremu luźna taśma nie będzie się plątać. Był to mądry pomysł i po dziś dzień są na nim oparte wszystkie napędy taśm na wielkie prędkości.” W początkowych latach działalności w branży elektronicznej produkty IBM nie należały do najlepszych. Okazało się jednak, że technika była mniej ważna od sprzedaży i metod dystrybucji. W rezultacie IBM sprzedawał więcej komputerów niż ci, którzy dysponowali lepszą technika, ponieważ jego pracownicy umieli przedstawić sprawę klientowi, korzystnie instalować komputery i przywiązywać do siebie odbiorców. Produkcja coraz doskonalszych komputerów doprowadziła do pewnego problemu. Firmy, które zakupiły maszyny IBM skarżyły się, że nie mogą znaleźć ludzi do ich obsługi. W tej sytuacji IBM zdecydował się na udostępnienie jednego ze swoich dużych komputerów uczelniom, które miały szkolić komputerowców. Dzięki temu w ciągu pięciu lat urosło całe pokolenie komputerowców, dzięki którym rynek komputerowy mógł się nadal rozwijać w szybkim tempie. Bibliografia: 1. Amstrong Michael, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996 2. De Bono Edward, Naucz się myśleć kreatywnie. Podręcznik twórczego myślenia dla dorosłych i dla dzieci, Wydawnictwo PRIMA, Warszawa 1995 3. Francik Anna, Odświeżanie firmy. Jak zarządzać wiedzą w przedsiębiorstwie, Personel 2/1998 4.Krzysztof J. Szmidt, Elementarz twórczego życia, Wydawnictwo W.A.B., Warszawa 1997, 5. Werner Reichmann i Oskar Siwiński, Za pięć dwunasta. Techniki efektywnego zarządzania czasem, organizacji pracy indywidualnej i zespołowej, Tematy, Kraków 1997, 6.www.Exbud.com.pl 7.www.Rzeczpospolita.pl 8.www.Beck.com.pl