Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

KULTURA ORGANIZACYJNA




KULTURA ORGANIZACYJNA• Kultura organizacyjna (organizational culture, corporate culture) -system kulturowy organizacji, składający się z widocznych, sztucznych wytworów kultury (artefakty kulturowe), norm i wartości (system etyczny) oraz fundamentalnych założeń kulturowych. • Kultura proefektywnościowa (pro-effectivity culture) - kultura sprzyjająca efektywności organizacji. Łączy uczestników w jedną społeczność, ukierunkowuje ich działania i zaangażowanie na realizację celów organizacji. • Kultura antyefektywnościowa (anti-effectivity culture) -kultura przeciwdziałającaefektywności organizacji. Ukierunkowuje uwagę i energię uczestników na cele inne lub nawet sprzeczne z celami organizacji; często dzieli uczestników na odrębne subkultury. • Zmiana kulturowa (cultural change) - zmiana systemu kulturowego organizacji (np. z kultury antyefektywnościowej na proefektywnościową). Może być przeprowadzana drogą rewolucyjną (zmiana całkowita i radykalna) lub ewolucyjną (zmiana stopniowa i ostrożna). POLITYKA PERSONALNA • Funkcja personalna (personnel, human resources)-jedna z funkcji przedsiębiorstwa (obok funkcji marketingowej, finansowej i księgowej, produkcji itd.). Funkcja personalna zajmuje się zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji. • Zarządzanie potencjałem społecznym (human resource management, HRM, personnel management) - planowanie personelu, rekrutacja i selekcja, ocena, wynagradzanie i rozwój. • Polityka personalna (personnel policy) - ogólna filozofia organizacji w odniesieniu do potencjału społecznego, na wysokim poziomie abstrakcji. • Model sita (filter approach), model polityki personalnej -prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami. Opiera się na założeniu, że dorosły człowiek jest istotą w pełni ukształtowaną. Przyjmuje się zatem najlepszych spośród możliwych kandydatów do pracy, którzy poddawani są dalszej selekcji - najlepsi są awansowani, najsłabsi - zwalniani. • Model kapitału ludzkiego (human capital approach), model polityki personalnej - generuje kulturę organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Model kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek ze swej natury jest zdolny i skłonny do rozwoju. Przyjmuje się do pracy osoby chętne do rozwoju, współpracy i posiadające harmonijną osobowość. W momencie zatrudnienia organizacja przejmuje nad pracownikiem funkcje opiekuńcze. Troszczy się o jego rozwój, profesjonalny i osobisty, dba o jego dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy. STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM SPOLECZNYM • Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym (strategic human resource management) - dążenie do odnalezienia atutu strategicznego w potencjale społecznym, umożliwiającego zdobycie przewagi nad konkurentami na rynku, oraz dążenie do dostosowania działań funkcji personalnej dc ogólnej strategii organizacji. • Etapy przygotowania planu strategicznego funkcji personalnej - wytyczenie celów funkcji i uzgodnienie ich z celami strategicznymi organizacji, diagnoza potencjału społecznego w kategoriach silnych i słabych stron, prognoza otoczenia w kategoriach szans i zagrożeń, przygotowanie alternatywnych scenariuszy strategii i wybór jednego z nich. PLANOWANIE PERSONELU • Planowanie personelu (human resource planning, personnel planning) - celem planowania jest identyfikacja przyszłych wymagań organizacyjnych stojących przed funkcją personalną i podsystemem ludzkim organizacji oraz przygotowanie działań mających wyeliminować różnice między stanem obecnym a pożądanym. • Plan strategiczny (strategic plan) - plan o największym zasięgu, obejmujący najdłuższy okres planistyczny; jego skutki są dla organizacji najpoważniejsze i najbardziej trwałe. • Plan taktyczny (tactical plan, managerial plan) - plan obejmuje okres średni i jest konkretyzacją strategii. • Plan operacyjny (operational plan) - plan bieżący, o najmniejszym zasięgu, dotyczący okresu najkrótszego, stanowi zbiór konkretnych zadań do wykonania. Pomyłka na tym poziomie jest najmniej kosztowna i stosunkowo łatwa do naprawienia. • Etapy planowania personelu - zbieranie i analizowanie danych (prognoza popytu i podaży na personel), ustalanie celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym, tworzenie i wdrożenie programów działania, kontrola i ocena. • Metody prognozowania (human resource forecasting techniques) wykorzystywane przy prognozie popytu i podaży personelu: prognozowanie o bazie zerowej, podejście z dołu do góry, analiza statystyczna, analiza Markova, symulacja komputerowa. • Prognozowanie o bazie zerowej (Zero-Base Forecasting) - za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, który co rok jest kontrolowany i adiustowany. W przypadku wystąpienia wakatu, najpierw się sprawdza, czy uzasadnione jest uzupełnienie wakującego stanowiska. • Podejście z dołu do góry (Bottom-Up Approach) - przyjmuje się założenie, że kierownictwo firmy najlepiej zna jej potrzeby personalne. Dane zebrane od kierowników podlegają stopniowej agregacji. Oprócz opinii kierowników bierze się także pod uwagę dane statystyczne. • Analiza statystyczna (statistical analysis) - korzystanie z danych z przeszłości i traktowanie ich jako danych wyjściowych do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi są te czynniki, o których wiemy, że miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia (a więc istnieje między nimi a stanem zatrudnienia statystycznie istotna korelacja). • Analiza Markova (Markov analysis) - trendy historyczne traktuje się jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciąga się wnioski dotyczące przyszłości. • Symulacja (simulation) - symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach, wyobrażonych poprzez modele matematyczne. • Prognoza popytu na personel (employment demand forecast, human resources demand forecast, human resource requirements forecast)-oszacowanie zapotrzebowania na personel pod względem ilości i jakości, potrzebny do realizacji wytyczonych celów strategicznych. • Prognoza podaży personelu (employment supply forecast, human resources supply forecast, human resource availability forecast) - oszacowanie pod względem liczby i przydatności potencjalnych kandydatów na pracowników na zewnętrznym i wewnętrznym rynku pracy. • Wewnętrzny rynek pracy (internal labor market) - pracownicy pracujący w firmie. o Zewnętrzny rynek pracy (external labor market) - rynek pracy poza organizacją, np. bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, pracownicy innych przedsiębiorstw skłonni zmienić pracodawcę. • Macierz transakcyjna (transactional matrix) - metoda prognozowania podaży personelu na wewnętrznym rynku pracy. Macierz ilustruje zmiany w potencjale społecznym organizacji (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, fluktuacje). Przedstawia drogę pracowników od momentu wejścia do organizacji, poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy, aż do momentu opuszczenia organizacji. • Księga kadry kierowniczej (management inventory) - zawiera dane o menedżerach różnych szczebli, dotyczące ich doświadczenia, wykształcenia, umiejętności, wyników w pracy, osobistych celów, aspiracji itd. • Księga sukcesorów (replacement charts, succession charts) -zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wewnątrz firmy, zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu. • Księga kwalifikacji (skills inventory) - baza danych o pracownikach poza kadrą kierowniczą. Zawiera informacje biograficzne o pracownikach, ich doświadczeniu z pracy, umiejętnościach i wiedzy, dyplomach i ukończonych kursach, wynikach okresowej oceny itd. • Produktywność (productivity) - podstawowa miara efektywności wykorzystania zasobów, kluczowa miara skuteczności działania funkcji personalnej. Stopa produktywności definiowanajest jako stosunek efektów do nakładów. Wskaźnik tzw. całkowitej produktywności (total productivity) to zagregowane efekty do zagregowanych nakładów. Wskaźniki produktywności cząstkowej - stosunek efektów do nakładów w wybranych obszarach działalności organizacji, na przykład na poziomie jednostek organizacyjnych, funkcji przedsiębiorstwa, programów, stanowisk pracy. REKRUTACJA I SELEKCJA • Rekrutacja(recruitment)-przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej dla celów selekcji liczby kandydatów. • Rekrutacja szeroka - polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane. • Rekrutacja segmentowa - kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy (labor market segment), tj. do pewnej grupy potencjalnych kandydatów posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje. Procedury stosowane przy rekrutacji segmentowej są bardziej skomplikowane niż w przypadku rekrutacji szerokiej. • Akcja rekrutacyjna (recruitment campaign) - jest odpowiednikiem kampanii marketingowej; przedsiębiorstwo wychodzi z ofertą na rynek pracy, identyfikuje tam kategorie i grupy poszukiwanych kandydatów na pracowników i stara się zainteresować ich organizacją, obudzić chęć uczestnictwa oraz wpłynąć na pozytywną decyzję o podjęciu próby dostania się do organizacji. • Selekcja (selection) - proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na wakujące stanowisko pracy. Selekcji wstępnej dokonujemy wśród kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej. Dalsza selekcja ma miejsce przy awansowaniu pracowników już zatrudnionych w firmie. Można też stosować selekcję ciągłą (zob. model sita). • Alternatywy rekrutacji i selekcji (alternatives to recruitment and selection) - działania, które organizacja może podjąć, aby zaradzić przejściowemu zwiększonemu popytowi na siłę roboczą. Zaliczamy do nich: pracę w nadgodzinach, umowy-zlecenia, personel dodatkowy i leasing siły roboczej. SYSTEM OCEN PRACOWNIKÓW • System ocen pracowników (performance appraisal system, PA) - służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji, pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości. Posiada dwie funkcje: dewaluacyjną i rozwojową. • Funkcja dewaluacyjna systemu ocen (evaluation) - ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy pracownika, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym stanowisku pracy. • Funkcja rozwojowa systemu ocen (development)-ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i możliwości. • Etapy oceny: ustalenie standardów wyników, decyzja o wyborze metody oceny, szkolenie oceniających, omówienie wyników z pracownikiem, wyciągnięcie konsekwencji wobec pracownika, wyciągnięcie wniosków na przyszłość. • Ocena absolutna (absoluteappraisalstandards)-porównywanie wyników pracownika z ustalonymi standardami. • Ocena relatywna (relative appraisal standards) - porównanie pracowników między sobą. • Ilościowe standardy pracy (quantitative standards, work standards) - porównywanie ilościowych danych dotyczących efektów pracy danego pracownika z ustalonymi wcześniej normami. • Punktowe skale ocen (rating scales) - wymienione są kolejno różne, uznane za istotne, kryteria oceny, którym przyporządkowana jest skala punktowa. • Ocena opisowa (essay) - ankieta zawierająca pytania otwarte, na które oceniający ma udzielić wyczerpujących odpowiedzi. • Test (test, forced choice) - kwestionariusz zawierający od kilku do kilkunastu pytań. Pod każdym pytaniem wypisane są alternatywne odpowiedzi. • Metoda wydarzeń krytycznych (critical incidents)-przełożony obserwuje pracownika systematycznie i odnotowuje te wydarzenia i sytuacje, w których pracownik wypadł szczególnie dobrze lub szczególnie niezadowalająco. • Skale behawioralne (Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) - specjalistyczny kwestionariusz zawierający charakterystykę zachowań bardzo dobrych, dobrych, przeciętnych i niezadowalających, na podstawie opisu pracy w kategoriach behawioralnych. • Zarządzanie Przez Cele (Management By Objectives, MBO, ZPC)-opiera się na zasadzie wspólnego wytyczania celów na każdym stanowisku pracy przez osobę zajmującą to stanowisko i jej bezpośredniego przełożonego. Ocena polega na kontroli, czy i w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane. • Ranking pracowników - uszeregowanie pracowników w kolejności od najlepszego do najsłabszego. • Metoda rozkładu normalnego (forced distribution)-ranking na bazie wykresu rozkładu normalnego. • Porównywanie parami(pairedcomparison)-porównanie pracowników w parach, wszystkich ze wszystkimi, a następnie obliczenie "wskaźnika pozytywnych wyborów" dla każdego pracownika. • Osoba oceniająca (appraiser) - może to być przełożony pracownika lub specjalista, grupa współpracowników lub też sam pracownik (samoocena). WYNAGRODZENIA • Wynagrodzenia (compensation) - nagrody ukierunkowujące działania pracowników na realizację celów organizacji, mające na celu przyciągnięcie uczestników do organizacji, utrzymanie pracowników w organizacji oraz motywację. Rodzaje wynagrodzeń: płaca, inne wynagrodzenia materialne, kariera i misja. • Wartościowanie pracy (job evaluation) - służy ustaleniu wysokości płacy. W tym celu ocenia się wartość wykonywanej na każdym stanowisku pracy z punktu widzenia organizacji i jej celów oraz ocenia się nakład pracy, energii, potrzebne umiejętności i kwalifikacje konieczne do realizacji zadań. • Metoda rankingowa (job ranking) wartościowania pracy - porównanie znaczenia stanowisk z punktu widzenia organizacji i sporządzenie listy rankingowej. • Klasyfikacja stanowisk (job classification) - podział wszystkich stanowisk pracy w organizacji na w miarę homogeniczne kategorie, według faktycznego zakresu zadań i wymaganych umiejętności na każdym stanowisku. • Metoda punktowa (point-rating) - określenie, jakie czynniki decydują o wartości pracy, podział czynników na grupy, analiza każdego czynnika ze względu na jego znaczenie dla organizacji, a następnie przebadanie każdego stanowiska pracy pod kątem występowania i natężenia poszczególnych czynników. • Płaca za przepracowany czas (hour based pay, pay for time worked) - płaca za czas spędzony w pracy, niezależnie od wyników. • Płaca za wyniki (performance based pay) - płaca za wyniki, na przykład płaca akordowa. • Inne wynagrodzenia materialne- na przykład związane z pełnieniem odpowiedzialnej funkcji, udogodnienia socjalne, nagrody rzeczowe. • Kariera profesjonalna (professional career) -droga rozwoju zawodowego danej osoby, droga ku indywidualnie pojętej doskonałości profesjonalnej, prowadząca do osiągnięcia satysfakcji w życiu zawodowym. • Kariera menedżerska (managerial career) - awansowanie pracownika w górę hierarchii. • Kariera specjalisty (technical skills) - rozwój kwalifikacji pracowników dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony. • Kariera poprzez przedsiębiorczość (enterpreneurship), kariera pozioma - awans "w poziomie"; pracownik otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów każdej jednostki. • Kariera poprzez autonomię (autonomy) - dążenie do samodzielności, objęcie autonomicznego stanowiska pracy, poza zwykłą hierarchią władzy. • Misja (mission, self-actualization) - poczucie wartości, ważności, użyteczności wykonywanej pracy. • Polityka wynagrodzeń (compensation policy) - ogólna filozofia organizacji w odniesieniu do wynagrodzeń, na wysokim poziomie abstrakcji. KSZTAŁCENIE I ROZWÓJ PERSONEIU • Kształcenie i rozwój (improving, training and development) - uzupełnianie wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań przez pracownika na obecnym stanowisku pracy, a także nabywanie dodatkowej wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej. • Szkolenie (training) - przyuczanie pracowników w celu poprawy efektywności na stanowisku pracy. • Rozwój profesjonalny i osobisty (professional and personal development) - rozwój kwalifikacji i osobowości pracownika, może służyć rozwojowi potencjału organizacji, przygotowywać pracownika do awansu, może też być formą wynagrodzenia (poprzez samorealizację). • Analiza potrzeb (need analysis) - ma na celu stwierdzenie, jakie jest aktualne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i pojedynczego pracownika. • Kształcenie internistyczne (on-sitetraining)-prowadzone w przedsiębiorstwie, na przykład przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel lub organizowane przez własny instytut kształcenia. • Kształcenie eksternistyczne (off-the-site training) - na zewnątrz przedsiębiorstwa, korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia. • On•the-job-training-przyuczenie w działaniu, wdrażanie do pracy na obecnym stanowisku pracy. • Gry i symulacje (games and simulation) - rozwijają umiejętności praktyczne, pozwalają kształconym pracownikom poznać nową rzeczywistość poprzez uczestniczenie w prawdopodobnych i realistycznych, choć wymyślonych sytuacjach. • Analiza kosztów i korzyści kształcenia (cost-benefit analysis) - metoda kalkulacji opłacalności inwestycji w kształcenie i rozwój. • Indywidualne planowanie kariery (individual career planning) - proces, podczas którego dana osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne, które zamierza osiągnąć, i wyznacza w ten sposób ścieżkę kariery. • Organizacyjne plany karier (organizational career plans) - rozpoznanie przyszłych potrzeb i ustalenie potencjalnych kandydatów do awansu. • Planowanie karier (career planning) - proces łączenia indywidualnych planów kariery pracowników z organizacyjnymi planami karier. ORGANIZACJA DZIAŁU PERSONALNEGO • Funkcja sztabowa (staff)-doradcza, opiniodawcza funkcja w przedsiębiorstwie. Zasięganie rady przez zwierzchników liniowych może być obligatoryjne lub fakultatywne. • Funkcja liniowa (line) -funkcja posiadająca uprawnienia decyzyjne. • Centralizacja (centralization) funkcji personalnej - większość uprawnień decyzyjnych, odpowiedzialności i zadań ulokowana jest na najwyższym szczeblu hierarchii. • Decentralizacja (decentralization) funkcji personalnej - przekazanie większości zadań, uprawnień i odpowiedzialności w dół hierarchii, na poziom samodzielnych jednostek.