Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Jakie informacje są potrzebne aby móc rozpocząć proces planowania




1. Jakie informacje są potrzebne aby móc rozpocząć proces planowania 2. Główne założenia podejścia "sita" 3. Główne założenia podejścia "kapitału ludzkiego" 4. Konsekwencje niewłaściwego doboru lub braku prowadzenia polityki kadrowej 5. główne zadania działu personalnego 6. główne cele polityki personalnej w firmie 7. wymagania stanowiskowe 8. Wymień źródła doboru 9. Dobór wewnętrzny 10. Dobór zewnętrzny. ~ 11. Sposoby poszukiwania kandydatów do pracy 12. wady i zalety rekrutacji wewnętrznej. 13.Wady i zalety rekrutacji zewnętrznej. 14.Różnica między doborem a rekrutacją. 15.Różnica między naborem a selekcją. 16.Typy wywiadów. 17. Na czym polega test in the basket? 18. Technika dyskusji w grupie z przypisanymi rolami 19. Ujemne strony metody Assessment Center 20. Pozytywne strony metody Assessment Center 21. Stress interview 22. elementy składowe systemu wynagradzania 23. Jak czytać życiorys 24. Jak czytać list motywacyjny 25. Na czym polega rozmowa kwalifikacyjna 26. Rodzaje testów 27. Różnica między rekrutacją a selekcją 28 Na czym polegają ćwiczenia indywidualne i grupowe 29. Rodzaje zdań symulacyjnych 30. Typy systemów premiowych. 31. Zalety systemu premiowego 32. Wady systemu premiowego – udział w dochodach 33. Wady i zalety premii za wiedzę 34. Różnice między nagrodą a premią 35. wymień formy płac 36. zalety płacy czasowej 37. Odmiany akordów 38. Akord progresywny 39. Akord degresywny 40. Co zawiera profil stanowiska 41. Co zawiera profil kwalifikacji? 42. Wady akordowej formy płac: 43. Płaca zadaniowa 44. Korzyści z wytyczania ścieżek kariery 45 Systemy kafeteryjne 46. Dochody odroczone 47. Na czym polegają nowe metody dokształcania i doskonalenia 48. Opisz formularz szkoleniowy 49. Metody oceniania – wymień i opisz 50. Na czym polega zarządzanie przez cele. 51. Na czym polega Work Planing and Review. 52. planowanie i analiza pracy 53. Typowe błędy oceniania wymień o opisz wybrane. 54. Błąd halo - effect 55. Jakich zasad należy przestrzegać przy zwalnianiu pracowników. 1. Jakie informacje są potrzebne aby móc rozpocząć proces planowania - ilu i jakich pracowników potrzebujemy, - jakie wymagania formalne wobec nich będą niezbędne (np. kwalifikacje, umiejętności itp.), - jaką cenę firma będzie mogła zapłacić za pozyskanie najlep¬szych kandydatów, - czy będą stosowane własne procedury postępowania re¬krutacyjnego, czy też firma zamówi usługę w wybranej Agencji Doradztwa Personalnego. 2. Główne założenia podejścia "sita" W Wyselekcjonowanie najlepszych i odsiew gorszych jednostek - kryterium obowiązujące - to kryterium zadaniowe - należy zwalniać jednostki gorsze, by zrobić miejsce lepszym - awansować ty1ko w oparciu o kryterium zadaniowe - nacisk na zdolności przywódcze - nacisk na motywację ekonomiczną korzystniejszą dla lepszych pracowników - kształcenie osób ma drugorzędna znaczenie (człowiek wolno się zmienia) 3. Główne założenia podejścia "kapitału ludzkiego" Inwestycje w człowieka są opłacalne. - przy rekrutacji kandydatów dwa kryteria są bezcenne: ich osobowość i predyspozycje - kluczowe znaczenie ma kształcenie ludzi - zwalnianie ludzi to ostateczność - przywódcy~ powinni dbać o rozwój ludzi i kulturę organizacyjną - narzędzia motywowania o charakterze psychologicznym: uznanie, zaufanie, możliwość samorealizacji, umożliwienie rozwoju 4. Konsekwencje niewłaściwego doboru lub braku prowadzenia polityki kadrowej a) obsadzenie stanowisk nie wymagających specjalnych uzdolnień ludźmi o wysokich kwalifikacjach (marnotrawstwo potencjału ludzkiego) b) nawet stanowisko przeciętne powinno podlegać procesowi selekcji i doboru. c) Powierzenie ludziom "przeciętnym" odpowiedzialnych stanowisk przynosi szkodę ludziom i firmie d) Powierzenie cennych urządzeń niewłaściwym osobom powoduje straty~. e) Powierzenie zadań przypadkowym osobom powoduje negatywne konsekwencje 5. główne zadania działu personalnego 1) planowanie zatrudnienia, 2) rekrutacja pracowników, 3) planowanie indywidualnego rozwoju, 4) pomoc w rozwoju i doskonaleniu (plan szkoleń), 5) ocena pracowników, 6) przygotowanie awansów, rotacja personelu, przekwalifiko¬wania, 7) wynagradzanie, polityka nagród, 8) przygotowanie kadry następców, 9) przygotowanie pracowników do odejścia z firmy (emery¬tury), 10) współpraca ze związkami zawodowymi, rozwiązywanie konfliktów zbiorowych. 6. główne cele polityki personalnej w firmie Głównym celem polityki personalnej jest zapewnienie wszystkim zatrudnionym spełnienia ich potrzeb, oczekiwań, warunków oraz wysokiej efektywności pracy. 7. wymagania stanowiskowe a) ogólny opis stanowiska b) szczegółowa analiza stanowiska - zakres zadań, odpowiedzialności, władzy - wynagrodzenie - wiedza i wykształcenie - trudność i uciążliwość stanowiska - warunki pracy - perspektywy zawodowe c) analiza wymagań - niezbędnych predyspozycji - kompetencje - motywacja 8. Wymień źródła doboru Źródła doboru to sposób ~wyszukiwania kandydatów a) dobór ograniczony czy' nieograniczony b) dobór lokalny czy zamiejscowy c) dobór wewnętrzny i zewnętrzny d) dobór mieszany 9. Dobór wewnętrzny Spośród własnego personelu. Pracownicy przez lata zostają przygotowywani do awansu znają firmę, szybciej się adaptują do nowego stanowiska, lecz mogą też mieć za duża rutynę, układy, powiązania, . 10. Dobór zewnętrzny. ~ W dobrze zarządzanych tumach ~wyrażany~jest pogląd - by instytuc~ja nie skostniała np. odsetek kierowników z ze~wnątrz po~winien ~wynosić około 20 o%~ 11. Sposoby poszukiwania kandydatów do pracy Menedżer personalny odpowiedzialny za dobór pracow¬ników ma do wyboru kilka sposobów. Samodzielne poszukiwanie kandydatów, z wykorzys¬taniem marketingu wewnętrznego (np. planu następstw) lub też kontaktów nieformalnych (osobiste znajomości, penetracja Urzędów Pracy, studenckie giełdy i targi pracy, kontakty z uczelniami itp.). Nie radzimy powierzać akcji rekrutowania tylko własnej intuicji czy doświadczeniom. Bywają zawodne. Samodzielne ustalenie procedury poszukiwania. Mene¬dżer personalny szczegółowo formułuje kryteria i zastanawia się, czy procedura doboru jest prowadzona w oparciu o własne kryteria, czy bazą będą własne zasoby specjalistów, czy też z wykorzystaniem usług zewnętrznych (np. anglista przepro¬wadzi test językowy, a wybrana pracownia psychologiczna - serię testów psychologicznych). Menedżer personalny może zastrzec sobie przeprowadzenie ostatecznej rozmowy kwalifi¬kacyjnej i prawo decyzji o wyborze. Zlecenie przeprowadzenia całej rekrutacji Agencji Do¬radztwa Personalnego, która, stosując metody profesjonalne, wskaże kilku kandydatów do ostatecznego wyboru. Jest to z pewnością wariant kosztowny, jednak z gwarancją właściwej decyzji. 12. wady i zalety rekrutacji wewnętrznej. R e k r u t a c j a we w n ę t r z n a to poszukiwanie kad¬ry we własnym przedsiębiorstwie. A. Promocja własnych pracowników. Potwierdza założenie, że pracownicy firmy są rzeczywiście "najcenniejszym dobrem". Jeśli wymagamy od pracowników lojalności, integracji z przedsiębiorstwem to firma również musi potwierdzać swoją lojalność względem pracowników. Rekrutacja wewnętrzna jest - jak wspomnieliśmy - promo¬waniem własnej kadry . Niektóre zachodnie firmy, w sytuacji, kiedy przyjmują nową osobę z zewnątrz, tłumaczą "starym" Pracownikom dlaczego zaszła konieczność sięgania po "posiłki" z zewnątrz. B. Promocja idei awansów poziomych. W małej instytucji, gdzie niewiele jest stanowisk menedżer¬skich i są one już zajęte przez "młodych i zdolnych", praktycz¬nie nie dobiera się pracowników z zewnątrz. Ale zatrudnieni w firmie mogą nadal rozwijać się zawodowo, przesuwając się nie tylko w górę po drabinie sukcesu, ale także z sukcesem przesuwając się w poziomie. Są to a w a n s e p o z i o m e. Przechodzenie na inne stanowiska łączy się z przeprowa¬dzeniem rekrutacji wewnętrznej. Pracownik przechodzi wów¬czas przez wszystkie etapy procedury rekrutacyjnej i w jej wyniku otrzymuje (lub nie) stanowisko. Stanowisko może łączyć się z wyższym niż dotąd wynagrodzeniem, z prestiżem, samodzielnością czy rozwojem własnym. C. Planowanie ścieżek kariery . Poprzez maksymalne wykorzystanie własnych pracowni¬ków znacznie łatwiej jest wytyczać indywidualne ścieżki karie¬ry. Zmniejsza to ewentualną fluktuację. Pracownicy zaczynają interesować się kontynuowaniem kariery w macierzystej firmie, stabilizują się w jej strukturach. D. Znajomość kandydatów. Kandydaci wewnętrzni są już w firmie znani, przeszkoleni, nie ponosi się więc kosztów wdrażania i przeszkolenia nowego pracownika. Istnieją też s ł a b o ś c i rekrutacji wewnętrznej. Najważniejsze z nich sformułować można następująco: A. Ogranicza się dopływ do firmy "świeżej krwi". Firma, przesuwając pracowników pomiędzy stanowiskami wprawdzie stabilizuje się, ale także wpada w stagnację, skost¬nienie, powoduje powstawanie układów nieformalnych. B. Występuje zjawisko zwane "efektem domina". 13.Wady i zalety rekrutacji zewnętrznej. Rekrutacja zew. to tworzenie nowej firmy czy nowego stanowiska poprzez dobór pracowników z zewnątrz. Zalety- 1.dopływ „świeżej krwi” do firmy, 2.nie powoduje powstania układów nieformalnych 3.napływ nowych pomysłów i idei 4.zatrudnienie wykwalifikowanego pracownika, 5.możliwość zatrudnienia pracownika bez złych nawyków (student), 6.dotarcie oferty do szerokiego rynku pracy (oferty prasowe) Wady- 1.nieznajomość kandydatów 2.konieczność szkoleń, koszty wdrażania i przeszkalania nowego pracownika, 3.koszty prowadzenia rekrutacji, 4.czasochłonność 5.pracochłonność 6.konieczność angażowania specjalistów lub/i obciążenia dodatkowymi obowiązkami dotychczasowych pracowników. 14.Różnica między doborem a rekrutacją. Dobór – wybór kandydatów o kwalifikacjach najkorzystniejszych dla danego stanowiska. Rekrutacja – to szersze pojęcie niż dobór. Podczas rekrutacji werbuje się kandydatów o cechach mniej sprecyzowanych niż podczas doboru. 15.Różnica między naborem a selekcją. Nabór (rekrutacja) to poszukiwanie kandydatów. Selekcja natomiast jest etapem naboru podczas którego z pośród wszystkich nadesłanych ofert selekcjonuje się te, które firmę interesują. Oceny kandydatów dokonuje się poprzez: selekcję wstępną( na etapie życiorysów, otrzymanych listów motywacyjnych), interview wstępne, sesje testowe, zadania symulacyjne, interview kwalifikujące. 16.Typy wywiadów. wstępny, pogłębiony, oceniający, okrągłego stołu. W standardowych procedurach rekrutacyjnych występują dwa rodzaje wywiadów- interview wstępne i interview kwalifikacyjne. Na wywiad wstępny zapraszane są osoby, które przeszły selekcję wstępną. Może to być jedna wybrana osoba lub nawet kilkanaście. Celem interview jest nawiązanie bezpośredniego kontaktu z kandydatem. W trakcie rozmowy firma zdobywa możliwość zebrania informacji o kandydacie, on zaś dowiaduje się czegoś o firmie. Wywiad to żywy kontakt z człowiekiem, relacja dwóch osób, możliwość komunikowania się przez środki niewerbalne, to działanie prawa ‘efektu pierwszego wrażenia’, to możliwość ukazania własnej osobowości. Na życzenie pracodawcy agencje mogą przygotować wywiad stresujący, który dostarcz wielu informacji o kandydacie (postawy wobec drażliwych kwestii, umiejętność obrony własnego zdania, stanowczość, zdecydowanie, cierpliwość). Jednakże Agencje Doradztwa Personalnego starają się w trakcie wywiadu stworzyć przyjazną atmosferę, zachęcającą do swobodnego mówienia o sobie przy kawie i ciastkach, a nie w warunkach stresujących. Na wywiad kwalifikacyjny można raz jeszcze zaprosić wybranych kandydatów (po sesji symulacyjnej) i odbyć z nimi ostateczną rozmowę, aby dopełnić ich charakterystyki lub zebrać pełen opis. 17. Na czym polega test in the basket? Jedna z symulacyjnych metod doboru pracowniików.Cel ćwiczenia "in the basket"; (popularny "koszyk"); wpierw kandydat jest proszony o uporządkowanie zestawu korespondencji, raportów, dokumentów do podpisania lub zaopiniowania, wydruków finansowych, ksiąg rachunkowych itp., a następnie otrzymuje polecenie załatwienia konkretnej sprawy, np. dokończenie listu handlowego, skorygowanie bilansu rocznego, itp., 18. Technika dyskusji w grupie z przypisanymi rolami Jedna z symulacyjnych metod doboru pracowników. Granie ról; grupa otrzymuje krótki opis sytuacji np. "tworzymy nowe stanowiska w firmie, jest kilku kandydatów na stanowiska kierownicze". Każdy z uczestników otrzymuje charakterystykę swego kandydata i musi go forsować w dys¬kusji. Obserwatorzy oceniają zachowanie wszystkich w oparciu o ustalone wcześniej kryteria, 19. Ujemne strony metody Assessment Center • pracochłonność i czasochłonność; przygotowanie zestawu ćwiczeń dla różnych grup pracowniczych wymaga dużego wysiłku, • konieczność dokonania wstępnej analizy pracy i stanowisk, opracowanie kryteriów ocen, arkuszy obserwacyjnych, przeszkolenia asesorów, • brak całkowitej gwarancji, że oceny są w pełni zobiek¬tywizowane; specyfika ćwiczeń faworyzuje kandydatów elo¬kwentnych, skłonnych do wywierania dobrego wrażenia. Osoby, które potrzebują nieco więcej czasu by się zaadap¬towaĆ do nowych warunków nie są w stanie wykazać swoich mocnych stron, • utrata naturalności sytuacji: kandydat odgrywa rolę dla potrzeb lepszej oceny, • nadmierne eksponowanie w ćwiczeniach cech przywódzcych może sugerować konieczność trzymania się tylko takich wzorców zachowń 20. Pozytywne strony metody Assessment Center 1) wczesne wykrywanie możliwości rozwoju; program AC jest pomocny w identyfikacji talentów do promocji, np. studen¬tów przy zastosowaniu programu Management Develop¬ment, 2) dostarczanie wiarygodnych rezultatów; w 1971 r. badacz Cohen prześledził rozwój kariery prawie 6000 osób, które awansowały w wyniku programu AC. Stwierdzono, że jeżeli prawdopodobieństwo przypadkowego awansu kan¬dydata wynosi 15%, to na podstawie kompleksowej oceny rośnie do 70%, 3) wartość edukacyjna; menedżerowie dokonujący oceny sarni się rozwijają. Jest to swoisty trening i szkolenie. Nakłada na oceniających olbrzymią odpowiedzialność. Przyszły pra¬cownik ma do czynienia z autentycznym szefem, który wie najlepiej na czym polega praca, w jakim odbywa się zespole i czy pracownik będzie "pasował" do zespołu, 4) sprawiedliwość; każdy kandydat otrzymuje szansę pokaza¬nia, co potrafi. Każdy z osobna jest oceniany, nie porównuje się ich wzajemnie ze sobą. Ocena jest formułowana przez kilka osób, 5) precyzyjne określenie wymagań; kandydaci dzięki symulac¬jom od razu orientują się, czy będą w stanie sprostać oczekiwaniom i wymaganiom stanowiska i funkcji. 21. Stress interview Celem interview jest nawiązanie bezpośredniego kon¬taktu z kandydatem. W trakcie rozmowy firma zdobywa możliwość zebrania informacji o kandydacie, on zaś dowia¬duje się czegoś więcej o firmie. Zdarza się, że na życzenie pracodawcy agencje przygo¬towują wywiad stresujący - stres s interview. Idea jest następująca: zawód menedżera obfituje w sytuacje stresowe. W codziennej pracy, przy tempie zachodzących zmian trzeba umieć podejmować trudne i odpowiedzialne decyzje, nieraz w warunkach wielkiego ryzyka. Kto nie umie sobie poradzić z własny stresem, ten nie ma szans. Stress interview to wywiad trudny. Pytania są podchwyt¬liwe, ironiczne, denerwujące, nierzadko nawet obraźliwe. później przeprasza się kandydata. Osoby oceniające starannie rejestrują sposób zachowania się człowieka: postawy wobec drażliwych kwestii, umiejętność obrony własnego zdania, stanowczość, zdecydowanie, cierpliwość itp. Dobrze przygotowa¬ny stres s interview dostarcza wielu informacji o kandydacie. Dobrze - to znaczy prowadzony z wyczuciem, nie prze¬kraczający pewnych granic, nie wchodzący w prywatność, nie naruszający dóbr osobistych. 22. elementy składowe systemu wynagradzania - płaca zasadnicza (podstawowy składnik wynagrodzenia), - dodatki do płacy (gwarantowane Kodeksem Pracy): a) praca w warunkach szkodliwych, uciążliwych, niebez¬piecznych, b) praca w soboty, niedziele, święta, praca w nocy, c) praca w godzinach nadliczbowych, d) dodatki za przestój niezawiniony, e) dodatki stażowe (obecnie się z nich rezygnuje)i f) dodatki funkcyjne, g) deputaty. - premie i nagrody, - świadczenia dodatkowe (ubezpieczenia emerytalne, zdrowo¬tne, odprawa emetytalno-rentowa i inne) 23. Jak czytać życiorys Przeglądając nadesłane aplikacje należy zwrócić uwagę na fakty: dyplomy, świadectwa, zaświadczenia, na sygnały Świad¬czące o sukcesach kandydata i na korzyści, jakie możemy odnieść, przyjmując go do pracy: - czy kandydat przyczyni się do osiągnięcia zysków przez firmę, - czy jest aktywny i poświęca uwagę swojej karierze. Częste zmiany miejsca pracy nie zawsze świadczą źle o kandydacie. Być może poszukuje on swego miejsca w życiu; należy to sprawdzić w interview, - czy pracownik nie boi się pracy, czy potrafi pracować w zespole, czy zaakceptuje swoje obowiązki. Informacje te należy " wyczytać" z życiorysu i listu moty¬wacyjnego. Należy być ostrożnym wobec życiorysów zbyt "gładkich", zbyt długich opisów, zwracać uwagę na "luki" w życiorysie (mogą być ważne), sprawdzać ciągłość pracy oraz ilość udokumentowanych faktów. Wśród pracowników Działów Personalnych panuje opinia, że część kandydatów nie pisze prawdy w życiorysie. Zamie¬szczane są dane ogólnikowe lub nieprawdziwe o wykształ¬ceniu, doświadczeniu zawodowym, językach obcych itp. Tak więc żądanie i sprawdzenie referencji jest zabiegiem niezbędnym. 24. Jak czytać list motywacyjny Przeglądając nadesłane aplikacje należy zwrócić uwagę na fakty: dyplomy, świadectwa, zaświadczenia, na sygnały Świad¬czące o sukcesach kandydata i na korzyści, jakie możemy odnieść, przyjmując go do pracy: - czy kandydat przyczyni się do osiągnięcia zysków przez firmę, - czy jest aktywny i poświęca uwagę swojej karierze. Częste zmiany miejsca pracy nie zawsze świadczą źle o kandydacie. Być może poszukuje on swego miejsca w życiu; należy to sprawdzić w interview, - czy pracownik nie boi się pracy, czy potrafi pracować w zespole, czy zaakceptuje swoje obowiązki. Informacje te należy " wyczytać" z życiorysu i listu moty¬wacyjnego. Należy być ostrożnym wobec życiorysów zbyt "gładkich", zbyt długich opisów, zwracać uwagę na "luki" w życiorysie (mogą być ważne), sprawdzać ciągłość pracy oraz ilość udokumentowanych faktów. Wśród pracowników Działów Personalnych panuje opinia, że część kandydatów nie pisze prawdy w życiorysie. Zamie¬szczane są dane ogólnikowe lub nieprawdziwe o wykształ¬ceniu, doświadczeniu zawodowym, językach obcych itp. Tak więc żądanie i sprawdzenie referencji jest zabiegiem niezbędnym. 25. Na czym polega rozmowa kwalifikacyjna Celem interview jest nawiązanie bezpośredniego kon¬taktu z kandydatem. W trakcie rozmowy firma zdobywa możliwość zebrania informacji o kandydacie, on zaś dowia¬duje się czegoś więcej o firmie. Ale wywiad to nie tylko wymiana informacji. To żywy kontakt z człowiekiem, relacja dwóch osób, możliwość komunikowania się poprzez środki niewerbalne, to działanie prawa "efektu pierwszego wrażenia", to możliwość ukazania własnej osobowości. Jeśli przy rozmowie asystuje szef przyszłego pracownika, ocenia on wówczas kandydata pod kątem możliwości włączenia go do zespołu, czy konkretnych zadań. Stąd olbrzymie znaczenie dobrze przeprowadzonego wywiadu. Rozmowa trwa zazwyczaj od 1/2 godziny do 2 godzin. Efekty zależą od wielu czynników, także od osoby prowadzącej. Zdarza się, że na życzenie pracodawcy agencje przygo¬towują wywiad stresujący - stres s interview. 26. Rodzaje testów Kandydaci, którzy przeszli pomyślnie interview mogą być wszyscy zaproszeni do następnego etapu procedury rekrutacyj¬nej - badań testowych. Bywa też odwrotnie: na wstępne interview są zapraszane jedynie te osoby, które uzyskały wysokie wyniki testowe. W badaniach najczęściej stosuje się trzy rodzaje tes¬tów: - mierzące zdolności intelektualne, np. iloraz inteligencji, szybkość i sprawność myślenia, pojemność pamięci, moŻ¬liwoŚci twórcze, predyspozycje intelektualne, - określające osobowość: określenie profilu osobowości, poziom kontroli emocjonalnej, poziom lęku, charakter, tem¬perament itp., - mierzące umiejętności interpersonalne: łatwość komuni¬kowania się, pracy w zespole, gotowość do podejmowania ryzyka, poziom motywacji, wrażliwość na potrzeby klienta, zdolności negocjacyjne. 27. Różnica między rekrutacją a selekcją Selekcja jest jedyną z faz rekrutacji, której dokonuje się oceny napływających życiorysów i listów motywacyjnych 28 Na czym polegają ćwiczenia indywidualne i grupowe Zadania symulacyjne w procesie rekrutacji cieszą się coraz większym uznaniem. Dzielą się na ćwiczenia indywidualne i grupowe. Ćwiczenia indywidualne. Są stosowane od lat 50. i kon¬struowane dla większości stanowisk. Kandydat proszony jest o poradzenie sobie w konkretnej sytuacji, bez informacji o kierunku postępowania. Jest on oceniany pod względem organizacji pracy, umiejętności przewidywania, planowania, skutecznej komunikacji z innymi Oceniający ma dla każdej z właściwości osobny arkusz obserwacyjny i jest przeszkolony, w jaki sposób należy prowadzić oceny. Ćwiczenia grupowe. Pomysł zebrania kandydatów w grupę był stosowany w strukturach sił zbrojnych. Uważano, że interakcje między kandydatami będą wywoływać różne zachowania, których nie da się zbadać innymi metodami. W ćwiczeniach grupowych ocenia się ludzi pod kątem przy¬wództwa, współpracy, sposobu myślenia w grupie. 29. Rodzaje zdań symulacyjnych W ćwiczeniu symulacyjnym kandydat musi rozwiązać - konkretne zadania, charakterystyczne dla przyszłego stanowiska pracy. Przykłady zadań: 1) zadania proste: proszę napisać list handlowy, ofertę do klienta, • - proszę przeprowadzić autentyczną rozmowę telefoniczną z kontrahentem (po drugiej stronie słuchawki jest rzeczy¬wiście konkretna osoba), • - skonsultować bilans z głównym księgowym (rzeczywis¬tym). 2) zadania trudniejsze: • poprowadzenie narady handlowej z kilkoma osobami, - poprowadzenie zebrania z podwładnymi, • negocjacje ze wzburzonym klientem. Zadania symulacyjne wykonuje kandydat indywidualnie i jest oceniany przez kilku "sędziów", bądź też zadanie wyko¬nuje cała grupa kandydatów i wówczas obserwuje się każdą osobę (każdy obserwator inną) na tle grupy: • jak ludzie na siebie oddziaływają, • jak szybko nawiązują kontakty, • kto staje się inicjatorem, przywódcą grupy, • kto jest zbyt pewny siebie, władczy, kto się izoluje, kto jest bierny, konfliktowy itp. 30. typy systemów premiowych. Nowy sposób premiowania ma na uwadze: - ścisłe powiązanie z wynikami pracy i stopniem realizacji zadań oraz zachowaniami pracowniczymi (dyscyplina, lojal¬ność), - stworzenie funduszu premiowego, nr. 30% łącznego funduszu płac. Przydziału premii dokonuje bezpośredni zwie¬rzchnik i ma ona charakter uznaniowy, uzależniony od wyników oceny pracy. - kwota premiowa jest dodawana lub niezmienna; premii nie odbiera się ze względu na małą wartość motywacyjną tego sposobu karania. Natomiast może zostać zmniejszona pula funduszu premiowego. - premie prowizyjne są ustalane na podstawie wskaźnika udziału w uzyskanym efekcie. Może t0 być określony procent od wartości utargu, zawartej transakcji, kwoty zysku, zaoszczędzonych kosztów itp. Premia nie może dezintegrować systemu wynagradzania, nie może być ani za niska (nie mobilizuje), ani za wysoka (szybko się przy¬zwyczajamy). 31. Zalety systemu premiowego • w krajach zachodnioeuropejskich premie są skoncentrowane na stanowiskach kierowniczych. Wynoszą jednak tylko 10-30% w stosunku do płacy podstawowej. Ich przeciętny udział jest 2,5 raza niższy niż w Polsce, • szeroko rozumiane dochody pozapłacowe stanowią w Wiel¬kiej Brytanii 6,7-8,5% płacy podstawowej na stanowiskach dyrektorskich i jest o stosunkowo dużo, ponieważ znacze¬nie ma tu ubezpieczenie i samochód służbowy, • w Niemczech pozapłacowe dochody sięgają nawet do 50% w przypadku średniego kierownictwa 32. Wady systemu premiowego – udział w dochodach Istniejące w krajach zachodnich systemy premiowe kryty¬kowane są za to, że oferują zbyt mało. Utrzymuje się przekona¬nie, że 10% premia nie wywiera dostatecznego wrażenia. Jeśli ustalimy premię na poziomie 30% to zakładamy, że pracownik będzie się o nią starał. Jednakże wszyscy nie mogą uzyskiwać najwyższego pułapu, są lepsi i gorsi. Aby więc nie rozdrażniać tych, którzy nie będą mogli otrzymać najwyższej stawki, wiele firm przyznaje średnio 5-10% wszystkim, z wyjątkiem naj¬gorzej pracujących. Takie rozwiązanie nie motywuje do lepszej pracy, zachęca jedynie do pozostania w firmie 33. Wady i zalety premii za wiedzę zalety - zwiększenie elastyczności w systemie pozwala firmIe na funkcjonowanie przy zmniejszonym zatrudnieniu; system wyrabia u pracowników zdolność szerszego widzenia problemów, co zwięk¬sza ich sprawność w rozwiązywaniu problemów; wady - większość pracowników będzie chciała z d O być wszystkie przydatne w danym miejscu kwalifikacje, co podniesie koszty pra¬cy; koszty szkolenia są wysokie. 34. Różnice między nagrodą a premią Nagrody różnią się od premii: - z reguły słabszym związkiem z konkretnymi zadaniami, - brakiem wyraźnie określonych kryteriów, - bardziej uznaniowym charakterem, również odnośnie do kwoty, - nagrody nie mają charakteru roszczeniowego. 35. wymień formy płac a) f o r m y c z a s o we j Są to płace miesięczne, tygodniowe, dniówki godzinowe oparte na tzw. stawce taryfowej. Motywowanie tak ustalonym pułapem płacy zasadniczej jest bardzo trudne, bowiem jak wymagać lepszej pracy w formie czasowej? Dla pracodawcy forma czasowa jest stosunkowo prosta i nie powoduje wyso¬kich kosztów. Pracownik, zadowolony ze swej stawki miesięcz¬nej, tygodniowej itp. stara się ją utrzymać, a polem jego zainteresowania może być rozwój i doskonalenie, chęć awansu poziomego. b) dniówki zadaniowej odnosi się raczej do pracowników na stanowiskach robot¬niczych. Zaplanowane wykonanie zadań łączy się z otrzyma¬niem określonej wcześniej kwoty. Wykonanie zadań powinno być na poziomie "ni mniej ni więcej", bowiem za wykonanie " więcej" pracownik nie jest dodatkowo wynagradzany. Dniów¬ka zadaniowa występuje w formie indywidualnej i zespołowej, spotyka się ją w Zarządzaniu przez Cele. c) formy c z a s o w o -p r e m i o we j l Płaca zasadnicza mierzona w formie czasowej wynosi np. 70% całości wynagrodzenia, zaś 30% zajmują premie; d) a k o r d o we j formy płacy Należy już do rzadkości, bowiem popularność zdobyły dniów¬ki zadaniowe, jak i formy bonusowe (o których mowa dalej). 36. zalety płacy czasowej Dla pracodawcy forma czasowa jest stosunkowo prosta i nie powoduje wyso¬kich kosztów. Pracownik, zadowolony ze swej stawki miesięcznej, tygodniowej itp. stara się ją utrzymać, a polem jego zainteresowania może być rozwój i doskonalenie, chęć awansu poziomego. 37. Odmiany akordów w ramach akordowego systemu płac wyróżnia się następujące jego odmiany: - akord indywidualny, gdzie podstawą ustalania płacy są wyniki indy¬widualnych pracowników, - akord grupowy, w którym podstawą ustalenia płacy są wyniki zespołu (brygady) pracowników, - akord prosty, w którym płaca wzrasta wprost proporcjonalnie do stop¬nia przekroczenia normy, - progresywny, gdzie płaca za jednostki wykonane ponad normę jest wyższa, niż za jednostkę pracy w granicach normy, - degresywny, gdy płaca za jednostkę wykonaną ponad normę jest niż¬sza, niż w granicach normy, - akord ryczałtowy ( stosowany w budownictwie) , gdzie wynagrodzenie dla określonego zespołu pracowników jest z góry ustalone i potwier¬dzone pisemną umową. 38. Akord progresywny płaca za jednostki wykonane ponad normę jest wyższa, niż za jednostkę pracy w granicach normy 39. Akord degresywny gdy płaca za jednostkę wykonaną ponad normę jest niż¬sza, niż w granicach normy, 40. Co zawiera profil stanowiska 1. Cel stanowiska 2. Miejsce w firmie, organizacji, strukturze 3. Główne zadania, czynności 4. Zadania dodatkowe, specjalne 5. Zakres kompetencji 6. Zakres władzy 7. Zakres kontroli 8. Zakres odpowiedzialności 9. Kooperacje z innymi 10. Wynagrodzenie 11. Warunki pracy (opis). 41. Co zawiera profil kwalifikacji? 1. Wykształcenie 2. Umiejętności techniczne 3. Umiejętności organizacyjne 4. Umiejętności pracy w grupie 5. Umiejętności ruchowe: zręczność, zdolności manualne, rysowanie, zdolności matematyczne, fizyczne 6. Kondycję fizyczną: wzrok, słuch, wytrzymałość fizyczną, odporność na stres 7. Umiejętności dodatkowe: języki obce, prawo jazdy, obsługa komputera 8. Umiejętności specjalistyczne: wiedzę ekonomiczną, marketing, zarządzanie. 42. Wady akordowej formy płac: Do negatywnych zjawisk, jakie stwarza płaca akordowa, mozna Zallczyc m.m.: - klimat współzawodnictwa, który może prowadzić do wrogości i zawiści wśród pracowników, - podział na dobrze, średnio i słabo wydajnych utrudnia kontakty mię¬dzyludzkie i demobilizuje mniej wydajnych. 43. Płaca zadaniowa odnosi się raczej do pracowników na stanowiskach robot¬niczych. Zaplanowane wykonanie zadań łączy się z otrzyma¬niem określonej wcześniej kwoty. Wykonanie zadań powinno być na poziomie "ni mniej ni więcej", bowiem za wykonanie " więcej" pracownik nie jest dodatkowo wynagradzany. Dniów¬ka zadaniowa występuje w formie indywidualnej i zespołowej, spotyka się ją w Zarządzaniu przez Cele. 44. Korzyści z wytyczania ścieżek kariery Korzyści: - lepsza praca (ilość, jakość), usuwanie marnotrawstwa, fluk¬tuacji, - aktywizowanie ludzi, pobudzanie do działania, - stabilizowanie w ramach jednej firmy, - doskonalenie, image'u, kształtowanie identyfikacji (corporate identity), - usuwanie konfliktów. 45 Systemy kafeteryjne W Stanach Zjednoczonych i Niemczech jest to system bardzo popularny Polega on na zamianie części wynagrodze¬nia pieniężnego na płatności na ogól rzeczowe. Program kafeteryjny daje możliwość swobodnego wyboru pozapłacowych form gratyfikacji. Istnieje pula propozycji róż¬nych świadczeń do wyboru. W ten sposób firma unika tzw. uszczęśliwiania .,na siłę" i pozwala pracownikowi na samodziel¬ną decyzję. Ustala się w negocjacjach, jaki procent wynagrodzenia będzie płacony w formie wybranej przez pracownika z dostęp¬nego zestawu możliwości. Tak np. w ramach danej kwoty może to być: - dodatkowe ubezpieczenie (w markowej firmie ubezpiecze¬niowej), opłata czesnego za szkołę dziecka pracownika, - dodatkowy urlop, - skrócony tydzień pracy przez dany okres, - możliwość przychodzenia do pracy później ,przez dany okres, - opłata za mieszkanie, - opłata za szkolenia, które sam wybiera sobie pracownik, - opłata za usługi lekarskie i stomatologiczne, badania, konsul¬tacje medyczne, operacje, zabiegi itp. W krajach zachodnich te płatności są na ogół wolne od podatku dochodowego od osób fizycznych. Wynagrodzenie w systemie kafeteryjnym zależy od wyników pracy i jest kształtowane w relacji do płac, a nie do ruchu cen. Przedstawione propozycje mogą być stale rozszerzane i uzupełniane, co zapewnia atrakcyjność firmy na rynku pracy. 46. Dochody odroczone od dochodów odroczonych najczęściej zalicza się: - udziały w zysku, - rachunki oszczędnościowe, - obligacje, - akcje, - plany dodatkowego ubezpieczenia (plany emerytalne, polisy ubezpieczeniowe). Ich wspólną cechą jest to, że wypłata części wynagrodzenia pracownika: - jest odraczana na pewien z góry ustalony okres, np. do momentu odejścia na emeryturę. Dzięki temu płaci się niższy. podatek dochodowy od pomniejszonego wynagrodzenia, - jest formą zainteresowania pracowników, glównie menedże¬rów, długofalowymi, korzystnymi wynikami firmy, od nich bowiem zależy wysokość dywidendy oraz wartość rynkowa akcji i obligacji, a także oprocentowanie na rachunkach oszczędnościowych, - jest zabezpieczeniem pracowników na okres po przejściu na emeryturę. Dochody odroczone są przyznawane pracownikom z uwzględnieniem ich efektów pracy, stanowiska pracy i płac. Są na ogół atrakcyjną formą dla firm i pracowników. Jeżeli chodzi o udziały w zysku to nie przekraczają one z reguły 1-2 pensji (max 15% plac rocznych), mogą być wypłacane na bieżąco lub z odroczeniem. Kupując zaś obligacje przedsiębiorstwa pracownik staje się jego pożyczkodawcą. W zamian za obligacje otrzymuje: wysokie odsetki podlegające kapitalizacji oraz zwolnienie odsetek od podatku od dochodów. 47. Na czym polegają nowe metody dokształcania i doskonalenia Nowoczesne metody doskonalenia to przede wszyst¬kim aktywne metody treningowe, w Polsce już dość dobrze znane. Wymagają rzeczywistego uczestnictwa przez autentyczne przeżywanie i doświadczenie. Jako grupowe metody dosko¬nalenia dają uczestnikowi gwarancję bezpieczeństwa (w razie czego inni pomogą), udział w grupowej grze, zabawie. Uczy się on m.in. sztuki negocjacji (trening negocjacyjny), jak być stanowczym, nie naruszając praw innych (trening asertywności), jak myśleć kreatywnie (trening twórczości), jak żyć przed¬siębiorstwem, itp. Zadania i gry inicjuje trener. W ostatnich latach pojawiła się w krajach zachodnich pewna odmiana formy treningowej znana pod nazwą -c o a c h i n g. Coaching jest szczególnie przydatny w doskonaleniu kan¬dydatów na menedżerów. W odróżnieniu od treningu skupia uwagę na indywidualnym rozwoju jednostki. W coachingu występuje uczestnik szkolenia i jego coacher (trener rozwoju), który go indywidualnie prowadzi do sukcesu. Trening i coaching mają wiele punktów wspólnych, ale i różniących się. Cykl treningowy jest bardziej skuteczny, gdy przekazuje¬my nową wiedzę, np. przy treningach asertywności, twórczości lub treningach wrażliwości etycznej. Uczestnicząc w symulo¬wanych sytuacjach ludzie przeżywają je osobiście, ucząc się umiejętności rozumienia siebie i innych, udzielania pomocy, mówienia, słuchania itp. Cykl coachingowy opiera się na istniejącej, posiadanej już wiedzy; poprzez zestaw ćwiczeń badany ma osiągnąć lepszy wynik. Powtarzalność cyklu jest tu bardzo ważna, wzmacnia efekt. 48. Opisz formularz szkoleniowy Formularz szkoleniowy wykorzystuje się gdy w firmie nie ma specjalistów do spraw rozwoju, dział personalny pomimo tego zajmuje sie szkoleniami. Zawiera on ogólne informacje na temat: 1. Cel szkolenia - zaspokajanie bieżących potrzeb, - restrukturyzacja firmy (jakie szkolenia bę¬dą potrzebne), - plany rozwojowe firmy, przygotowanie sukcesorów, ustawiczne uczenie się, - plan rozwoju pracowników "od we¬wnątrz" ("człowiek większego formatu"}, - inne, 2. Rezultat szkolenia - nowe obszary wiedzy, - nowe nawyki, zachowania, umiejętności, - rozwój osobowości, - tworzenie nowej kultury, etyki. - inne. 3. Formy - metody tradycyjne, - metody aktywne. 4. Sposób szkolenia - wewnętrzny: prowadzenie przez włas¬nych kwalifikowanych pracowników. - zewnętrzny: zamawianie usługi w fir¬mach szkoleniowych. 5. Organizacja szkolenia - określenie czasu: w trakcie pracy lub poza godzinami. - wybór formy: wyjazdowa poza miejsce pracy lub w firmie. - określenie stopnia stresu pracowników. - określenie stopnia zainteresowania pra¬cowników. - wybór wykładowcy. - wybór materiałów. - określenie czasu trwania akcji. długości zajęć. ilości pracy. 49. Metody oceniania – wymień i opisz jest wiele. Zastosujemy tu podział na tradycyjne i nowe sposoby. I. Techniki tradycyjne, ale nieustannie modyfikowane, do¬stosowywane do zmian w zarządzaniu: - technika zdarzeń krytycznych, - skale ważone, - testy wyboru, - skale punktowe, - skale behawioralne. II. Nowe techniki - wieloczynnikowe: - ocena realizowania celów (Zarządzanie przez Cele), - Work Planning and Review (Planowanie i Przegląd). Zastosowany tu podział zasadza się na przyjętych kryte¬riach ocen. Ze względu na kryteria stosunkowo proste jest wyodrębnienie trzech grup stosowanych metod: - techniki rankingowe, - techniki zorientowane na zachowania pracownicze, - techniki zorientowane na wyniki pracy. Należy dodać, że obecnie najpopularniejsze jest "wymiksowanie" technik i dostosowywanie ich do specyfiki firmy, zmieniających się warunków. Działy Personalne, które mają ambicję tworzenia własnych systemów ocen na ogół stosują "miksowanie" technik. Techniki rankingowe (ranking systems) Są to najstarsze i najprostsze metody. Oceniający szereguje swoich podwładnych; może się przy tym kierować jednym kryterium albo zespołem wskaźników. Każdy pracownik zaj¬muje jedno miejsce na liście rankingowej. Odmianą metody rankingowej jest r a n k i n g g r u ¬p o w y. Oceniający ma szeregować pracowników do klasy 20% najlepszych, potem kolejnych 60% i najgorszych 20%. Jeśli Pozytywną cechą takiego rankingu jest to, iż kilku pracow¬ników może zająć tę samą pozycję. Nie trzeba męczyć się przyznawaniem jednej osobie jednego miejsca. Po wytypowa¬niu najlepszych i najgorszych pozostali samoczynnie tworzą grupę "średniaków". Słabością techniki jest to, że osoby bardzo dobre, ale nie mieszczące się wśród "górnych" 4 miejsc, będą "średniakami", co nie oddaje stanu rzeczywistego. Osoba 8 na liście 10 osób jest słaba, a na liście 20 osób może być bardzo dobra. Innym wariantem metody rankingowej jest p o r ó w ¬n y w a n i e p a r a m i. Oceniający porównuje pracowni¬ków parami stosując określone kryteria. W jednej chwili porównuje tylko dwóch pracowników, co ułatwia podjęcie decyzji. 50. Na czym polega zarządzanie przez cele. Jest to jedna z metod oceniania pracowników będąca jedną z metod z grupy zorientowanych na wyniki pracy. Najczęściej idea Zarządzania przez Cele jest opisywana lako proces uzgadniania celów podwładnego razem z przełożo¬nym w danym okresie. Następnie jest dokonywana okresowa : ocena tego, w jakim stopniu podwładny realizuje te cele. Podstawą oceny są nie zachowania pracownika, lecz: - wybór indywidualnych celów, - program zmierzający do ich osiągnięcia, - rezultaty końcowe. Ocena jest trzystopniowa. Etap 1. Ocenia się, jakie pracownik wybrał cele, zadania, czy nie są to cele wygórowane (stresujące pracownika), zbyt zaniżone, możliwe do realizacji, np. niedotrzyma¬nie terminów pociąga za sobą konsekwencje dla firmy. Etap 2. Oceniany jest program realizacji celów. Ocenia się podejście do pojawiających się trudności, problemów, współpracę z innymi. Etap 3. Jest to ocena ostatecznych wyników. Bada się stopień zrealizowania zadań; kryteria oceny uwzględniają ilość i jakość wykonanej pracy. Ocena kończy się feed-backiem, rozmową, w trakcie której podwładny modyfikuje swoje cele w zależności od zaistniałej sytuacji, kondycji firmy itp. W krótkim czasie może zaistnieć konieczność przemodelowania celów. Pracownik jest w sta¬łym kontakcie z przełożonym. Jeśli program realizacji celów idzie w złym kierunku, natychmiast można wprowa¬dzić programy - modyfikatory, ustalające nowe cele. Największą zaletą metody Z PC jest znacze¬nie, jakie przykłada się w niej do rozwoju pracownika. W systemie Z PC odpowiedzialność za rozwój spoczy¬wa na pracowniku. To on stawia sobie cele i on je modyfikuje. 51. Na czym polega Work Planing and Review. Jest to jedna z metod oceniania pracowników będąca jedną z metod z grupy zorientowanych na wyniki pracy. Jest to metoda bardzo podobna do ZPC. Polega na częstych dyskusjach związanych z pracą, w których nie pojawia się wątek osądzania. Główny nacisk kładzie się na wspólne spotkania pracowników i menedżerów, na których: - określa się, jakie są możliwości wykonania konkretnych zadań, - jak uniknąć problemów i trudności, co robić, jeśli się pojawią, - niedopuszczalna jest krytyka w trakcie wspólnego określania celów i zadań, bardzo pożądane jest partnerstwo. 52. planowanie i analiza pracy Polega na częstych dyskusjach związanych z pracą, w~ których nie pojawia się wątek osądzania. Główny nacisk kładzie się na wspólne spotkania pracowników~ i menedżerów, na których . - określa się, jakie są możliwości wykonania konkretnych zadań - jak uniknąć problemów i trudności, co robić jeśli się pojawią - niedopuszczalna jest krytyka a pożądane jest partnerstwo. 53. Typowe błędy oceniania wymień o opisz wybrane. W każdym procesie oceniania występuje zagrożenie dla obu stron procesu oceniania - oceniającego i ocenianego, związane z niedoskonałością natury ludzkiej. Znaczy to, że błędy w ocenianiu są nieuchronne. Jeśli jednak przeszkolimy menedżerów oceniających i zwrócimy im uwagę na istniejące zagrożenia, obiektywizujemy w ten sposób proces oceny. Można śmiało powiedzieć, że nie ma w pełni obiektywnej metody oceniania ludzi. Ciągle powstają jakieś nowe techniki oceny, które mają z pewnością wiele zalet, ale natychmiast po zastosowaniu dostrzegamy ich słabe strony. Dzieje się tak dlatego, że istnieją pewne standardowe błędy oceniania, możliwe wszakże do opanowania, zmniej¬szenia, częściowego choćby eliminowania. Należą do nich: - Jednostronność ocen - brak jasności co do kryteriów ocen - błąd halo – effect - błąd projekcji - błąd pobłażliwości i surowości - tendencyjność - efekt naśladownictwa - efekt pierwszego wrażenia Jednostronność ocen: W ponad 90% amerykańskich przedsiębiorstw - pisze G. Krupińska (1995) pracowników ocenia wyłącznie bezpośredni przełożony, który często sporządza oceny w oparciu o zbyt słabą znajomość pracy i pracowników. Była już mowa o tym, że najrzetelniejsze jest zebranie wielu opinii o pracowniku i dysku¬sja z zainteresowanym na temat rozbieżności w ocenach. Zdecydowanie się na jedną opinię stwarza wrażenie, że zwierz¬chnik wszystko wie najlepiej i nie myli się ani w obserwacjach, ani w interpretacji zachowań ludzkich. A nie jest to prawda. 54. Błąd halo - effect Błąd ten polega na podwyższeniu lub obniżeniu oceny, która została zgeneralizowana na podstawie tylko jednego zachowania lub kilku mniej znaczących. Przykładowo, pracownik, który spóźnia się do pracy zostaje oceniony jako .,kiepski", chociaż zostaje po godzinach, by odpracować spóźnienie i wykonuje swoją pracę zadowalająco. Etykietka "kiepski" może przylgnąć do niego, nie dostanie więc awansu czy wyższego wynagrodzenia. Znane są też sytuacje odwrotne. Osoby dobrze ubrane, przystojne, dobrze się prezentujące są oceniane zazwyczaj przychylnie. ("Taka miła pani z pewnością będzie dobrym pracownikiem”). "Halo effect" staje się problemem, gdy ocena zachowania człowieka musi być dokładna. Można starać się eliminować ten błąd, posługując się specjalnymi formularzami ocen, zwracać uwagę, aby na zadane pytania nie padały bezmyślne odpowiedzi, aby oceniający był w stanie sformułować własną opinię w oparciu o rzeczowe argumenty, fakty, dane. 55. Jakich zasad należy przestrzegać przy zwalnianiu pracowników. 1. Nie zwalniać w przypływie gniewu 2. Nie zwalniać z miejsca, zasięgnąć opinii 3. Przeprowadzić rozmowę z pracownikiem 4. Nie zwalniać przed weekendem 5. Ogłosić decyzje o zwolnieniu pracownika Jeśli zwalnia się sam to należy poznać motywy jego postępowania poprzez rozmowę. Pracownik Działu Personalnego, który przeprowadza takie rozmowy osobiście w małych i średnich firmach, ma obowiązek zebrać jak najwięcej dostępnych informacji o tzw. stanie faktycznym: - co niewłaściwego uczynił pracownik, - czy zrozumiał swój błąd i wszystko to, czego się od niego oczekuje, - czy zwierzchnik rozmawiał z nim na ten temat, - czy pracownik miał możliwość poprawy, - czy jest szansa na przesunięcie pracownika do innego rodzaju pracy, - jakie będą korzyści i straty powodu odejścia pracownika, - czy zwolnienie jest zgodne z prawem. Niebagatelne znaczenie ma przeprowadzenie rozmowy z odchodzącym pracownikiem. Do takiej rozmowy trzeba się solidnie przygotować i zebrać odpowiednie dane, fakty, notatki służbowe, formularze ocen, na podstawie których tworzy się rzeczową argumentację przygotowanego wypo¬wiedzenia. W takiej rozmowie też obowiązują pewne zasady: - nie powinny mieć miejsca obraźliwe uwagi, epitety, wzajem¬ne obwinianie - na ogół nie rozwiązują one konfliktu, - warunki wypowiedzenia należy wcześniej przedstawić pracownikowi aby i on przygotował się do rozmowy, nie był zaskoczony jej przedmiotem, - zwolnienie nie jest " widzimisię" kierownika, czy pracownik był ostrzeżony, że może być zwolniony? - czy straty z tytułu odejścia pracownika nie odbiją się znacząco na firmie, czy zaistnieją korzyści z powodu przyję¬cia nowego, przeszkolenia innych, itp.?