Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Jak wiadomo, uczestnicy organizacji nie poruszają się po własnych nie przecinających się orbitach




Jak wiadomo, uczestnicy organizacji nie poruszają się po własnych nie przecinających się orbitach. Są powiązani siecią wzajemnych zależności, tworzą grupy społeczne. Organizacja dzieli między nich różne zadania i funkcje, a jednocześnie dla realizowania tych zadań i funkcji łączy ich w mniejsze lub większe zespoły pracownicze. Zespoły pracowników to grupy formalne tworzone celowo. Socjologowie odróżniają je od grup nieformalnych, jak: rodzina, grono towarzyskie, lokalna społeczność, w których więzi mają charakter nieoficjalny, spontaniczny i dobrowolny, choć zawsze są zgodne z jakimiś normami społecznymi. Grupy formalne mają swoich formalnych kierowników, ponoszących odpowiedzialność za ich funkcjonowanie. Grupa formalna – zespół ludzi wyodrębniony celowo dla realizacji określonych funkcji lub zadań organizacyjnych, powiązany więzami formalnymi, podporządkowany formalnemu kierownikowi posiadającemu legalne uprawnienia nadane mu przez organizację. Istnienie tych grup przewidziane jest w organizacyjnych dokumentach. Grupa nieformalna – dobrowolna, spontaniczna – tworzona przez uczestników organizacji grupa społeczna powstająca na bazie więzi nieformalnych (wspólnoty interesów, podzielania tych samych wartości, wspólnoty zainteresowań, wspólnoty norm kulturowych). Istnienia tego typu więzi i grup nie przewidują i nie regulują organizacyjne dokumenty. • Organizacja formalna Jednym z podstawowych zadań ludzi kierujących firmą jest skuteczne wpływanie na zachowania jej pracowników, tak aby realizowali jej cele. Dokonuje się to przez celowe tworzenie pewnych wzorców działania (zbioru norm i wskazówek), które wyznaczają pożądane zachowania się ludzi w określonych sytuacjach. Najogólniej więc mówiąc organizacja formalna jest to ogół zarejestrowanych wzorców działania instytucji wyrażonych w formie przepisów organizacyjnych. Można te słowa wyrazić na kilka sposobów, otóż organizacja formalna: - ujmuje system wzorców i wynikających z nich zachowań najistotniejszej jej części, powiązania między nimi oraz związki instytucji z otoczeniem. (K.Krzakiewicz) - to określony system znaków językowych albo graficznych, w których sformułowano cele instytucji najwyraźniej uświadomione i najistotniejsze elementy układu stosunków organizacyjnych (J.Zieleniewski) - to system koordynacji działań jednostek i grup, które różnią się preferencjami, dostępną im informacją, interesami, posiadaną wiedzą oraz kwalifikacjami (March i Simon) Z tak przedstawionych definicji wynika, że organizacja formalna ma następujące cechy: - świadomość zależności jakie są tworzone między uczestnikami organizacji - racjonalny charakter tych zależności, przejawiający się w tworzeniu tylko takich zależności, które przyczyniają się do osiągania celów instytucji - utrwalony charakter tych zależności (ujęcie w formie zapisu). Wyraźnie trzeba jednak podkreślić, że z punktu widzenia sprawności działania organizacji nie jest celowe i możliwe pełne sformalizowanie wszystkich zachowań i stosunków organizacyjnych. Bogactwo zachowań ludzi w organizacji oraz ich specyfika powodują konieczność pozostawienia pracownikom określonego marginesu swobody ich działań. Nie można bowiem poddawać formalizacji takich przejawów życia społecznego, jak np. towarzyskie spotkania i rozmowy pracowników w czasie formalnych przerw w pracy (a nawet w czasie pracy), wykonywanie czynności nie objętych zakresem obowiązków (np. przerwy na kawę) itp. Ogół zjawisk organizacyjnych nie włączonych do organizacji formalnej podzielić można na: - organizację nieformalną - organizację niesformalizowaną - organizację pozaformalną Organizacja nieformalna obejmuje stosunki w organizacji które odchylają się od organizacji formalnej (np. tworzenie się grup nieformalnych) Organizacja niesformalizowana to tzw. margines swobody działania pracowników, który celowo nie został sformalizowany Organizacja pozaformalna (stosunki pozaorganizacyjne pracowników) obejmuje wszelkie zachowania niezgodne (lub nie w pełni zgodne) z celami organizacji formalnej. Na powyższym wykresie wyodrębniono dodatkowo podział na organizację rzeczywistą, którą tworzą organizacja formalna, nieformalna i niesformalizowana, oraz organizację nierzeczywistą, którą tworzą tzw. martwe przepisy (czyli takie, które nie zostały wyeliminowane choć pracownicy ich nie stosują, bądź uległy dezaktualizacji). • Organizacja niesformalizowana Uwzględnienie stopnia formalizacji umożliwia wyodrębnienie struktur sformalizowanych i niesformalizowanych. W strukturach sformalizowanych (przedstawionych wcześniej) pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania odgrywają zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy wszystkich elementów. W strukturach niesformalizowanych, np. utworzonej ad hoc grupie zadaniowej, koordynację osiąga się za pomocą „działań niepisanych”: nadzoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp. Reasumując: w organizacji niesformalizowanej, pracownicy wykonują swoje zadania odwołując się głównie do własnej wiedzy i umiejętności. • Organizacja nieformalna Organizacja nieformalna zawiera w swojej strukturze następujące elementy: - grupy pokrewne, np. grupy przyjaciół, gangi, kliki - stosunki między nimi - prawa, zwyczaje, prestiż i wpływy - zasady postępowania członków wszystkich grup - działalność grup nieformalnych, która pozostaje w wyraźnym stosunku do zadań określonych formalnie lub jest od nich niezależna - system przepływu informacji, pozwalający poznać członkom istniejące idee, sentymenty, systemy wartości oraz wpływający na ich postawy A teraz po polsku: Organizacja nieformalna to pewne powiązane ze sobą grupy ludzi, a także relacje zachodzące między tymi grupami i wewnątrz nich (wpływy, wymiana informacji). Postępowanie poszczególnych członków grup jest określone przez pewne normy (zasady, prawa, zwyczaje, systemy wartości czy jakkolwiek to nazwać ...). Nieformalne grupy społeczne powstające na bazie więzi wzajemnej (osobistej) atrakcyjności są najczęściej grupami małymi, co najwyżej kilkunastoosobowymi. Ludzie łączą się w nie w wyniku odkrycia jakiejś wspólnoty zainteresowań (np. miłośnicy Smoka Milusia), wspólnoty poglądów politycznych czy religijnych, wspólnoty kulturowej (np. pracownicy wywodzący się ze środowiska wiejskiego) albo też wspólnoty miejsca zamieszkania. Do elementów składających się na strukturę grupy nieformalnej (ale również formalnej) zaliczamy: - cel lub cele, które pragnie osiągnąć grupa - przywódcę, który kieruje grupą - pozycję i rolę poszczególnych członków grupy - kodeks postępowania ujmujący system kontroli i sankcje - sposoby komunikowania się i przekazywania informacji między członkami grupy - stopień spoistości grupy. Grupy nieformalne pełnią zwykle pozytywna rolę integrując ludzi z organizacją, dając im emocjonalne oparcie i możliwość realizacji potrzeby społecznej przynależności czy uznania w oczach innych. (warto tu przypomnieć hierarchię potrzeb w/g Maslowa; zaczynając od najbardziej podstawowych są to potrzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, szacunku, samorealizacji) Bardziej złożoną kwestią jest natomiast funkcjonowanie nieformalnych grup interesów. Grupy te powstają wówczas, gdy część uczestników organizacji odkrywa podobieństwo swojej sytuacji: statusu społecznego i indywidualnych interesów związanych z zajmowaniem podobnych stanowisk w strukturze formalnej (np. pracownicy umysłowi, kierownicy odrębnych szczebli zarządzania, pracownicy produkcyjni). Grupy te wzmacniają rozwarstwienie organizacji, co jest szczególnie wyraźne w rozbudowanych strukturach hierarchicznych. Najwyższy status posiada w nich naczelne kierownictwo, najniższy zaś – umiejscowieni na samym „dole” pracownicy wykonawczy. Większość ostrych konfliktów społecznych w organizacjach ma u swoich podstaw nie funkcjonalne, ale właśnie warstwowe podziały społeczne. Konflikty te pojawiają się wówczas, gdy pracownicy danej warstwy odkrywają wspólnotę swoich interesów, wspólne zagrożenia lub szanse. Zmieniają się wówczas w aktywne grupy interesów. Do powstania takiej grupy nie wystarcza samo uświadomienie przez jej członków wspólnoty interesów; konieczne jest także odkrycie możliwości skutecznej ich obrony. Brak poczucia tych możliwości sprawia, że często grupy o niższym statusie są najbardziej apatyczne i wywierają znacznie mniejszą presję na zmiany, niż grupy bardziej od nich uprzywilejowane. Aktywność organizacyjnych grup interesów nasila się zwłaszcza w okresie kryzysów, spadku poziomu efektywności organizacji i w trakcie wdrażania zmian. W tym bowiem czasie ludzie wyraźniej widzą szanse i zagrożenia dla realizacji interesów. Interesującą analizę funkcjonowania w organizacji grup społecznych o zróżnicowanym statusie przedstawił w swojej książce „Behavior of Industrial Work Groups” L.R.Sayles. Ze względu na sposób działania i poziom aktywności wyróżnił on cztery grupy interesów: • Konserwatywne – nastawione głównie na obronę swoich pozycji (z reguły są to ludzie z wyższych i najwyższych szczebli zarządzania); • Strategiczne – świadomie i konsekwentnie zmierzają do poprawy swojej pozycji w organizacji, jakkolwiek są zwykle uprzywilejowane pod wieloma względami to nie są w pełni zadowolone ze swojego statusu (np. grupa dynamicznych kierowników średnich szczebli, którzy czują się nadmiernie ograniczani przez naczelne kierownictwo, dążą do przejęcia władzy w firmie) grupy te mają łatwość wypracowywania strategii działania, nawiązania szybkiej łączności między uczestnikami i wyłaniania sprawnego lidera; • Wybuchowe – mają znaczną, ale najczęściej niezbyt konsekwentnie wykorzystywaną siłę oddziaływania (ich uczestnicy rekrutują się najczęściej z najliczniejszych warstw organizacji – pracowników wykonawczych, o podstawowym znaczeniu dla jej funkcjonowania, którzy na co dzień mają ograniczone możliwości negocjowania z kierownictwem swoich interesów, a ich argumenty nieraz nie dochodzą do ośrodków decyzyjnych) napięcia w tych grupach gromadzą się stopniowo a pod wpływem jakiejś niepopularnej decyzji następuje „wybuch”, podczas którego z reguły udaje się szybko wyłonić bojowego i bezkompromisowego przywódcę, który pokierowałby tym „buntem”; jak powiedziano wcześniej grupy te są mało konsekwentne w działaniu i nie wypracowują strategii postępowania, bywa że równie nagle jak przeszły do działania, rezygnują z niego i wycofują się niewiele uzyskawszy; • Apatyczne – są to grupy zwykle o bardzo niskim statusie, pracujące w rozproszeniu, świadome swojej marginesowej roli w organizacji. (są to najczęściej „szeregowi” urzędnicy, pracownicy różnych służb pomocniczych, ludzie zatrudnieni dorywczo), grupy te nie przeciwstawiają się czynnie kierownictwu, a ich odpowiedzią na zmiany i kryzysy jest najczęściej bierny opór (który czasem może nawet udaremnić zamierzenia kierownictwa). Opisany powyżej mechanizm funkcjonowania organizacyjnych grup interesów ujawnił się w niemal klasycznej postaci w czasie polityczno-ekonomicznego kryzysu, jaki przeżywała Polska na początku lat osiemdziesiątych, co było widoczne nie tylko w przedsiębiorstwach ale również w społecznej makroskali: konserwatywne grupy polityczno-administracyjnej biurokracji broniły za wszelką cenę swojej władzy i przywilejów; grupę strategiczną stanowiła zorganizowana, świadoma swoich celów i konsekwentnie zmierzająca do przejęcia władzy polityczna opozycja; załogi (zwłaszcza dużych przedsiębiorstw) zachowywały się jak klasyczne grupy wybuchowe (strajki); w sposób apatyczny zachowywali się chłopi, stanowiąc grupę rozproszoną, słabo identyfikującą wspólnotę swoich interesów, widząc w zachodzących procesach bardziej zagrożenie niż szansę, nie mogąc też wyłonić przywódcy – reprezentanta ich dążeń. Oprócz trwałych grup interesów w organizacjach pojawiają się różne doraźnie koalicje, zawiązywane najczęściej w ściśle określonych celach. Ich członkowie mogą pochodzić z różnych komórek i warstw organizacji. Koalicjami są często różne komisje i zespoły, powoływane do rozwiązywania jakiegoś problemu, oraz grupy nacisku powstające spontanicznie dla obrony interesów całości. Bywa jednak, że koalicje zawiązują się w organizacjach w celach nielegalnych, a często wręcz przestępczych (każda, na większą skalę zakrojona kradzież wymaga współdziałania wielu ludzi pracujących w różnych komórkach organizacji). Taka przestępcza grupa musi być silnie powiązana, mieć swojego przywódcę, a swoje działania planować bardzo starannie. Równowaga Występowanie nieformalnych kontaktów międzyludzkich występuje we wszystkich zespołach pracowniczych i wbrew pozorom wysoki stopień formalizacji nie jest przeszkodą uniemożliwiającą rozwój grupowych zjawisk nieformalnych. Większą rolę pełni tu typ kultury organizacyjnej, techniczny sposób realizacji zadań i nacisk na efektywność. Rozwój stosunków nieformalnych może ale nie musi prowadzić do obniżenia sprawności funkcjonowania organizacji. Niektóre małe organizacje właśnie dzięki „rodzinnej” atmosferze osiągają wysoką efektywność. Również w dużych sformalizowanych instytucjach nieformalne zjawiska pełnią pozytywną funkcję. Dzięki nim bowiem społeczne środowisko pracy nabiera bardziej „naturalnego” charakteru, a monotonne, powtarzalne zajęcia ulegają „wzbogaceniu”. Ludzie emocjonalnie silniej wiążą się z organizacją, lepiej się w niej czują. Każda organizacja musi sama ustalić niezbędną równowagę między naciskami na efektywność a zakresem „luzu organizacyjnego” umożliwiającego rozwój zjawisk nieformalnych. Organizacje w różny sposób i z różnym skutkiem problem ten rozwiązują. Jak już wcześniej wspomniano oprócz formalnych przełożonych grupy mają też często swoich liderów nieformalnych. Są to osoby cieszące się autorytetem wśród członków grupy, a przez to wywierające duży wpływ na ich opinie i zachowania. Wyróżnia się dwa rodzaje przywódców nieformalnych: - o charakterze zadaniowym (daje grupie oparcie merytoryczne) - o charakterze emocjonalnym (potrafi wprowadzić w zależności od potrzeby, atmosferę odprężenia, mobilizacji, optymizmu lub wiary w pomyślność działania). Psychologia humanistyczna zaleca dążenie do wykorzystania przywództwa nieformalnego do zaspokojenia potrzeb społecznych członków grupy a przez to podwyższenie efektywności ich organizacyjnych zachowań. Opisane zagadnienia: 1. Organizacja formalna - definicja, cechy, charakter 2. Organizacja nieformalna - podział grup nieformalnych, elementy struktury: cel, przywódca, pozycje i role grup, kodeks postępowania, cechy, rodzaje i znaczenie grup nieformalnych 3. Organizacja niesformalizowana, organizacja pozaformalna, rzeczywista i nierzeczywista – najlepiej wykorzystać tu rysunek uwzględniający podział na poszczególne elementy P.Banaszyk, R.Fimińska-Banaszyk, A.Stańda: Zasady zarządzania w przedsiębiorstwue, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 1997; J.Szczupański: Anatomia zarządzania organizacją, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Wa-wa 1998; R.W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Wa-wa 1998; A.K.Koźmiński, W.Piotrowski: Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Wa-wa 1997; W.Westwood: Podstawy skutecznego zarządzania, Pomóż Sam Sobie, Seria Biznes, Lublin 1998