Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

HOTEL „ Hellena ”




BIZNES PLAN HOTEL „ Hellena ” Streszczenie projektu przedsięwzięcia. Przedstawiony poniżej biznes plan opisuje działania związane z działalnością hotelu „Hellena”, którego właściciele zamierzają podnieść standard i rozszerzyć asortyment oferowanych usług poprzez zaadoptowanie pomieszczeń gospodarczych do celów rekreacyjnych. Dodatkowo zaplanowano wyposażenie pokoi hotelowych w sprzęt RTV, klimatyzację i zainstalowanie centrali telefonicznej. Hotel powstał w marcu 1995r. na bazie spółki cywilnej, której wspólnicy pan X i pan Y zakupili działkę wraz z budynkiem o charakterze zabytkowym, zlokalizowaną w województwie wałbrzyskim. Majątek trwały firmy szacuje się na 311360 zł. Wspólnicy dysponują obecnie środkami własnymi w wysokości ok.50000 zł. Konieczne więc będzie zaciągnięcie kredytu w kwocie 300 000 zł. Profil i zakres działania firmy Spółka cywilna została zarejestrowana w styczniu 1995r. w celu podjęcia działalności gospodarczej w branży hotelarsko-gastronomicznej. W lutym 1995r. w wyniku przetargu organizowanego przez Urząd Gminy w Złotym Stoku stała się właścicielem XIX-wiecznego dworku o powierzchni 1200 metrów kwadratowych wraz z działką o powierzchni 3 ha. W wyniku remontu i modernizacji obiekt został przystosowany do funkcji jako hotel. Niezwykle korzystna jego lokalizacja spowodowała szybki napływ klientów co w połączeniu z jakością oferowanych usług zapewniło rentowność inwestycji. Jednak działania konkurencji zmusiły spółkę do podjęcia kroków zmierzających do podniesienia standardu hotelu w celu ściągnięcia bardziej wymagających klientów. Początkowym celem działania spółki było wyjście naprzeciw zapotrzebowaniu na usługi hotelarsko-gastronomiczne na terenie Kotliny-Kłodzkiej. Pierwszy rok funkcjonowania hotelu wykazał, że głównym źródłem zysków jest sprzedaż usług klientom niemieckim, którzy chętnie odwiedzają swoje miejsce urodzenia („Heimat”). Fakt ten pozwolił określić grupę klientów strategicznych i działania jakie należy podjąć, aby zaspokoić ich potrzeby. Początkową ofertę, która obejmowała jedynie usługi noclegowe, postanowiono rozszerzyć o usługi gastronomiczne. Po zweryfikowaniu celów nasza oferta przedstawia się następująco: ilość pokoi = 20, w tym: 4 apartamenty, 3 pokoje 4-osobowe, 4 pokoje 3-osobowe, 8 pokoi 2-osobowych, 1-jedynka wszystkie pokoje posiadają łazienki. Poza tym do dyspozycji gości jest restauracja oraz bar wyposażony w stół bilardowy. Nasza oferta nie zaspokaja w pełni potrzeb klientów i dlatego planujemy przedstawioną wyżej inwestycję. Plan marketingowy Założenia planu marketingowego. Rynek, na którym działa spółka, jest ze swej natury rynkiem regionalnym, co oznacza, że konkurencję stanowią na nim jedynie obiekty zlokalizowane w najbliższym sąsiedztwie. Wybór wąsko określonej grupy klientów, tzn. bogatych turystów zza zachodniej granicy, określający segment rynku, który hotel będzie obsługiwać, determinuje jednocześnie konieczność przekształcenia obiektu o średnim dotychczas standardzie w luksusowy hotel. Wynika to stąd, że dla tej grupy klientów rzeczą najistotniejszą jest możliwie najwyższy poziom usług, wobec to którego to kryterium rzeczą najistotniejszą staje się od faktycznego celu wizyty w Polsce. Zakrojone na proporcjonalne w stosunku do wielkości hotelu działania marketingowe pozwolą spółce na doprowadzenie do takiej sytuacji, w której będzie ona jako jedyna w branży hotelarsko-gastronomicznej w rejonie Kotliny Kłodzkiej obsługiwać jedynie najbogatszych klientów. Zdobycie prawie 100% tego segmentu rynku jest możliwe przede wszystkim ze względu na to, że konkurencję dla spółki w usługach noclegowych stanowi wyłącznie jeden hotel. Jest on nastawiony na obsługę większej liczby klientów, w związku z czym jego standard jest mocno uśredniony. Analiza rynku. Z usług hotelarskich w tym regionie korzystają wyłącznie turyści. Dlatego też jest to rynek sezonowy. Zimą luksusowy hotel może liczyć na bogatą klientelę głównie w czasie Świąt i Nowego Roku. Jednak główna część przychodów generowana jest w miesiącach letnich. O dobrej renomie hotelu świadczyć może fakt, że wszystkie miejsca na miesiące lipiec i sierpień w 1997 roku były zarezerwowane już w maju. Jest to konsekwencją faktu, że klientelę hotelu stanowią ludzie stateczni i bogaci, planujący dokładnie swoje urlopy. Pozycję hotelu po modernizacji umocni fakt, że konkurencja ze względu na wielkość jest zmuszona do obsługi wszystkich grup klientów. Jej rentowność opiera się bowiem głównie o korzyści skali. Cel strategiczny obrany przez naszą spółkę pozwala na osiągnięcie dużego zysku mimo stosunkowo niewielkiej liczby klientów. Jest to możliwe dzięki temu, że poziom ich dochodów pozwala im na zaakceptowanie nawet zawyżonych cen, jeżeli w zamian za to oferowane im usługi będą się charakteryzowały bardzo wysoką jakością. Rynek w jakim będzie działał Hotel obejmuje województwo dolnośląskie. Dane o rynku 1998 1999 2000 Planowany procentowy udziału w rynku 15% 17% 20% Planowany procentowy udział w niszy rynkowej 45% 75% 90% Analizę strategiczną firmy przeprowadzono przy zastosowaniu metody SWOT Do silnych stron hotelu można zaliczyć: 1. Położenie - bliskość granicy polsko- czeskiej(6km), tereny górskie, korzystna baza wypadowa dla wycieczek po Kotlinie Kłodzkiej, 2. Zabytkowy charakter budynku - wpis w rejestr zabytków, 3. Atrakcyjna okolica, 4. Słaba konkurencja - średni standard pobliskiego hotelu, 5. Konkurencyjne ceny - w porównaniu z cenami hoteli wrocławskich, 6. Przystąpienie do UE zwiększy ruch turystyczny, 7. Wykwalifikowany personel (z językiem niemieckim), 8. Wieloletnie doświadczenie wspólników, Słabe strony: 1. Okresowy brak płynności gotówkowej, 2. Ze względu na wielkość i krótki okres działalności hotel jest mało znany, 3. Promocja na zbyt małą skalę, Szansę: 1. Pozyskanie nowych klientów, 2. Chłonny, rozwijający się rynek, 3. Dobre stosunki z klientami, 4. Stała klientela, 5. Otwarcie granic po przystąpieniu do UE, Zagrożenia: 1. Możliwość pojawienia się konkurencji (bardzo szybko rozwijająca się branża), 2. Niebezpieczeństwo odejścia klientów, w przypadku niepełnego zaspokojenia potrzeb, 3. Sezonowość. Strategia Właściciele hotelu zdecydowali się na objęcie swoją działalnością ściśle określonej niszy rynkowej, co pozwoli na ograniczenie zagrożenia konkurencją do minimum. Jednocześnie umożliwi przystosowanie oferty hotelu do wymagań zagranicznych klientów. Wysoki standard, luksusowo wyposażone pokoje, pełna obsługa, szeroka gama oferowanych usług zapewniających relaks i odpoczynek po stosunkowo niskich cenach są wyrazem realizacji strategii „mini-maxu”. Wdrożenie tej strategii będzie możliwe po uzyskaniu odpowiednich środków finansowych. Plan techniczny 1. Opis usług:  noclegowe: Hotel dysponuje 20 pokojami, w tym 4 apartamenty, 3 pokoje 4-osobowe, 4 - 3-osobowe, 8 - 2-osbowych i 1 - 1-osobowe. *gastronomiczne: Do dyspozycji gości jest restauracja i bar z bilardem(12zł/h) Znajduje się ona na parterze wraz z pomieszczeniami gospodarczymi. Dostawami produktów spożywczych i alkoholu zajmuje się jeden ze współwłaścicieli. W obniżenia kosztów do sprzątania, dozorowania prac kuchennych zatrudniani renciści na umowę - zlecenie *planowane usługi rekreacyjne (wyremontowanie i przystosowanie podpiwniczenia do korzystania. Są to 3 pomieszczenia na saunę siłownię i szatnię z łazienką).  sauna: 4 osobowa: dla gości hotelowych- nieodpłatna, dla pozostałych - 30 min - 10zł,  siłownia: dla gości hotelowych bezpłatnie, dla pozostałych - 60 min. - 10zł  wycieczki po Kotlinie Kłodzkiej, cena zależna od długości trasy 2. Koszty usług *Hotel: średnia cena jednego noclegu 100zł koszty:  usługi pralnicze 8zł  sprzątanie 6zł  energia elektryczna 6zł  ogrzewanie 8zł  woda 4zł  narzut kosztów ogólnych 100% 18zł zysk brutto 50zł *Restauracja: średnia cena całodziennego wyżywienia 80zł koszty: -surowce 22zł -obsługa 9zł -narzut kosztów ogólnych 9zł -zysk brutto 40zł *Bar -średnia marża handlowa 60% *Sauna - 30 min.- 10 zł koszty: -energia 8zł -woda 9zł -sprzątanie 6zł -zysk brutto 20zł *Siłownia - cena 1 godz. (karnet miesięczny) 100zł koszty -energia 8zł -płaca instruktora 18zł -sprzątanie 6zł -zysk brutto 48zł Struktura kosztów Hotel: (40 osób x 0.36 x 50 zł x 365 dni =259.2 tys.zł ) Restauracja: ( 40 osób x 0.36 x 40 zł x 365 dni =243.6 tys.zł) Bar: ( 12 osób x 22 zł x 365 dni = 18.4 tys.zł) Sauna: ((10 osób + 3 osoby z zewnątrz) 13osoby x 23 zł x 300 dni =14.8 tys.zł) Siłownia: ((8 osób + 8 osób z zewnątrz) 16 osób x 14 zł x 300 dni=7.2tys.zł) Wycieczki: (Koszt wycieczek rocznie =!.9 tys.zł) WYSZCZEGÓLNIENIE 1999 2000 2001 2002 2003 Hotel Restauracja Bar Sauna Siłownia Wycieczki 259,2 243,6 18,4 14,4 7,2 1,9 302,4 257,1 21,3 16,7 8,3 2,2 424,8 291,0 29,8 23,3 11,6 3,1 482,4 331,2 33,7 26,4 13,2 3,5 496,8 365,0 347,7 27,2 13,6 3,6 Razem 544,7 608,9 783,6 890,4 941,9 Struktura zysków Hotel: ( 40 osób x 0.36 x 100 zł x 365 dni = 518.4 tys.zł Restauracja: ( 40 osób x 0.36 x 80 zł x 365 dni = 243.6 tys.zł ) Bar: ( 12 osób x 22zł x 365 dni =50.4 tys.zł) Sauna: ( 3 osoby x 30 zł x 300 dni =7.2 tys zł ) Siłownia: ( 8 osób x 48 zł x 12 miesięcy =19.4 tys.zł ) Wycieczki: ( 5 osób x 52 tygodnie x 20 zł = 4.9 tys.zł ) WYSZCZEGÓLNIENIE 1999 2000 2001 2002 2003 Hotel Restauracja Bar Sauna Siłownia Wycieczki 518,4 414,7 50,4 7,2 19,4 4,9 604,8 437,7 58,4 8,3 22,5 5,7 849,6 495,3 81,8 11,6 31,5 8,1 964,8 564,4 92,4 13,2 35,6 9,1 993,6 622,0 943,3 13,4 36,3 9,2 Razem 1015,8 1137,4 1478,9 1679,5 1769,8 Majątek produkcyjny Majątek prod. Majątek niezbędny Grunty 3 ha gruntu Budynki i pom. Gospodarcze 1200m.kw.., do zrealizowania planu zostanie wykorzystane 150m.kw. Urządzenia i wyposażenie Sprzęt do ćwiczeń kulturystycznych, wyposażenie łazienki, szatni Środki transportu Bus volkswagen rok prod.1995 Wielkość zatrudnienia jaka jest konieczna dla realizacji planu: Obecnie w hotelu pracuje 6 osób. Właściciele hotelu sprawują w firmie funkcje menedżerskie ze względu na wieloletnie doświadczenie w branży hotelarskiej. Po remoncie i przebudowie hotel będzie zatrudniał 12 osób. Praca odbywa się w systemie dwuzmianowym: Dwóch właścicieli -dwóch portierów -dwie sprzątaczki -dwóch kucharzy -jednego barmana -jednego konserwatora -jednego zaopatrzeniowca -jednego instruktora sauny i siłowni -jednego przewodnika Struktura zatrudnienia Menager x2 Kucharz Barman Portier Instruktor Przewodnik Zaopatrzeniowiec Sprzątaczka Konserwator Wynagrodzenia pracowników Osoba Zarobki ZUS Podatek Razem Portier x2 800 x2 400 x2 160 x2 2720 Sprzątaczka x2 700 x2 350 x2 140 x2 2380 Kucharz x2 900 x2 450 x2 180 x2 3060 Konserwator 800 400 160 1360 Kierowca 900 450 180 1530 Instruktor 1200 600 240 2040 Przewodnik 800 400 160 1360 Barman 900 450 180 1530 Prezes x2 2000 x2 1000 x2 400 x2 6800 Razem mies. 13400 6700 2680 22780 Razem kwar. 40200 20100 8040 68340 Razem rocz. 160800 80400 32160 273360 Poziom zapasów wyrobów gotowych, materiałów i surowców Surowce niezbędne do działalności restauracji i baru dostarczane są przez współwłaściciela. Większość zakupów dokonywana jest w hipermarkecie dla hurtowników MAKRO CASH & CARRY we Wrocławiu, hurtowni napojów alkoholowych w Kłodzku, hurtowni artykułów spożywczych w Kłodzku. Dzięki zaopatrywaniu się w hurtowniach możliwe jest uzyskanie upustów i rabatów, co jest istotne ze względu na dość wysokie koszty transportu (odległość Złoty Stok - Kłodzko wynosi 20 km., Złoty-Stok - Wrocław wynosi 53 km.) Wielkość utrzymywanych zapasów nie jest wysoka - 15 tys.zł. Na poziom zapasów głównie wpływa ilość napoi alkoholowych i bezalkoholowych oraz surowców do restauracji, i niewielkiej ilości gotówki w kasie hotelu. Zdolności usługowe i produkcyjne, plan produkcji. Dane o usługach i produkcji 1998 1999 2000 2001 2002 Zdolność produkcyjna -liczba miejsc noclegowych 30 52 61 61 61 -liczba miejsc w restauracji - 80 80 80 80 stopień wykorzystania -hotel 36% 42% 59% 67% 69% -restauracja 36% 38% 43% 49% 54% Czynniki, które mogą wpłynąć na poziom wykorzystania zasobów w przyszłych latach: -wzrost zainteresowania usługami hotelarskimi (otwarcie granic po wejściu do Unii Europejskiej powinno spowodować napływ z zachodu) -zagrożenie konkurencją, -wysoki standard pokoi, Plan organizacyjny Poziom kwalifikacji i doświadczenia zarządzających hotelem jest dość wysoki. Ma to istotne znaczenie dla sukcesu zaplanowanego przedsięwzięcia. Kalendarz organizacyjny: Wyszczególnienie Rozpoczęcie Zakończenie Przygotowanie biznes planu 1 listopad 1997r. 15 listopad 1997r. Oczekiwanie na kredyt 15 listopad 1997r. 1 styczeń 1998r. zakup potrzebnego sprzętu 1 luty 1998r. 1 kwiecień 1998r. Instalacja 1 maj 1998r. 1 listopad 1998r. 4 Zasady i harmonogram spłat kredytu Kredyt bankowy udzielony zostanie na następujących warunkach: Kwota kredytu 300 000 zł Oprocentowanie 20 % Okres kredytowania 6 lat Okres karencji 1 rok spłata odsetek w okresach kwartalnych spłata rat w okresach półrocznych Zakładany termin uruchomienia kredytu m-c styczeń 1998 rok. Harmonogram spłaty i obsługi kredytu inwestycyjnego w tys. zł WYSZCZEGÓLNIENIE 1998 I II III IV Razem Stan początkowy 300 300 300 300 300 Stan końcowy 300 300 300 300 300 Raty - - - - - Odsetki 15 15 15 15 60 Razem spłata i obsługa kredytu 15 15 15 15 60 w tys. zł WYSZCZEGÓLNIENIE 1999 I II III IV Razem Stan początkowy 300 300 270 270 300 Stan końcowy 300 270 270 240 240 Raty - 30 - 30 60 Odsetki 15 15 13,5 13,5 57 Razem spłata i obsługa kredytu 15 45 13,5 43,5 118,5 w tys. zł WYSZCZEGÓLNIENIE 2000 I II III IV Razem Stan początkowy 240 240 210 210 240 Stan końcowy 240 210 210 180 180 Raty - 30 - 30 60 Odsetki 12 12 10,5 10,5 45 Razem spłata i obsługa kredytu 12 42 10,5 40,5 105 w tys. zł WYSZCZEGÓLNIENIE 2001 I II III IV Razem Stan początkowy 180 180 150 150 180 Stan końcowy 180 150 150 120 120 Raty - 30 - 30 60 Odsetki 9 9 7,5 7,5 33 Razem spłata i obsługa kredytu 9 39 7,5 37,5 93 WYSZCZEGÓLNIENIE 2002 I II III IV Razem Stan początkowy 120 120 90 90 120 Stan końcowy 120 90 90 60 60 Raty - 30 - 30 60 Odsetki 6 6 4,5 4,5 21 Razem spłata i obsługa kredytu 6 36 4,5 34,5 81 w tys. zł WYSZCZEGÓLNIENIE 2003 I II III IV Razem Stan początkowy 60 60 30 30 60 Stan końcowy 60 30 30 0 0 Raty - 30 - 30 60 Odsetki 3 3 1,5 1,5 9 Razem spłata i obsługa kredytu 3 33 1,5 31,5 69 Rachunek finansowy hotelu Lata Przychód Koszty Pensje pracowników Reklama Ubezpieczenie Koszty eksp. Samochodu Dochód Podatek Zysk hotelu 1998 1015,8 544,7 273,3 10,0 30,0 20,0 18,4 6,4 12,02 1999 1137,4 608,2 328,0 11,0 40,0 22,0 23,4 8,2 15,23 2000 1478,9 783,8 393,6 12,1 50,0 24,6 120,8 42,3 78,5 2001 1679,5 890,5 472,3 13,3 65,0 27,2 130,3 45,6 84,7 2002 1769,8 941,0 566,8 14,6 70,0 30,0 77,6 27,1 50,4 w tys. zł Prognoza rachunku wyników przedstawiona w powyższej tabeli wskazuje na wzrost wyników ekonomicznych oraz wysoką efektywność zamierzenia. W latach 1998 – 2002 sprzedaż usług rośnie w stosunku do 1998 o prawie 170%. W analizowanym okresie następuje znaczny przyrost zysku netto, który w tym okresie w stosunku do roku bazowego zwiększył się o prawie 220%. Tempo wzrostu zysku jest więc większe od tempa wzrostu sprzedaży co świadczy o dobrym zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa. Bilans 1998 1999 2000 2001 2002 Majątek trwały 580,4 459,4 395,0 351,5 323,4 Majątek obrotowy 172,6 323,6 473,9 600,4 720,0 Zapasy 21,8 27,4 34,8 42,3 58,4 Należności 18,00 32,4 54,2 83,8 114,0 Środki pieniężne 21,0 39,0 76,2 10,8 14,9 RAZEM AKTYWA 721,8 881,8 1034,1 1307,8 1704,7 Kapitał własny 361,4 524,8 749,3 1094,8 1553,7 Zobowiązania długo 300,0 300,0 240,0 180,0 150,0 Zobowiązania krótko 60,0 57,0 45,0 33,0 21,0 RAZEM PASYWA 721,8 881,8 1034,1 1307,8 1704,7 w tys. zł Bilans zamierzenia strategicznego wykazuje w aktywach znaczny wzrost majątku obrotowego na niekorzyść majątku trwałego. Wynika to z umorzenia wartości środków trwałych i wskazuje na potrzebę ich odtwarzania mniej więcej od roku 2000. W majątku obrotowym znaczną pozycję stanowią skumulowane środki pieniężne, które w przyszłości przeznaczone powinny być na wspomniane powyżej cele inwestycyjne. Pasywa kształtują się w sposób prawidłowy. Rośnie kapitał własny, maleją zobowiązania długoterminowe i odpowiednio rosną zobowiązania krótkoterminowe. Tendencje i trendy są więc w prognozie bilansu prawidłowe. Dotyczy to także struktury bilansu. Analiza wskaźnikowa strategii A wskaźniki rentowności Marża zysku netto 8,6 9,5 11,9 12,9 13,1 Rentowność kapitału własnego (ROE) 23,06 20,08 23,1 20 16 Rentowność aktywów (ROA) 9,7 11 14 13 12 B wskaźniki płynności finansowej Płynność bieżąca 5,5 5,6 4,6 4,6 5,6 Płynność szybka 3,5 3,6 3,0 2,9 3,6 C wskaźniki zadłużenia Relacja dług/kapitał 1,4 0,8 0,6 0,5 0,3 Współczynnik długu 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 Wskaźnik rentowności Rentowność sprzedaży wykazuje niewielką tendencję do wzrostu, po czym w latach 2000 – 2002 możemy zaobserwować stabilizację tego wskaźnika. Rentowność kapitału własnego maleje; oznacza to szybkie tempo wzrostu kapitału własnego niż zysku. Zarządzanie kapitałem własnym i aktywami wymaga zatem, bacznej uwagi, pomimo że, ogólne wskaźniki w tym zakresie są zupełnie zadowalające. Wskaźniki płynności Zarówno płynność bieżąca jak i płynność szybka są wysokie i wykazują tendencję do wzrostu. Oznacza to potrzebę, a nawet konieczność odpowiedniego zagospodarowania przede wszystkim środków pieniężnych (głównie na odtworzenie środków trwałych) Wskaźniki zadłużenia Stosunek dług do kapitału maleje. Maleje też współczynnik długu. Spółka jest więc w pełni wiarygodna, zarówno dla instytucji finansowych jak i wierzycieli i ewentualnych inwestorów strategicznych. Wnioski Branża hotelarsko-gastronomiczna w dużym stopniu wiąże się z turystyką, a ten segment rynku, który obsługuje nasz hotel w szczególności. Pod względem liczby przyjmowanych gości Polska zajmuje 9 miejsce na świecie i 6 w Europie. Turystyka należy do najdynamiczniej rozwijających się branż w naszym kraju. Tempo wzrostu dochodu w tej dziedzinie od 1992 r. zwiększyło się dwukrotnie. Dotychczasowe dane oraz prognozy pozwalają optymistycznie patrzeć w przyszłość. Istnieją jednak istotne warunki, które muszą być spełnione aby kontynuować pozytywny trend. Obok niewystarczających nakładów na promocję, braków centrów kongresowych, fatalnego stanu dróg wymienia się również niedostatecznie rozwiniętą bazę hotelową. Tak więc łatwo zauważyć zależność pomiędzy turystyką a rozwojem branży hotelarskiej. Dlatego też istnieje zagrożenie, że zbyt małe nakłady na promocję oraz brak zainteresowania tym problemem przez izby gospodarcze, samorządy zarówno lokalne jak i branżowe może spowodować, iż za kilka lat w walce o zagranicznego turystę przegramy z hotelami i firmami innych krajów Europy Śr.-Wsch., które mają również dużo walorów turystycznych. Można założyć, że najistotniejsze zagrożenia dla realizacji planu oraz obecnego i przyszłego prosperowania spółki tkwią w czynnikach zewnętrznych, tj. tych na które spółka ma stosunkowo nieduży wpływ. Należy tu wspomnieć o takich czynnikach jak osłabienie koniunktury, niestabilność systemu podatkowego oraz zdarzeniach nieprzewidywalnych takich jak powódz. Nie powinno się również bagatelizować działań konkurencji, która widząc duże zapotrzebowanie na tego rodzaju usługi rozwija się dość dynamicznie. Jednak nasz „połowiczny monopol” w niszy rynku jaką staramy się wypełnić wsparty dotychczasową opinią oraz planowanym rozwojem pozwoli nam utrzymać obecną pozycję na rynku i pozyskać stałych klientów. Pomimo chronicznego niedoboru miejsc hotelowych klasy wyższej i średniej w centrach dużych miast to z przeprowadzonej przez nas analizy rynku wynika, że w najbliższym czasie w naszym regionie nie istnieje zapotrzebowanie na większą ilość miejsc dla „elitarnej” klienteli. Ze względu na specyfikę branży hotele mają stały potencjał, gdyż w krótkim okresie zasób pokoi do wynajęcia pozostaje niezmienny, w wyniku czego w okresach szczególnego nasilenia popytu muszą one odmawiać rezerwacji ponosząc przy tym straty w dochodach. Podobnie ma się rzecz z restauracją i barem. W okresie stałego popytu hotel może zmniejszyć niektóre elementy kosztów pracy, jakkolwiek nie jest w stanie wyeliminować czy istotnie ograniczyć obszernej grupy kosztów stałych takich jak: administracja, , odsetki, amortyzacja itp. Dlatego też do utrzymania i podniesienia zysków niezbędny jest skuteczny marketing. Ze względu na rodzaj prowadzonej działalności trudno również uzyskać korzyści skali. Wahania popytu czyli sezonowość, która jest nieuchronnym elementem działalności w tej branży, można by częściowo wyeliminować przez nawiązanie kontaktów z małymi biurami podróży oraz wysyłanie ofert do małych firm, dla których po zrealizowaniu projektów inwestycyjnych i modernizacyjnych istnieje możliwość przeprowadzania kursów i szkoleń.