Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Funkcjonowanie sprywatyzowanego przedsiębiorstwa




Funkcjonowanie sprywatyzowanego przedsiębiorstwa ,,YYY” S.A. Spis treści WSTĘP str. 3 I Rozdział Prywatyzacja przedsiębiorstw państwowych str. 5 1.1. Istota i cel prywatyzacji str. 5 1.2. Metody - rodzaje prywatyzacji str. 8 II Rozdział Zakłady Lniarskie ,, YYY” S.A. 2.1. Historia przedsiębiorstwa str. 18 2.2. Prywatyzacja Zakładów Lniarskich ,, YYY” S.A. str. 22 2.3. Spółka akcyjna formą koncentracji kapitałów str. 24 2.4. Akcje Spółki –emisja i emitenci str. 27 2.5. Plan kadrowo - płacowy str. 30 III Rozdział Działalność str. 39 3.1. Przedmiot działalności Spółki str. 39 3.2. Majątek Spółki str. 45 3.3. Plan finansowy i plan kosztów str. 51 3.4. Zysk i jego podział str. 57 3.5. Inwestycje str. 60 IV Rozdział Marketing str. 68 4.1. Organizacja marketingu w przedsiębiorstwie str. 70 4.2. Sprzedaż i marketing w Spółce str. 72 4.3. Przedsięwzięcia organizacyjno - techniczne str. 78 4.4. Strategia rozwoju firmy str. 84 ZAKOŃCZENIE str. 86 BIBLIOGRAFIA str. 92 Rozdział I Prywatyzacja przedsiębiorstw państwowych 1.1. Istota i cel prywatyzacji. Prywatyzacja przedsiębiorstwa państwowego polegała na udostępnieniu osobom trzecim akcji lub udziałów w spółkach z wyłącznym udziałem Skarbu Państwa powstałych z przekształcenia przedsiębiorstwa, na zasadzie udostępnienia osobom trzecim mienia przedsiębiorstwa lub sprzedaży przedsiębiorstwa. W tym celu przedsiębiorstwo państwowe może być przekształcone w spółkę lub zlikwidowane na zasadach określonych ustawą. Pierwsza ustawa o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych weszła w życie w 1990 roku. Było wówczas prawie 8500 przedsiębiorstw państwowych. Od tego czasu skomercjalizowano (zamieniono w spółki akcyjne), sprzedano lub zlikwidowano ponad 6000 przedsiębiorstw. W roku 1996 weszła w życie nowa Ustawa o komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, której art. 39 opisuje procedury prywatyzacji bezpośredniej. Do tej pory sprywatyzowano w ten sposób ponad 1800 małych i średnich przedsiębiorstw. Znakomita większość z nich dobrze radzi sobie na rynku. Pomimo tego w Polsce jest wciąż około 2000 firm pozostających w rejestrze przedsiębiorstw państwowych, a ponad połowa z nich kwalifikuje się do prywatyzacji. Struktura geograficzna sprywatyzowanych przedsiębiorstw została przedstawiona poniżej. Przekształcenie własnościowe przedsiębiorstw państwowych nie jest celem samym w sobie. Podstawowym zadaniem prywatyzacji jest podniesienie efektywności w skali przedsiębiorstw oraz całej gospodarki. Chodzi przede wszystkim o to, by rzeczywiści skierować działalność na maksymalizację zysku, na wzrost wartości ich majątku oraz na uniezależnienie procesów decyzyjnych od nacisków politycznych i biurokratycznych. Ten cel stanowi zasadnicze kryterium oceny prywatyzacji, inne natomiast cele i efekty cząstkowe osiągane w trakcie przemian własnościowych mogą być zaakceptowane tylko o tyle, o ile są one do pogodzenia z tym celem podstawowym. Przy ogólnej akceptacji celem nadrzędnego, wskazuje się często na wycinkowe cele i korzyści związane z prywatyzacją, które jednak należy traktować jako środki do osiągnięcia nadrzędnego celu. W gospodarce kierowanej centralnie administracja państwowa ma tendencje do uzależnienia kierownictwa przedsiębiorstw od stawianych przez siebie zadań i te zadania stają się celem działania przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwach sprywatyzowanych gospodarka rynkowa sprawia, że muszą one poszukiwać sposobów elastycznego dostosowania się do wymagań rynku. Następuje podstawowa zmiana zasad odpowiedzialności za funkcjonowanie przedsiębiorstwa, gdyż za błędne decyzje w kierowaniu przedsiębiorstwem konsekwentnie ponoszą prywatni właściciele, nie zaś całe społeczeństwo, jak to się dzieje w przedsiębiorstwach państwowych. Prywatyzacji towarzyszy często uruchomienie mechanizmów konkurencji, które zmuszają do bardziej skutecznego działania, do wzrostu sprawności kierowania przedsiębiorstwem. Sprywatyzowane przedsiębiorstwo może swobodnie kształtować swoją strukturę organizacyjną i zmienić powiązania, w jakich funkcjonuje, w zakresie zaopatrzenia, kooperacji produkcyjnej i sprzedaży, może też prowadzić samodzielną politykę finansową. Te możliwości sprawiają, że dobór podanych wyżej czynników jest bardziej racjonalny. Przedsiębiorstwa państwowe przeważnie nastawione są na ekspansywny rozwój przez zwiększanie środków produkcji i pracy. Oznacza to coraz większe zaangażowanie kapitału,. Prywatny inwestor natomiast dąży do optymalnego wykorzystania własnych środków zaangażowanych w działalność gospodarczą i osiągnięcia z nich jak największej korzyści. Prywatyzacja zmniejsza zaangażowanie środków państwowych w działalność gospodarczą, dzięki zmniejszeniu lub wyeliminowaniu dotacji i subwencji świadczonych przez budżet oraz poważnemu zmniejszeniu administracji państwowej zarządzającej gospodarką, co również obniża wydatki budżetu państwa. Należy jednak zaznaczyć, że w wyniku prywatyzacji wydatki budżetowe mogą w pewnym zakresie wzrosnąć, np. wskutek bezrobocia wynikającego ze zwiększonej liczby bankructw przedsiębiorstw lub pozbywania się zbędnych pracowników. Przemiany własnościowe stwarzają nie znane dotąd możliwości przemieszczenia kapitału z wykorzystaniem giełd papierów wartościowych i innych form rynku kapitałowego. Ta możliwość alokacji kapitału jest szansą na przypływ środków inwestycyjnych do bardziej efektywnych dziedzin gospodarowania. Wymienione wyżej cele formułowane są z pozycji państwa. Można także wyodrębnić cele prywatyzacji z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Są to: 1) przyciągniecie nowych inwestycji, 2) restrukturyzacja przedsiębiorstwa, 3) wprowadzenie nowych metod zarządzania, 4) wprowadzenie nowej techniki i nowych produktów, 5) podniesienie efektywności, jakości, racjonalności przedsiębiorstwa, 6) wejście na nowe rynki. 1.2 Metody – rodzaje prywatyzacji. Są trzy podstawowe metody prywatyzowania przedsiębiorstw państwowych: zrezygnowanie przez państwo z własności, powierzenie i zastąpienie. Pierwsze dwie metody to procesy, w których państwo aktywnie uczestniczy, w trzeciej jest raczej pasywne. Rezygnacja państwa z własności oznacza pozbycie się przedsiębiorstwa. Wymaga to od rządu podjęcia konkretnego działania i jest na ogół przedsięwzięciem jednorazowym, chociaż sprzedaż może być przeprowadzana etapami. Działające przedsiębiorstwo lub jego majątek jest bądź sprzedawany, bądź rozdawany albo też przedsiębiorstwo podlega likwidacji (tzn. zostaje zamknięte, a majątek — sprzedany). Rezygnacja przez sprzedaż może się odbyć przez sprzedaż jednemu lub kilku spośród pięciu grup nabywców. • Przedsiębiorstwo (lub majątek) może być sprzedane jednemu nabywcy, • Sprzedaż publiczna przez wyemitowanie akcji i ich sprzedaż lub w inny sposób. Jest to metoda, którą w Wielkiej Brytanii przyjęto przy sprzedaży takich firm państwowych, jak British Telecommunications, Jaguar, Britoil, British Gas, Cable and Wireless 1 innych. • Ostatnim sposobem rezygnacji przez państwo z własności jest sprzedanie przedsiębiorstwa lub majątku jego użytkownikom lub konsumentom. Można tak postąpić z państwową ziemią sprzedając ją rolnikom, hodowcom lub drwalom. Rezygnacja z własności przez bezpłatne przekazanie go pracownikom, użytkownikom lub konsumentom jako całości . Prawdopodobnie pierwszy przypadek oddania państwowego przedsiębiorstwa społeczeństwu miał miejsce w Kanadzie. Rezygnacja z własności przez likwidację nieefektywnego przedsiębiorstwa, czyli sprzedanie jego majątku jeżeli nie można znaleźć kupca na całość i nie ma realnych widoków na zmiany i osiągnięcie rentowności. Jest to forma prywatyzacji gdyż uwalnia zasoby i przekazuje je sektorowi prywatnemu do innego wykorzystania. Drugą metodą prywatyzacji jest powierzenie , które wymaga aktywnego działanie rządu. W przeciwieństwie jednak do rezygnacji , która jest aktem jednorodnym, powierzenie oznacza ciągłe działanie rządu. Powierzenia dokonuje się za pośrednictwem umów , koncesji, dotowania, kuponów lub przez zobowiązanie do działania (mandat). Powierzenie odbywa się na podstawie: • umowy – państwo może sprywatyzować daną działalność zawierając umowę z prywatną organizacją o wykonanie konkretnej działalności, • koncesji lub leasingu – państwo przyznaje w ten sposób prywatnej organizacji prawo ( często wyłączność) sprzedawanie całemu społeczeństwu danego dobra lub usługi. Firma prywatna zazwyczaj za to prawo płaci, • powierzenie przez dotację – rząd zamiast zajmować się we własnym zakresie pewną działalnością, zatrudnia do tego celu jednostkę prywatną i subsydiuje ją. Dotacja tym różni się od umowy , że przy dotacji następuje tylko ogólne określenie warunków wykonania pracy ( budowanie domów) natomiast umowa zazwyczaj szczegółowo opisuje te warunki, • powierzenie przez mandat – zobowiązanie firm prywatnych do dostarczania pewnych dóbr na własny koszt. Kolejną metodą prywatyzacji jest zastąpienie. Jest to bardziej pasywny proces polegający na tym, że państwo w różnym stopniu zastępowane przez sektor prywatny. Zastąpienie odbywa się przez: • niekorzystanie z własności – państwo zaspokaja popyt w stopniu niewystarczającym, a sektor prywatny rozpoznaje popyt i zaczyna go zaspokajać, • przez wycofanie się, • przez deregulację Z definicji prywatyzacji wynikają dwie główne drogi prywatyzacyjne: • prywatyzacja kapitałowa zwana pośrednią, • prywatyzacja likwidacyjna zwana bezpośrednią. Prywatyzacja kapitałowa polega na bezpośrednim przekształceniu przedsiębiorstwa państwowego w jednoosobową spółkę skarbu państwa. Następnym etapem jest emisja i sprzedaż akcji tej spółki różnym nabywcom – pracownikom ( na zasadach preferencyjnych), drobnym akcjonariuszom krajowym i zagranicznym. Tę formę prywatyzacji stosuje się w Polsce głównie wobec dużych przedsiębiorstw. Jest to bardzo kosztowna forma ze względu na formę starannej wyceny majątku trwałego. Udostępnienie akcji lub udziałów prywatyzowanego przedsiębiorstwa osobom trzecim oznacza zmianę statusu prawnego z przedsiębiorstwa państwowego w spółkę. Komercjalizacja nadaje przedsiębiorstwu strukturę bardziej adekwatną do warunków gospodarki rynkowej. Prywatyzacja likwidacyjna obecnie zwana prywatyzacją bezpośrednią, może mieć miejsce tylko wówczas, gdy znalazł się inwestor chętny do zakupu przedsiębiorstwa lub utworzenia spółki. Likwidacja przedsiębiorstwa na podstawie art. 37 Ustawy o prywatyzacji przedsiębiorstwa państwowych (obowiązującej do czasu jej znowelizowania). W artykule tym jest mowa o trzech metodach „prywatyzacji likwidacyjnej” w odniesieniu do przedsiębiorstwa lub zorganizowanej części jego mienia. - przedsiębiorstwo o złej kondycji finansowo - ekonomicznej, na podstawie art. 19 Ustawy o przedsiębiorstwach państwowych z 25 września 1981r.; jest to likwidacja za względu na brak możliwości dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa z powodu rosnących strat z tym związanych. Likwidacja przedsiębiorstwa na podstawie art. 19 Ustawy o przedsiębiorstwach państwowych (ze względu na zły stan firmy). Organ założycielski przedsiębiorstwa z własnej inicjatywy lub na wniosek rady pracowniczej może podjąć decyzję o likwidacji zakładu. Minister Finansów oraz Minister Przekształceń Własnościowych mogą zgłosić sprzeciw wciągu dwóch tygodni. Podstawą wystąpienia z wnioskiem o likwidację mogą być następujące sytuacje: - zysk przedsiębiorstwa, po opłaceniu podatków nie wystarcza na opłacenie dywidendy obligatoryjnej ; - przedsiębiorstwo zwolnione z dywidendy obligatoryjnej prowadzi działalność gospodarczą ze stratą, - prawomocnym wyrokiem sądu lub ostateczną decyzją administracyjną zakazano przedsiębiorstwu działania we wszystkich dziedzinach objętych dotychczasowym przedmiotem działania, a firma nie podjęła działalności w innej dziedzinie. Likwidator przedsiębiorstwa sprzedaje jego mienie, aby uzyskać środki na zabezpieczenie żądań wierzycieli. Dopiero majątek, który pozostał po zakończeniu procesu likwidacji, może być sprzedany lub wniesiony do nowej spółki. Decyduje o tym organ założycielski zlikwidowanego przedsiębiorstwa. II Rozdział Zakłady Lniarskie ,, YYY” S.A. 2.1. Historia przedsiębiorstwa W XVII wieku, trzecia część mieszkańców Jeleniej Góry utrzymywała się z wyrobu woali lnianych, tzw. płótna jaworskiego. O budowie przędzalni, bardzo nowoczesnej jak na wiek XIX zdecydował król pruski Fryderyk Wilhelm III. Produkcję rozpoczęto w czerwcu 1844 r., zatem minęło niedawno 150 lat istnienia Mechanicznej Przędzalni Lnu w Mysłakowicach. W 1867 r. na wystawie w Paryżu, za ekspozycję wyrobów fabryka otrzymała złoty medal. W XIX wieku zakład rozbudował się, powstały: drugi oddział przędzalni (1867 r.), tkalnia (1877 r.) a po 15 latach szwalnia. Obecny kształt Zakładów Lniarskich "YYY" S.A. w niewielkim stopniu odbiega od założeń pierwowzoru. W czasach najnowszych w latach 70 - 80-tych naszego wieku zakład kierowany był przez zjednoczenia, które zajmowały się sprzedażą wyrobów i narzucały plany produkcji setek tysięcy metrów tkanin obrusowych, dekoracyjnych, serwet, prześcieradeł szpitalnych itp. Od początku lat 90-tych branża lniarska przeżywała okres zastoju. Szansą wykorzystaną przez Zakład stał się eksport tkanin lnianych. Dotychczasowy asortyment powoli wyparły tkaniny przeznaczone na odzież. Najtrudniejszy okres to 1995 i 1996 r., gdy po boomie lniarskim, świat mody odwrócił się od lnu i tkanin naturalnych na rzecz syntetyków. Wiele zakładów lniarskich nie przeżyło tej próby, a "YYY" po raz pierwszy w swej historii rok 1996 zakończył stratą. We wrześniu 1996 r. powołano nowy zarząd firmy. Opracowano realny program wyjścia z kryzysu. Za pierwszoplanowe cele uznano: dostosowanie profilu produkcji do potrzeb rynku, wyodrębnienie pionu handlowo - marketingowego, rezygnację z dotychczasowego systemu dystrybucji za pośrednictwem spółek handlu zagranicznego, restrukturyzację zatrudnienia oraz pozyskanie inwestora finansowego. Pierwsze miesiące programu "być albo nie być" dały miliardowy zysk, chociaż spodziewano się straty. Zakład zrezygnował z usług pośredników co szybko przyniosło wymierne efekty, poprawiła się rentowność. Przemiany strukturalne poprawiły efektywność zarządzania i umożliwiły rozpoczęcie ambitnego planu inwestycyjnego. Obecnie wiodącą rolę pełni pion handlowy mający doskonałe rozeznanie krajowego i zagranicznego rynku. Wbrew obiegowym opiniom lniane obrusy, ręczniki i serwetki stanowią tylko znikomy procent produkcji. Tkaniny eksportowane są do Stanów Zjednoczonych i krajów Europy Zachodniej. "YYY" stale umacnia swoją pozycję na rynkach, wciąż poszerzając możliwości, wzbogacając ofertę i dostosowując ją do oczekiwań odbiorców. Klienci są niezwykle wymagający: żądają tkanin przyjemnych dla ciała, o ciekawym wzornictwie, bielonych i barwionych w różnych deseniach, o wysokim poziomie wykończenia. Renomowane zakłady odzieżowe szyją z nich kostiumy, sukienki, spodnie, bluzki i koszule męskie. Niemal 80% produkowanych tkanin jest eksportowana - część z nich po skonfekcjonowaniu w kraju. Len, naturalny surowiec dla tkanin o niepowtarzalnym charakterze, stanowi wyzwanie dla specjalistów. W firmie realizacją składanych zamówień zajmuje się poszukujący rozwiązań dział technologiczny i znakomity dział produkcji. Pod tym względem "YYY" ciągle się rozwija, zatrudniając młodych, doskonale przygotowanych teoretycznie pracowników, którzy pod czujnym okiem fachowców mogą wspaniale się realizować. Dzięki zebranym przez lata doświadczeniom i otwarciu na wszelkie innowacyjne rozwiązania zaspokajamy najbardziej wymagających odbiorców. Nasze tkaniny zgodne są z trendami obowiązującej mody oglądanej w czasie wizyt między innymi: na targach we Francji i Niemczech. Własne środki transportowe pozwalają dostarczyć zakupiony towar na czas. Obniżane są koszty, ograniczamy teren zajmowany przez Zakład, w czerwcu 1997 roku sprzedano gminie Mysłakowice oczyszczalnię ścieków. Pozyskane środki przeznaczone są na unowocześnianie parku maszynowego. Nie byłoby to możliwe, gdyby nie wypracowane w 1997 r. przez załogę przychody wynoszące 29,1 mln zł oraz prawie 1,5 mln zysku netto. W końcu lipca 1998 roku akcje firmy zadebiutowały na Centralnej Tabeli Ofert. W 2000 przeniesione zostały na Rynek Centralny Ceto. W następnych latach zyski znacznie wzrosły. W przyszłości nastąpi gruntowna modernizacja parku maszynowego, między innymi, poprzez zakup nowej linii technologicznej. Stosunkowo niedawno zmodernizowany został wydział przędzalni mokrej. 100% przędzy kontrolowane jest na 4 elektronicznych przewijarkach, co pozwala produkować przędze lnianą najwyższej jakości. Ma to zasadniczy wpływ na asortyment produkowanych tkanin. Oddział bielnika i wykończalni tkanin wyposażony jest w agregat do barwienia zimno-nawojowego oraz tzw. tumbler, który okazał się niezwykle trafioną inwestycją. Tumbler pozwala nadać tkaninom odzieżowym większą szlachetność. Dzięki temu stają się one mniej gniotliwe, bardziej lejące i delikatne. W ostatnim czasie zakupiono nowy aparat małogabarytowy do barwienia przędzy, co znacznie rozszerzy możliwości obsługi firm odzieżowych. Wszystkie wyżej wymienione elementy działalności firmy pozwalają na osiągnięcie zachodniego standardu przy konkurencyjnych cenach. Otwarty został nasz nowy sklep lniarski, w którym oferujemy oprócz tkanin metrażowych aktualne kolekcje odzieży takich firm jak: Xymena Zaniewska, Zuza Bart, B&B ... Lepsza jest kondycja firmy i dobre są rokowania na przyszłość. Len jest surowcem ponadczasowym, o nieprzemijających wartościach. Ludzie coraz więcej wagi przywiązują do zdrowego stylu życia. Ubranie lniane daje temu gwarancję, a lekko wygnieciona garderoba stanowi najlepszy dowód nowoczesności i niezależności. Cieszy fakt, że coraz więcej lnianych tkanin poszukują także polscy kolekcjonerzy odzieży. Walory lnu w tkaninach dekoracyjnych doceniają ponownie restauratorzy i hotelarze a to kolejny, obszerny segment rynku. 2.2 Prywatyzacja Zakładów Lniarskich ,, YYY” S.A. Zakłady Lniarskie ,,YYY” Spółka Akcyjna z siedzibą w Mysłakowicach utworzono w wyniku przekształcenia przedsiębiorstwa państwowego Dolnośląskie Zakłady Przemysłu Lniarskiego ,, YYY” aktem przekształcenia Ministra Przekształceń Własnościowych z dnia 26.01.1995 roku ( akt notarialny – Repetorium A Nr 903/95) oraz wpisano do rejestru handlowego dnia 1 marca 1995 r. Postanowieniem Sądu Rejonowego Wydział V Gospodarczy w Jeleniej Górze pod numerem RHB 1487. Zgodnie z postanowieniem aktu przekształcenia oraz pierwszym statutem Spółki jej kapitał własny został pokryty funduszem założycielskim i funduszem przedsiębiorstwa z przedsiębiorstwa państwowego z czego kapitał akcyjny stanowił 6700000 zł i dzielił się na 670000 akcji imiennych o wartości nominalnej 10 zł każda. Z dniem wniesienia przez Skarb Państwa akcji spółki do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych zgodnie z ustawą z dnia 30.04.1993r. o narodowych funduszach inwestycyjnych i ich prywatyzacji, został ustalony w wysokości 15,01% kapitału własnego w dniu rejestracji. Pozostała kwota kapitału akcyjnego, tj. 84,99% powiększyła kapitał zapasowy. Spółki uczestniczące w Programie NFI są samodzielnymi podmiotami gospodarczymi. Kieruje nimi zarząd odpowiedzialny za wyniki swojej pracy przed radą nadzorczą i akcjonariuszami spółki. NFI mają za zadanie wspierać rozwój spółek, ale nie mogą bezpośrednio ingerować w bieżące działania ich zarządów. Udział w programie NFI nie zamyka, a wręcz przeciwnie – będzie ułatwiać przedsiębiorstwom drogę do dalszych przekształceń strukturalnych. Spółka będąca w strukturze NFI może w szczególności: • związać się kapitałowo z inwestorem strategicznym, • emitować nowe akcje i obligacje, • tworzyć struktury holdingowe i uczestniczyć w nich. Spółka biorąca udział w Programie NFI będzie bardziej wiarygodnym partnerem dla inwestycji finansowych oraz kontrahentów w kraju i zagranicą, ponieważ korzysta z międzynarodowej pozycji firmy zarządzającej. Struktura akcjonariatu ZL ,,YYY” S.A. w Mysłakowicach przedstawia się następująco: • NFI Magna Polonia S.A. 26,39% • Skarb Państwa 20,13% • T.I. ,,Dolmel” Sp. z o.o. 20,05% • NFI Jupiter S.A. 7,71% • Pozostałe NFI S.A. 13,86% • Pracownicy Z.L. ,,YYY” S.A. 10,86% 2.3. Przedmiot działalności Spółki Zgodnie ze statutem Zakładów Lniarskich ,,YYY” S.A. przedmiot działalności przedsiębiorstwa obejmuje: • produkcję przędzy lnianej, • produkcję tkanin lnianych, • produkcję tkanin lniano-mieszankowych surowych i wykończonych oraz konfekcji z tych tkanin, • działalność handlowa w kraju i za granicą w zakresie wyrobów własnych i obcych, • usługi produkcyjne i nieprodukcyjne „YYY" S.A. jest uznanym w świecie producentem lnianych tkanin odzieżowych, realizującym pełny cykl produkcyjny, poczynając od czesania włókna lnianego, poprzez produkcję przędzy i tkanie, a kończąc na barwieniu i tamblowaniu. Podstawowym asortymentem są: • Barwione i kolorowo tkane tkaniny dla przemysłu odzieżowego, • Tkaniny naturalne i białe odzieżowe do dalszego przerobu. Główny produkt stanowią tkaniny o ciężarze 115 - 280 g/m2, a nawet 400 g/m2 o szerokości od 122 do 152 cm (tkaniny wykończone odzieżowe), do 180 cm - tkaniny do dalszego przerobu, oraz na blanki, obrusy, serwetki itp. Ostatnie wyniki badań i odkryte nowe możliwości technologiczne (jak np. obróbka w ciekłym amoniaku czy enzymatyczna) także dla lnu wchodzącego w skład mieszanek z innymi włóknami, dają tkaniny i dzianiny o możliwościach pozwalających na spełnienie oczekiwań najbardziej wymagających klientów, gdyż tkaniny lniane produkowane przez Spółkę charakteryzują się niepowtarzalnymi walorami, takimi jak: • Doskonała absorpcja wilgoci bez powodowania uczucia zwilżenia, • Wytrzymałość, • Stabilność, • Komfort użytkowania zarówno latem i zimą, • Lustrzana gładkość, • Brak elektryzowania się, • Antyalergiczne, • Ekologiczne. Generalnie tkaniny wytwarzane w ZŁ „YYY" S. A. można podzielić na: a) Odzieżowe wiodącym produktem Spółki są standardowe tkaniny 100% lniane oraz mieszankowe. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klienta. Spółka zaproponowała innowacyjne rodzaje tkanin i wykończeń: 1. Art. 30308, który stanowi tkaninę pośrednią między art. 30033 a art. 23080. Jest on gęstszy niż 23080 i dzięki temu daje większe możliwości tworzenia nowych splotów. 2. Melanże dwustronne, które cieszą się coraz większym zainteresowaniem (idealne wpasowanie do trendów 2000/2001). Ogólna tendencja zmierza w kierunku wzbogacenia oferty na melanżach, np. deseń na melanżu, inne sploty etc. 3. Len z Lycra-PR-27/99 4. DENIM jako typ barwienia, poprzez który uzyskuje się. efekt spranej tkaniny po uprzednim poddaniu jej enzymatycznej obróbce. W ofercie Spółka posiada 4 wersje kolorystyczne, co zaowocowało pierwszymi zamówieniami. Niezależnie od przedstawionych propozycji. Spółka aktywnie prowadzi prace nad dodatkowym produktem tzw. tkaniną powlekaną (oddychającą), która działa na zasadzie membrany półprzepuszczalnej - przepuszcza parę, a nie wodę. Poza tym ma miejsce kontynuacja prac w kierunku otrzymania tkanin lekkich i „przeźroczystych", w związku z czym Spółka poniesie niezbędne dla realizacji tego celu nakłady inwestycyjne. Aktualna propozycja to art. PR24 (znalazł także zastosowanie w konfekcji stołowej). Trwa dalsza specjalizacja w kierunku tkanin odzieżowych, dlatego oprócz nowych artykułów prowadzone są intensywne prace nad nowymi sposobami wykończania tkanin. W tym celu zakupiono „fulard", który umożliwia aplikację środków chemicznych. Rok 2001 będzie rokiem dalszych inwestycji mających na celu poprawę jakości. Spółka poniesie nakłady na zakup AIRO QUATTRO, który pozwoli uzyskać efekt zmiękczania enzymatycznego oraz wdrożenie procesu bio- polishingu (eliminowanie przez enzymy- krótkich, wystających nitek) oraz poprawę jakości tzw. chwytu - miękka tkanina, mniej gniotąca się. Pod koniec 1999 przeprowadzono próby wykończeń naszych tkanin na maszynie AIRO QUATTRO i zdecydowano o zakupie tej maszyny, gdyż jest to urządzenie umożliwiające wykończenie tkanin wg najwyższych standardów jakościowych. Efektem jego stosowania jest ponadto kilka wykończeń nadających tkaninie specyficzne cechy: I BIOFINISHING - wykończenie przyjazne skórze, efekt miękkiego mchu (włochatej mięsistej powierzchni); w ubraniach uzyskuje się efekt zmiękczonej linii. II WRINKLE FREE - typ wykończenia - kaszmir, podkreśla fakturę lnianej tkaniny, wydobywa jej zalety uzyskując efekt tkaniny niedopracowanej, tkanina wibrująca, aktywna (po zgnieceniu powraca do poprzedniego stanu) III SOFTENING - rodzaj wykończenia, które pozwala uzyskać w efekcie tkaninę typu „dzianinowego" Ponadto model zakupiony przez ZŁ „YYY" S.A. ma możliwości wykończeń na tzw. stary len, otrzymanie efektu tzw. „pieprz i sól" dzięki połączeniu działania AIRO i specjalnych barwników pośrednich i pigmentowych - tkanina wygląda jakby rozsypano na niej pieprz i sól. Od wiosny 2001 roku Spółka rozpocznie produkcje tkanin wykończanych metoda AIRO. których obecnie nie jest w stanie zaoferować żadna inna polska firma. b) konfekcja Spółka aktywnie prowadzi działania w kierunku ograniczenia sezonowości produkcji i sprzedaży. W tym celu w 2000 roku zapoczątkowana została produkcja nowych wyrobów tzw. blanek - podkłady pod druki (np. kalendarze). Produkt ten stanowi około 4% sprzedaży. Firma kupująca blanki ma ugruntowaną pozycję na rynku amerykańskim. Ponadto Spółka rozpoczęła sprzedaż nowych obrusów i zestawów stołowych, np. - tzw. wersja „Prezydent" (specjalna oferta innowacyjna wzornicze zakupiona przez Kancelarię Prezydenta), „Sun", „Kontrast", kombinacje: szare deseniówki łączone w system „patchwork" i „szare + barwione". Trwają również próby w kooperacji z zakładami wytwarzającymi tkaniny frotte w celu otrzymania lnianych wyrobów typu frotte, które są istotnym segmentem rynku tkanin domowych. Rozwój sprzedaży konfekcji, która do niedawna stanowiła produkt marginalny, jest jednym z zadań stawianych przed Spółką. Wzmożona aktywność, jaką można zaobserwować na tym rynku, pozwala dostrzec ten produkt jako szansę na zwiększenie rentowności sprzedaży zwłaszcza, że Spółka dysponuje odpowiednim potencjałem produkcyjnym oraz doświadczoną kadrą. Sprzedaż konfekcji umożliwi ponadto: • zagospodarowanie tkanin niepełnowartościowych, • tworzenie popytu na tkaniny, • wykorzystanie istniejących mocy produkcyjnych. 2.3. Spółka Akcyjna formą koncentracji kapitału. Spółka akcyjna jest spółką kapitałową o osobowości prawnej, tworzoną przez notarialnie sporządzoną umowę spółki oraz wpis do rejestru handlowego i posiadającą kapitał zakładowy. Kapitał ten, zwany kapitałem akcyjnych jest oparciem tej spółki. Jest on podzielony na udziały, zwane akcjami. Spółka akcyjna przystosowana jest do prowadzenia przedsiębiorstw o dużym rozmiarze. Do założenia tej spółki konieczny jest kapitał zakładowy w wysokości minimum 100 tys. zł. Spółka akcyjna jest nie tylko formą umożliwiającą proces koncentracji wielkich kapitałów. Jest ona także formą pozwalającą przyciągnąć do udziału w spółce szerokie rzesze drobnych akcjonariuszy, zainteresowanych dywidendami, dostarczających łącznie znacznych kapitałów, a jednocześnie ryzykujących jedynie sumy wyłożone na zakup akcji. Akcjonariusze spółki akcyjnej nie odpowiadają bowiem za zobowiązania spółki swym majątkiem osobistym. Kapitał zaangażowany w spółce akcyjnej jest często anonimowy. Poszczególni akcjonariusze nie maja prawa kontrolowania spółki, odsunięci są także od prowadzenia jej spraw. Decydujący wpływ na działalność spółki mają natomiast posiadacze znacznej liczby akcji zwanej kontrolnym pakietem akcji, liczba głosów na walnym zgromadzeniu uzależniona jest bowiem od liczby posiadanych akcji, a więc od wniesionego kapitału. Charakterystyczny jest również brak bliższych wewnętrznych powiązań pomiędzy wspólnikami. Skład osobowy spółki akcyjnej jest zmienny. Przy anonimowości kapitału jest obojętne, kto jest właścicielem spółki. Choćby więc całość akcji została sprzedana nowemu właścicielowi, spółka jako osoba prawna istnieje nadal, zachowuje prawo do firmy, itp. Podstawowym dokumentem kształtującym ustrój spółki akcyjnej jest jej statut. Musi on być sporządzony w formie aktu notarialnego i określać szczegółowo podstawowe dane spółki i jej działalności. Osoby podpisujące statut są założycielami spółki. Statut powinien określać firmę, i siedzibę spółki, przedmiot przedsiębiorstwa, wysokość kapitału akcyjnego, sposób jego zebrania, nominalną wartość akcji ze wskazaniem ich rodzaju, a także organizację władz zarządzających i nadzorczych. Generalnie kodeks handlowy przewiduje dwie drogi zakładania spółki akcyjnej. Pierwsza polega na tym, że założyciele spółki sami lub z osobami trzecimi obejmują całość akcji i w ten sposób gromadzą kapitał akcyjny. Druga polega na zebraniu kapitału akcyjnego za pomocą ogłoszeń (publicznej subskrypcji). Następnie zwołane zostaje zebranie organizacyjne, na którym następuje wybór władz spółki. Jeżeli przewidziane kodeksem i statutem wymagania zostały spełnione, zarząd zgłasza spółkę do rejestru handlowego. Wpis musi obejmować podstawowe dane dotyczące spółki. Przez zarejestrowanie spółki uzyskuje osobowość prawną. Organami Spółki akcyjnej są: zarząd, organy nadzoru (rada nadzorcza i komisja rewizyjna) oraz walne zgromadzenie akcjonariuszy. Zarząd jest organem prowadzącym bieżącą działalność operatywną spółki oraz reprezentującym ją na zewnątrz. W spółce akcyjnej członków zarządu obowiązuje zasada lojalnego działania względem spółki. Rada nadzorcza sprawuje stały nadzór nad działalnością spółki, a ponadto bada corocznie bilans oraz rachunek zysków i strat. Sprawuje ona także funkcje kontrolne. Komisja rewizyjna jest organem o charakterze zbliżonym do rady. Spółka akcyjna może przy tym mieć zarówno radę nadzorczą, jak i komisję rewizyjną, lub jeden z tych organów (zależnie od postanowień statutu). Jeżeli rada nadzorcza nie jest powołana, kompetencje komisji rewizyjnej są szersze i obejmują zakres czynności zbliżony do zakresu czynności rady. Jeżeli komisja rewizyjna działa obok rady, jej zakres kompetencji jest węższy i określa go statut. Organem jest forum, którego akcjonariusze mogą wyrazić swoją wolę, jest walne zgromadzenie. Do zakresu jego działania należą sprawy najważniejsze, określane przepisami kodeksu handlowego oraz statutu. Walne zgromadzenie akcjonariuszy zatwierdza też sprawozdania organów spółki, a także bilans oraz rachunek zysków i strat. Udział w walnym zgromadzeniu mogą brać wszyscy akcjonariusze. Każda akcja daje na walnym zgromadzeniu prawo do jednego głosu (tylko akcje uprzywilejowane co do głosu mogą dawać do pięciu głosów). Rozwiązanie spółki akcyjnej może nastąpić z przyczyn przewidzianych w statucie, wskutek uchwały walnego zgromadzenia, wskutek upadłości oraz w skutek innych przyczyn przewidzianych w kodeksie handlowym, np. wobec rozwiązania z określonych przyczyn spółki przez sąd. Rozwiązanie spółki następuje po przeprowadzeniu likwidacji, której tryb jest podobny do trybu likwidacji innych spółek handlowych. Po zakończeniu postępowania następuje wykreślenie spółki akcyjnej z rejestru handlowego, co kończy jej byt jako osoby prawnej. 2.4. Obrót akcjami Spółki Obrót Akcjami Spółki odbywa się za pośrednictwem podmiotów prowadzących przedsiębiorstwa maklerskie na regulowanym pozagiełdowym wtórnym rynku papierów wartościowych zgodnie z przepisami Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 30 czerwca 1995 roku w sprawie form regulowanego pozagiełdowego wtórnego publicznego obrotu papierami wartościowymi (Dz. U. Nr 81, poz. 407) oraz Regulaminem CTO. Podmioty prowadzące przedsiębiorstwo maklerskie prowadzą Centralną Tabelę Ofert oraz realizują pozostałe zadania określone w Rozporządzeniu w sprawie form regulowanego pozagiełdowego wtórnego publicznego obrotu papierami wartościowymi za pośrednictwem utworzonej przez siebie Spółki Akcyjnej (CeTO S.A.). Założycielami Centralnej Tabeli Ofert Spółki Akcyjnej są 43 podmioty, w tym 20 banków. Emitent składa do Komisji Papierów Wartościowych i Giełd wniosek o dopuszczenie papieru wartościowego do regulowanego publicznego wtórnego obrotu pozagiełdowego. Niezwłocznie po uzyskaniu zgody KPWiG na wprowadzenie papierów wartościowych do regulowanego pozagiełdowego wtórnego publicznego obrotu, Emitent poinformuje KDPW o wprowadzeniu Akcji Spółki do publicznego obrotu oraz wystąpi z pisemnym wnioskiem do Zarządu CeTO S.A. o wpisanie Akcji Spółki do rejestru papierów wartościowych dopuszczonych do obrotu na CTO. Rada Nadzorcza CeTO S.A. na wniosek Zarządu CeTO S.A. podejmuje uchwałę o wpisaniu papierów wartościowych do rejestru papierów wartościowych w terminie do 1 miesiąca od dnia złożenia wniosku oraz dodatkowych dokumentów i informacji żądanych przez Radę Nadzorczą lub Zarząd CeTO S.A. Informacja o złożonym wniosku o wpis do rejestru papierów wartościowych, jak również uchwała Rady Nadzorczej w tej sprawie, podlegają publikacji w Biuletynie Informacyjnym CeTO S.A. W terminie 7 dni od podjęcia przez Radę Nadzorczą CeTO S.A. uchwały o wpisaniu do rejestru papierów wartościowych, Zarząd CeTO S.A. określi w drodze uchwały: datę rozpoczęcia obrotu (nie później niż 14 dni od dnia podjęcia uchwały przez Zarząd), wielkość minimalnej jednostki obrotu, wielkość obligatoryjnej jednostki obrotu oraz symbol danego papieru wartościowego obowiązujący na CTO. Nie później niż w terminie 14 dni od uchwały Zarządu rozpoczyna się obrót papierami wartościowymi. Ze względu na fakt, że liczba Akcjonariuszy Spółki przekracza 300 osób, nie ma zastosowania wymóg ( 6 pkt. 1 ust. 6 Regulaminu CTO) nakładający na Emitenta obowiązek podpisania umowy z co najmniej jednym Członkiem CTO, który wyrazi zgodę na pełnienie funkcji podmiotu organizującego rynek. Pomimo tego Zarząd Spółki, w celu zapewnienia odpowiedniego poziomu płynności obrotu, po wpisaniu Akcji Spółki do prowadzonego przez CeTO S.A. rejestru papierów wartościowych dopuszczonych do regulowanego obrotu pozagiełdowego, zawrze taką umowę z Biurem Maklerskim Banku Zachodniego S.A. we Wrocławiu. Obrót Akcjami Spółki będzie odbywał się zgodnie z przepisami prawa na warunkach określonych w szczególności w: Prawie o publicznym obrocie papierami wartościowymi, Rozporządzeniu Rady Ministrów z 30 czerwca 1995 roku w sprawie form regulowanego pozagiełdowego wtórnego publicznego obrotu papierami wartościowymi, Zarządzeniu Przewodniczącego Komisji Papierów Wartościowych z 7 lipca 1995 roku w sprawie szczegółowego sposobu przeprowadzania przez przedsiębiorstwo maklerskie transakcji i rozliczeń, zasad prowadzenia ewidencji tych transakcji oraz trybu postępowania w przypadku zabezpieczenia wierzytelności na papierach wartościowych dopuszczonych do publicznego obrotu ( M.P. Nr 35, poz. 420) Regulaminie CTO zatwierdzonym przez WZA CeTO S.A. 11 kwietnia 1996 roku, z późniejszymi zmianami, przepisach wydanych przez Spółkę Akcyjną Centralna Tabela Ofert (uchwały WZA, Rady Nadzorczej i Zarządu), wewnętrznych regulacjach Członków CTO w zakresie określonym w Regulaminie CTO. Do działania na CTO uprawnione są tylko podmioty prowadzące przedsiębiorstw maklerskie będące uczestnikami KDPW, które uzyskały status Członka CTO lub status uczestnika pośredniego. Członkowie CTO i uczestnicy pośredni będą przyjmować do realizacji zlecenia kupna i sprzedaży papierów wartościowych notowanych na CTO. Rozliczeń transakcji dokonywać będzie Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych w Warszawie S.A. Rozliczenia będą objęte gwarancją Funduszu Gwarantowania Rozliczeń Rynku CTO utworzonego w KDPW. Rozdział III Zarządzanie w Zakładach Lniarskich ,, YYY” S.A. 3.1. Struktura organizacyjna Istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie celów i zadań wynikających ze strategii technologii procesów wykonawczych, z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy. Efektywna struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów. Powinna: — stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych), — regulować działania poszczególnych pracowników i zespołów, — umożliwić osiągniecie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników, — wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana, — uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych, — zapewnić efektywną realizacje celów organizacji. ,,YYY” S.A. jest firmą dwuzakładową umiejscowioną w Mysłakowicach i w Kowarach. Obiekty produkcyjne Spółki ,,matki” z Mysłakowic skupione są w jednym miejscu przy ul. Daszyńskiego 16 . W Kowarach natomiast znajduje się Zakład ,,B” Kowary z jednym wydziałem produkcyjnym – wydziałem wykańczania. Schemat organizacyjny firmy odzwierciedla typową strukturę o charakterze sztabowo-liniowym, w której można wyróżnić cztery piony organizacyjne: - pion Prezesa Zarządu - Dyrektora Generalnego skupiający głównie komórki służb technicznych, spraw pracowniczych, analiz ekonomicznych, informatyki, kontroli jakości, BHP, - pion Wiceprezesa Zarządu - Dyrektora ds Handlowych i Marketingu obsługujący sferę marketingu, rozwoju wyrobów, handlu i zaopatrzenia - pion Członka Zarządu – Głównego Księgowego z podporządkowanymi komórkami rachunkowości (dział finansowy, kosztów i cen), - pion Członka Zarządu – Dyrektora ds. Produkcyjnych pod którego podlega wydział produkcyjny oraz Zakład ,,B” w Kowarach. 3.2 Zarządzanie przedsiębiorstwem Zarządzanie w Zakładach Lniarskich ,,YYY” S. A. opiera się na następujących zasadach: - jednoosobowego kierownictwa - na każdym szczeblu zarządzania decyzje podejmowane są jednoosobowo tzn. każdy kierownik, od najniższego do najwyższego szczebla zarządzania posiada określony zakres kompetencji i uprawnień, w ramach których podejmuje decyzje i wydaje polecenia podległym pracownikom oraz ponosi za to pełną odpowiedzialność, - ciągłości kierownictwa - ciągłość sprawowania funkcji. W razie nieobecności kierowników jest zapewniona przez prawo podejmowania decyzji w pełnym zakresie danej funkcji kierowniczej lub w zakresie określonym rodzajowo przez ich zastępców lub doraźnie wyznaczonych pracowników, - hierarchii podległości - pracownik każdego szczebla zarządzania podlega wyłącznie jednemu przełożonemu. W celu zapewnienia sprawnej realizacji funkcji zarządzania, cala działalność podzielona jest na obszary działania i zadania określone w "Ramowych zakresach czynności" Wszystkie komórki organizacyjne obowiązuje zasada współpracy poziomej i wzajemnego współdziałania. 3.3 Controlling jako instrument zarządzania Controlling jest systemem koordynacji przedsiębiorstwa, instrumentem mającym na celu zapewnienie efektywnego systemu kierowania poprzez integrowanie zadań i działalności odrębnych jednostek organizacji w celu sprawnego osiągania jej celów. W swej istocie wywiera wpływ na wszystkie funkcje zarządzania, a więc planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. System controllingu poprzez zbudowanie odpowiedniego systemu informacyjnego pozwala przedsiębiorstwu poruszać się wyznaczoną drogę, na którą składają się dochód, rozwój, ożywienie, gospodarność i aktywność . Dokładna analiza możliwości, wyodrębnienie najbardziej zyskownych produktów i najlepszych klientów pozwala lepiej gospodarować posiadanymi zasobami, aktywnie działać na rynku dopasowując oferty do konkretnych zamówień i ożywiać wszystkie mocne strony firmy, dzięki czemu zapewniony zostaje wzrost przedsiębiorstwa. Ponieważ controlling jest systemem zorientowanym na przyszłe cele, jego stosowanie powoduje nie tylko wzrost, ale również rozwój przedsiębiorstwa - powstają centra kosztów, centra zysków, zmianie ulega struktura zarządzania, władza zostaje delegowana w głąb organizacji co na ogół lepiej motywuje pracowników. Niejako naturalne staje się wprowadzanie nowych produktów i usług, zdobywanie kolejnych rynków, budowanie bardziej efektywnych kanałów zbytu, ulepszanie technologii i procedur zarządzania. Nadrzędnym celem controllingu pozostaje jednak pokazanie menedżerom, w jaki sposób mogą zwiększać dochód i powodować wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Podstawowym zadaniem controllingu jest zapewnienie wzrostu efektywności gospodarowania majątkiem przedsiębiorstwa poprzez zaopatrywanie kierownictwa firmy w informacje niezbędne do planowania, sterowania i kontrolowania przedsiębiorstwa. System controllingu powinien być dostosowany do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. Oprócz tworzenia informacji na temat miejsc powstawania kosztów i zysków, controlling powinien także: 1.pomagać menedżerom w formułowaniu celów cząstkowych i przekształcaniu ich w całościowy plan działania przedsiębiorstwa, 2.zwracać szczególną uwagę na "wąskie gardła", tzn. wszystko, co poprzez niską wydajność, ilość lub przydatność ogranicza efektywność organizacji, 3.umożliwiać sprawną kontrolę realizacji wykonywanych planów i szybką analizę powstałych odchyleń, 4.wskazywać rozwiązania niwelujące różnice między planem a wykonaniem, 5.budować prognozy rozwoju sytuacji w celu wczesnego wykrycia i eliminacji zagrożeń, 6.integrować działalność komórek organizacyjnych zajmujących się marketingiem, produkcją oraz badaniami i rozwojem w celu zwiększenia innowacyjności przedsiębiorstwa. Controlling nie powinien zastępować zarządzania, ale być narzędziem, które je wspomaga. To menedżerowie są odpowiedzialni za wynik i stopień realizacji celów, domeną controllingu jest raczej wgląd w wyniki, pokazanie, dlaczego firma znalazła się w takiej, a nie innej sytuacji. Do zadań controllera, należy między innymi: 1.planowanie (opracowywanie, realizacja i koordynacja różnorodnych planów w przedsiębiorstwie), 2.sprawozdawczość i interpretacja (porównywanie planu z jego realizacją, analiza i interpretacja wyników), 3.ocena i doradztwo (pomoc dla kierownictwa w realizacji funkcji kierowniczych), 4.nadzór nad realizacją zadań (kontrola wewnętrzna, rewizja), 5.sprawozdawczość "na zewnątrz" (udziałowcy, banki), 6.badania rozwoju całej gospodarki. W literaturze znaleźć można wiele rodzajów controllingu (np. inwestycyjny, zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji, personalny, finansowy, marketingowy), co świadczy niewątpliwie o jego szybkim rozwoju i praktycznym zastosowaniu w wielu dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Najistotniejszy wydaje się jednak podział controllingu na operacyjny i strategiczny. Controlling operacyjny sprowadza się do sterowania zyskiem i jest narzędziem odnoszącym się do krótkiego okresu. W przedsiębiorstwach wprowadzany jest przed controllingiem strategicznym, za główne zadanie ma jednak realizację strategii przedsiębiorstwa. Powinien zadbać o to, aby rzeczy właściwe robione były we właściwy sposób. Do najważniejszych etapów procesu controllingu operacyjnego zaliczyć można: 1.ustalenie celów, 2.stworzenie planów działań, 3.wyznaczenie budżetów, 4.zbudowanie systemów wskaźników, 5.przeprowadzenie kontroli, 6.analizę i wyeliminowanie odchyleń, 7.opracowanie sprawozdań. Przedsiębiorstwa stale poszukują najbardziej efektywnych kierunków rozwoju, co łączy się z wyborem jednej spośród wielu możliwych opcji działania. Aby ograniczyć powstałe w ten sposób ryzyko selekcji, konieczne jest zastosowanie narzędzia, które w sposób permanentny badać będzie zagrożenia wybranej strategii. W wielu firmach narzędziem takim stał się controlling strategiczny, który uzupełnia (a nie zastępuje) controlling operacyjny. Zadaniem controllingu strategicznego jest współtworzenie alternatyw strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa, a następnie ocenianie ich ekonomicznych skutków. W odróżnieniu od controllingu operacyjnego jest narzędziem średnio i długoterminowym, zajmuje się zapewnieniem długotrwałej egzystencji przedsiębiorstwa poprzez lepsze i wcześniejsze dopasowanie jego możliwości do wymogów otoczenia. Do podstawowych zadań controllingu strategicznego należy wspieranie naczelnego kierownictwa poprzez pomoc w: 1.określeniu szans i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie, 2.ustaleniu pozycji przedsiębiorstwa, 3.wyznaczeniu celów strategicznych, 4.sformułowaniu strategii, 5.realizacji strategii, 6.kontroli strategicznej. Controlling strategiczny powinien uczestniczyć w planowaniu nowych inwestycji, dopasowywaniu struktury organizacyjnej do strategii, formułowaniu i wdrażaniu planów cząstkowych. Nie można go pominąć przy opracowaniu ogólnych reguł postępowania w procesie budowy strategii, organizowaniu i kierowaniu przebiegiem prac zespołów strategicznych, opracowywaniu wskaźników strategicznych i tworzeniu sprawozdań. Controlling w każdym przedsiębiorstwie przyjmuje inną postać. Nigdy nie można też uznać go za system zamknięty i ostatecznie wdrożony, powinien ciągle dostosowywać się do potrzeb firmy i rozwijać wraz z nią. Zakłady Lniarskie ,,YYY” S.A. są obecnie na etapie organizowania komórki zajmującej się controlingiem w firmie. Obecnie wypracowane są odpowiednie struktury, metody działania i zasady przeszkalania pracowników. Controlling wewnętrzny sprawowany będzie przez osoby zatrudnione w firmie, specjalnie przeszkolonych pracowników i utworzone w tym celu komórki organizacyjne, które znacznie lepiej od zewnętrznych konsultantów będą znały firmę i procesy w niej zachodzące. Na samym początku działania komórka controllingu w Zakładach Lniarskich ,,YYY” S.A. wspierana będzie przez specjalistów z zewnątrz. 3.4. Analiza SWOT Planowanie strategiczne wymaga odpowiednich instrumentów, które byłoby w stanie skompensować ryzyko planowania. Jednym z najczęściej stosowanych instrumentów jest analiza SWOT( analiza mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń). Dzięki tej analizie można uzyskać ocenę firmy która pozwoli na ulepszenie istniejących rozwiązań, jak również na wyeliminowanie tego co stanowi ,,wąskie gardło”. Analiza SWOT Zakładów Lniarskich ,,YYY” S.A. przedstawia się następująco: Mocne strony • sprawny serwis, • szeroka gama kolorów i deseni, • szerokie możliwości wykończenia tkanin, • wysoka jakość akceptowana przez klientów, • pełny cykl produkcyjny, • wieloletnie doświadczenie w zakresie prowadzonej działalności, • odnawialne zaplecze surowcowa (włókno), • łatwo przechowywany wyrób i surowiec, • ekologiczny i biodegradowalny wyrób, • dobra pozycja rynkowa, • elastyczne dostosowanie produktu do wymagań rynku i kontrahentów, • wysoki udział sprzedaży eksportowej, • długotrwała obecność na rynku amerykańskim, • doświadczona kadra, • firma funkcjonuje jako Spółka publiczna Szanse • możliwość obniżenia kosztów produkcji, • wprowadzanie do produkcji nowych wyrobów (tkaniny mieszankowe), • terminowa i niezawodna realizacja zamówień, • pozyskanie nowych klientów, • wzrost popytu na tkaniny ekologiczne, • uzyskanie międzynarodowych certyfikatów Słabe strony • energochłonne maszyny i urządzenia, • przestarzała kotłownia węglowa, • wymagający modernizacji park maszynowy, • niekorzystna struktura odbiorców (dysproporcje między klientami z rynku odzieżowego i z rynku tkanin dekoracyjnych), • sezonowość produkcji, • długi cykl produkcyjny, • uzależnienie od importu włókna, • brak sprawnego systemu rachunkowości zarządczej, • trudności w pozyskaniu wysoko wykwalifikowanej kadry włókienniczej • brak przetwarzania odpadów produkcyjnych Zagrożenia • wzrost konkurencji z krajów Europy Środkowo - Wschodniej i krajów Dalekiego Wschodu, • kryzys lniarstwa i przemysłu lekkiego w Polsce, • możliwość recesji w USA i UE, • wymogi związane z ochroną środowiska, • uzależnienie od wąskiego kręgu odbiorców, • brak możliwości pozyskania surowca, • wzrost cen surowca. Z powyższej analizy wynika że optymalnym sposobem działania firmy jest ciągłe polepszanie tkanin, ich wykończenia oraz dostosowanie ich do aktualnych trendów mody, przy niezawodnym serwisie. Rozdział IV Marketing 4.1 Organizacja marketingu w przedsiębiorstwie Pojęcie marketing pochodzi od angielskiego sława „market”, po polsku rynek, zbyt i oznacza przede wszystkim wiedzę o tym jak działać na rynku, by jak najkorzystniej kształtować stosunki między producentem a konsumentem lub użytkownikiem produktów. Nie wystarczy tu ograniczyć swe działania tylko do szukania zbytu dla produktu i temu podporządkowywać zabiegi organizacyjne w przedsiębiorstwie, lecz oznacz to całkowicie przesunięcie akcentów z produktu na rynek i konsumenta. By to uzyskać marketing wymaga przede wszystkim zmiany sposobu myślenia personelu zarządzającego firmą, który w podejmowaniu decyzji, musi prze wszystkim określić, co rynek chce, co klient przyjmie, a dopiero potem uruchamiać czynności techniczne i organizacyjne. To inne nowe ukierunkowanie myślenia w przedsiębiorstwie jest koncepcja działania na rynku, której punktem wyjścia są potrzeby konsumenta. Jednostka gospodarcza kierująca się koncepcją marketingową realizuje swe cele zaspokajając potrzeby nabywcy. Taka jednostka określa najpierw potrzeby człowieka, które powodują zapotrzebowanie na określony punkt i dopiero po tym ustaleniu podejmuje działania służące wytwarzaniu tego produktu. Należy więc najpierw ustalić, kim są klienci przedsiębiorstwa i czego oczekują, a po uzyskaniu na to odpowiedzi wytwarzać takie produkty, które można sprzedać. Koncepcja marketingowa traktuje działalność wytwórczą jako pochodną impulsów rynkowych i łączy się to bardzo często z lansowaniem i wytwarzaniem nowego produktu. Strategia postępowania marketingowego to rozległy zakres działań na różnych poziomach, w różnych kierunkach czyli w różnych segmentach rynku, z użyciem rozmaitych instrumentów. Najczęściej wymieniana instrumenty marketingowego oddziaływania na rynek związane są z produktem, dystrybucją i ceną promocyjną. W organizacji służby marketingowej należy brać pod uwagę możliwość korzystania przez przedsiębiorstwa z wyspecjalizowanych firm konsultingowych lub agencji marketingowych. Często bardziej korzystne okazuje się zlecenie skomplikowanych badań, prowadzenie kampanii reklamowych czy oceny konkurencji tym właśnie firmom, niż tworzyć w służbie marketingowej komórki zatrudniającej do tych celów wysoko kwalifikowanych specjalistów. Między służbą marketingową, a innymi komórkami w przedsiębiorstwie zachodzą różnego typu zależności i powiązania. Ścisła zależność jest między komórkami zajmującymi się powstawaniem koncepcji produktu, ulepszaniem produktu dotychczasowego, komórkami sprzedaży, a służbą marketingową. Elementem umacniającym współpracę różnych komórek przedsiębiorstwa ze służbą marketingową jest orientacja rynkowa przedsiębiorstwa. Organizacja marketingu w przedsiębiorstwie, uwzględnia formalną stronę zagadnienia, może mieć formę stanowiska pracy lub zespołu komórek organizacyjnych realizujących wspólnie określone cele marketingowe. Forma organizacji marketingu, wielkość komórek tworzących służbę marketingową i ich usytuowanie w strukturze hierarchicznej przedsiębiorstwa oraz ich wyposażenie zależy w głównej mierze od wielkości przedsiębiorstwa, jego powiązania z rynkiem oraz rodzaju produktu. W przedsiębiorstwach małych i średnich problematyką marketingową zajmują się najczęściej niezbyt rozbudowane, o nielicznej obsadzie personalnej komórki organizacyjne, w przedsiębiorstwach dużych tworzy się przeważnie wyodrębnione piony marketingowe obejmujące zespoły komórek organizacyjnych podlegających zwykle naczelnemu kierownictwu przedsiębiorstwa (dyrektorowi, zastępcy dyrektora, zarządowi itp.). W przedsiębiorstwach wytwarzających jednorodne produkty, o nieznacznym zróżnicowaniu asortymentowym i działających w określonym segmencie rynku, np. cegielnie, cementownie, kopalnie węgla kamiennego, wystarczą często mniej rozbudowane komórki marketingu.. W przedsiębiorstwach o bardzo zróżnicowanym asortymencie produktów, które docierają do wielu konsumentów indywidualnych, służba marketingowa musi być odpowiednio rozbudowana. Przy organizacji działalności marketingowej, wyrażającej się w wyodrębnieniu zespołów komórek (pionów) i określaniu ich zadań, można kierować się różnymi kryteriami. Podstawą tego są najczęściej kryteria funkcji, produktu, obszaru działania , segmentu rynku. Kryterium funkcji jest powszechnie stosowaną podstawą organizacji, której efektem jest organizacja funkcjonalna. Polega ona na wyodrębnieniu komórek lub stanowisk pracy zajmujących się poszczególnymi rodzajami działalności marketingowej, np. badaniami konsumentów i rynku, badaniami produktu, badaniami kanałów dystrybucji, promocją sprzedaży, reklamą, propagowaniem produkcji. Zaletą tej formy organizacyjnej jest jej prostota, przejrzystość i możliwość wykorzystania specjalizacji pracowników, ujemną zaś - utrudnienia w koordynacji działań. Kryterium produktu przewiduje przydzielenie poszczególnym pracownikom lub komórkom określonych produktów lub branż produktów, w stosunku do których prowadzą określone działania marketingowe. Zajmują się więc one na przykład programowaniem i planowaniem nowych odmian, wprowadzaniem na rynek, promocją określonego produktu lub grupy produktów. Obszar działania stanowi kryterium organizacji, jeżeli przedsiębiorstwo działa na wielu rynkach krajowych oraz zagranicznych i ze względu na specyfikę konieczny jest podział zadań na pracowników lub komórki specjalizujące się w obsłudze danego rynku. Kryterium podziału wg segmentu rynku oznacza przydzielenie wszystkich czynności marketingowych do każdego segmentu rynku. Podział ten jest stosowany wówczas, kiedy konsumentów produktów daje się podzielić na kilka wyodrębnionych i zróżnicowanych grup. 4.2. Sprzedaż i marketing w spółce. Zakłady Lniarskie ,,YYY” ma ściśle określony cel działania zwany misją firmy – dostarczać na rynek światowy wysoko przetworzone tkaniny lniane dostosowane do potrzeb klientów, dbając o ich wysoką jakość i pełen serwis. Sytuacja branży lniarskiej w kraju jest niezwykle trudna. O ile przed kilku laty funkcjonowało w kraju kilkunastu producentów tej branży, o tyle w chwili obecnej rentowność wykazują jedynie ZL ,,YYY” S.A., zaś pozostali producenci ogłosili upadłość lub przeżywają poważne problemy finansowe. Aktywnie działającym konkurentem są Zakłady Lniarskie ,,Len” Kamienna Góra notujące niewielki zysk. Firma ta jest dostawcą min. Dla ,,IKEA” i ma mocną pozycję na rynku tkanin dekoracyjnych w Polsce. Natomiast na części masy upadłościowej ZL ,,Żyrardów” powstała Fabryka Wyrobów Lniarskich w Żyrardowie, która dysponuje 50 krosnami na wydziale tkalni oraz wykańczalnią. Obie firmy mają możliwości oferowania tkanin drukowanych, często stosowanych jako uzupełnienie oferty kolekcji odzieżowych. ZL ,,YYY” S.A. zainteresowane są współpracą z tymi firmami. Na podstawie opinii Gordona Mackiego -irlandzkiego eksperta w dziedzinie lnu, świtowy rynek lniarski będzie się nadal rozwijał, a najbliższe 2 lata cechować będzie znaczny wzrost sprzedaży tkanin lnianych. ,,YYY” stopniowo zwiększa swój udział w rynku amerykańskim, stając się jedynym polskim dostawcą na tym rynku. Nadal jednak nie ma popytu na tkaninę lnianą na rynku polskim. Brak ten jest spowodowany uprzedzeniem wobec gniecenia się tkanin, co kojarzone jest z niedbalstwem i niechlujnością. Są jednak szanse na rozwój tego rynku w przyszłości. W polskich mediach, przede wszystkim w magazynach kobiecych, widać zmianę w postrzeganiu lnu w porównaniu z kilkoma poprzednimi latami. Wzrasta ilość publikacji na temat lnu i mody lniarskiej. Kampanię na rzecz ubrań lnianych systematycznie prowadzą popularne i opiniotwórcze czasopisma kobiece, np. ,,Elle”, ,,Cosmopolitan”, ,,Twój styl” etc. Kolekcje tkanin lnianych proponują czołowi polscy projektanci mody: ,,Xymena”, ,,Klimas”, ,,Hexeline” oraz Berdnard Hanaoka. Najbardziej akceptowalne na rynku polskim są tkaniny lniane przeznaczone dla domu. Sukcesem firmy jest utrzymanie stałej grupy odbiorców przy jednoczesnej aktywnej polityce pozyskiwania nowych klientów. Spółka prowadzi bowiem czynne poszukiwania nowych odbiorców, w celu zwiększenia bezpieczeństwa rynkowego na wypadek rezygnacji ze współpracy kluczowych klientów. Umacnianie współpracy z dotychczasowymi klientami i nawiązywanie nowych kontaktów handlowych możliwe jest dzięki coraz lepszej obsłudze, produkcji tkanin w szerokiej gamie kolorów i deseni przy wysokim stopniu ich przetworzenia i jakości akceptowalnej przez klienta. Atuty te pozwoliły zaistnieć firmie na najbardziej konkurencyjnych rynkach świata. W 1999r. 59% sprzedaży trafiło do USA, rynek polski stanowił ok. 30% sprzedaży firmy, 7% trafiło do Niemiec, około 6% do Francji. W 2000r. 52% sprzedaży trafiło do USA, rynek polski stanowił niecałe 15% sprzedaży firmy, 13% do Danii, 8% do Niemiec, ponad 5% do Francji oraz 3% do Szwecji. Zdobycie w poprzednim i obecnym roku dwóch wielkich odbiorców skandynawskich: ,,Carli Gry”, ,,Hannes Mauritz” oraz sprostowanie wymaganiom jakościowym tych firm daje firmie szansę na rozwój sprzedaży w latach następnych. Drugi potencjał tkwi w rynku niemieckim, który sumując eksport bezpośredni i za pośrednictwem firm szacujących w Polsce jest drugim co do wielkości rynkiem ,,Orła”. Źródło: Opracowanie własne Kluczowi odbiorcy zagraniczni to: 1. M/A „Linens" firma amerykańska zaliczana do największych odbiorców naszych tkanin. Sprzedaż w 2000 roku przekroczyła 3,5 ml USD. 2. „Carli Gry" z Danii jest odbiorcą głównie tkanin odzieżowych, konfekcjonowanych w Polsce przez firmę KAN. Firma ta posiada dużą sieć własnych sklepów w Europie i na świecie. ZŁ „YYY" S. A. liczy na rozwój współpracy i znaczne zwiększenie obrotów w roku 2001. W 2000 roku obroty wyniosły prawie 1,5 ml USD. 3. „Federated Produkt Development" - przedstawicielstwo firmy amerykańskiej w Budapeszcie, zarządzające siecią domów towarowych „Macy "s" . W ubiegłym roku firma ta dokonała zakupu tkanin na wartość ok. 1,3 min USD. 4. „Stevens" - to pozyskana w 1999 roku, firma amerykańska specjalizująca się w druku kalendarzy ściennych i innych tego typu wyrobów. Pierwsze zamówienia oszacowano na wartość 300 tyś. USD. ZŁ „YYY" S.A. spełnia wymogi jakościowe tego odbiorcy, dlatego też w roku 2000 nastąpił dalszy rozwój współpracy. 5. „Zyga" firma francuska, stały odbiorca naszych tkanin na odzież, która jest szyta w Polsce. Sprzedaż w ubiegłym roku wyniosła 500 tyś. USD. 6. „Hannes Mauritz" ze Szwecji, to nowo pozyskany duży odbiorca tkanin odzieżowych. Firma ta ma sieć 400 własnych sklepów w Europie. ZL „YYY" S.A. liczy na dalszy rozwój współpracy oraz znaczne zwiększenie obrotów w latach następnych. W roku ubiegłym pierwsze zamówienia wyniosły 300 tys. USD. Mimo trudnej sytuacji w przemyśle lniarskim, ZL „YYY" S. A. cieszy się dużym powodzeniem wśród polskich odbiorców, którzy kupują około 15% jego produkcji. Zaopatrują się oni głównie w tkaniny odzieżowe i konfekcję stołową. 1. „Expand" i „J & A" - przedsiębiorstwa z Jastrzębia Zdroju. Stali odbiorcy tkanin na koszule męskie sprzedawane głównie do Skandynawii. 2. „Koronki" S.A. Brzozów to uznany producent koronek bawełnianych oraz konfekcji stołowej i nocnej. 3. „Ronex" przedsiębiorstwo produkcyjne z Bielsko - Białej zajmujące się produkcją odzieży damskiej w stylu bawarskim, konfekcja ta eksportowana jest do Austrii. 4. „Xymena" Sp. z o.o. Warszawa w chwili obecnej zamówienia dotyczą głównie tkanin deseniowych, z których przeszywana jest konfekcja damska i męska: żakiety, spodnie, kostiumy, marynarki. 5. „Linenpol" były nasz główny pośrednik w sprzedaży tkanin. Obecnie sprzedaje głównie do UE i Australii. 6. „Krawiectwo lekkie" Maria Gollok producent odzieży damskiej w stylu bawarskim, konfekcja przeszyta w firmie eksportowana jest do Niemiec. 7. „Tap" producent podobrazi malarskich, wykonywanych z płótna lnianego; eksportuje swoje wyroby do Europy Zachodniej, Japonii i USA. Spośród ważniejszych działań marketingowych wymienić należy: • Udział Prezesa Zarządu w seminarium „Polska - Dania możliwości współpracy" podczas oficjalnej wizyty Premiera Rady Ministrów Rzeczypospolitej Polskiej w Królestwie Danii. • Uroczyste otwarcie „Sklepu Lniarskiego" z udziałem wielu zaproszonych gości (posłowie i senatorowie Ziemi Jeleniogórskiej , przedstawiciele władz lokalnych, dziennikarze), • Festyn zakładowy dla pracowników „Orła" zorganizowany z okazji Dnia Włókniarza, • Wystawę produktów „Orła" podczas Międzynarodowej Konferencji ICFPAM w Poznańskim Instytucie Włókien Naturalnych, • Promocję Firmy i jej wyrobów podczas „Spotkań z modą i urodą" -cyklicznej imprezy zorganizowanej w Zielonej Górze, • Promocję Firmy podczas imprezy plenerowej „Dni Zamku Czocha", • Udział w imprezie „Dni Szklarskiej Poręby", zorganizowanej pod patronatem PR III Polskiego Radia ( pokaz mody lnianej, wystawa wyrobów konfekcji stołowej i porcelany zorganizowana wspólnie z Fabryką Porcelitu „Tułowice" S. A.), • Pokaz mody lnianej i wystawę konfekcji stołowej podczas imprezy "Radio DJ's Meeting" w Karpaczu, • Wystawę lnianej konfekcji stołowej podczas II Międzynarodowego Festiwalu Folkloru Śląskiego na Zamku Boberstein w Wojanowie, • Udział w wystawie „Jetz Polen" organizowanej przez Fundację Polskiego Godła Promocyjnego „Teraz Polska" w Izbie Handlowej w Hamburgu, Celem promocji sprzedaży jest wspieranie działalności produkcyjnej i handlowej dla utrzymania kontaktu z klientem, a także pozyskanie nowych odbiorców. W zależności od specyfiki funkcjonowania rynku Spółka wykorzystuje zróżnicowane instrumenty promocji. Priorytetowym rynkiem zbytu dla tkanin ZL „YYY" S.A. jest stale rozwijający się rynek USA. Na rynku tym Spółka kontynuować będzie dotychczasowe działania promocyjne głównie poprzez: - działalność PR , a więc kształtowanie korzystnej i przychylnej atmosfery wokół firmy, dzięki podtrzymywaniu bezpośrednich kontaktów z głównymi klientami, - przygotowanie własnych kolekcji tkanin, co związane jest z realizacją projektu „Wzór pod krój", - systematyczną aktualizację strony WWW, - wysyłkę materiałów informacyjnych oraz katalogów tkanin, - tworzenie indywidualnych ofert dla dotychczasowych i potencjalnych klientów, - specjalny serwis dla największego klienta, z uwagi na specyfikę funkcjonowania tego rynku, - stosowanie promocyjnych cen dla klientów o dużym potencjale zakupowym, - mailing do stałych i potencjalnych klientów Istotnym rynkiem zbytu dla ZL „YYY" S.A. jest dynamicznie rozwijający się rynek Unii Europejskiej. Specyfika współpracy na rynku europejskim polega na ścisłym i bezpośrednim oddziaływaniu następujących środków promocji: - targi i wystawy, - spotkania z przedstawicielami poszczególnych firm, - specjalne pokazy przy okazji spotkań z ważnymi klientami, - akwizycja, - stopniowe tworzenie systemu identyfikacji wizualnej firmy (tutaj między innymi strony WWW), - uzyskanie certyfikatu ekologiczności tkanin, - wysyłkę materiałów informacyjnych oraz katalogów tkanin, - modyfikacja opakowań konfekcji, - stosowanie promocyjnych cen dla klientów o dużym potencjale zakupowym. Rynek krajowy w odróżnieniu od dojrzałych rynków USA i Unii Europejskiej, wymaga stosowania dodatkowych instrumentów promocji, mających na celu pobudzenie i przyśpieszenie jego rozwoju. W związku z tym Spółka prowadzi następujące działania: - bliską współpracę z projektantami największych klientów Spółki, którzy mają istotny wpływ na decyzję o zakupie, - nawiązanie współpracy z młodymi projektantami poprzez dostarczanie materiałów informacyjnych, prób tkanin oraz sponsorowanie kolekcji z tkanin lnianych, - uczestnictwo w najważniejszych imprezach targowych i wystawienniczych, - organizację specjalnych pokazów mody w celu upowszechnienia walorów lnu, - spotkania z klientami w celu poznania ich opinii, - organizację konferencji i imprez mających na celu poszerzenie współpracy ze środowiskami naukowymi i politycznymi oraz propagowanie pozytywnego wizerunku firmy i jej produktu, - akwizycję podczas targów oraz bezpośrednia w celu pozyskania nowych klientów. Promocję wyrobów firmy wspomaga ponadto sklep lniarski poprzez prezentację: - szerokiej oferty tkanin Spółki, - pełnej kolekcji konfekcji sto