Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Funkcje i rodzaje celów w organizacji




Funkcje i rodzaje celów w organizacji Funkcje celów – cele w działalności organizacji spełniają 4 funkcje: 1. stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji – pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza. 2. skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, co z kolei ułatwia ustalenie celów w przyszłości. 3. cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone. 4. dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Rodzaje celów Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Różnią się one szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi. Szczebel – cele są ustalone na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji. 4 podstawowe szczeble celów obejmują: misję, cele strategiczne, taktyczne operacyjne. Misja – powołanie – sformułowanie podstawowego celu organizacji, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku Cele strategiczne – cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji Cele taktyczne – cele ustalone na średnim szczeblu i dla menadżerów średniego szczebla organizacji. Koncentrują się na sposobie działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Cele operacyjne - cele ustalone na niższym szczeblu i dla menadżerów niższego szczebla organizacji. Dziedzina – organizacje wyznaczają również cele dla różnych dziedzin. Cele w zakresie zasobów ludzkich mogą dotyczyć FLUKACJI pracowników i absencji w pracy. Ramy czasowe – organizacje ustalają cele w różnych ramach czasowych. Ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenia w zależności od szczebla. Rodzaje planów w organizacji – Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. PLAN STRATEGICZNY – OGÓLNY PLAN ZAWIERAJĄCY DECYZJE DOTYCZĄCE ALOKACJI ZASOBÓW, PRIORYTETÓW I DZIAŁAŃ NIEZBĘDNYCH DO OSIĄGNIĘCIA CELÓW STRATEGICZNYCH. Plan taktyczny - plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, maja horyzont czasowy nieco krótszy niż palny strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem. Plan operacyjny – plan nastawiany na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Zarządzanie przez cele – proces własnego ustalania celów przez menadżera i podwładnego, stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego. Zarządzanie przez cele – Szeroko wykorzystywaną metodą równoległego zarządzania procesami ustalania celów i planowania, zapewnienie ich skuteczności, jest zarządzanie przez cele. Chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nimi zadań, których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie. Zarządzanie przez cele zajmuje się ustaleniem celów i planowaniem dla indywidualnych menadżerowi podległych mu jednostek lub grup roboczych. podejmowanie decyzji kierowniczych Podejmowanie decyzji - jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu Proces podejmowania decyzji – rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie. Typy decyzji - Menadżerowie muszą podejmować wiele różnych typów decyzji. Większość decyzji mieści się w jednej z dwóch kategorii: zaprogramowanych i nie zaprogramowanych. Decyzja zaprogramowana - decyzja mająca kompletną , jasną strukturę lub powraca z pewną częstotliwością (albo jedno i drugie). DECYZJA NIE ZAPROGRAMOWANA – DECYZJA O NIEZBYT WYGRANEJ STRUKTURZE, PODEJMOWANA ZNACZNE RZADZIEJ NIŻ DECYZJA ZAPROGRAMOWANA. Warunki podejmowania decyzji – Osoba podejmująca decyzję działa w warunkach pewności, ryzyka niepewności. Podejmowanie decyzji w warunkach pewności – sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnych zakresów pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka – sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności – sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji – rozeznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty i ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu. Pierwszym krokiem w racjonalnym podejmowaniu decyzji jest uznanie konieczności podjęcia decyzji – tj. musi być jakiś bodziec, który uruchomi proces decyzyjny. W przypadku wadliwego funkcjonowania sprzętu menadżer musi zdecydować, czy podjąć naprawę, czy wymianę. Menadżer musi szybko podjąć decyzję o właściwym kierunku działania. Menadżer, który musie zdecydować w jaki sposób zainwestować nadwyżkę środków, staje przed pozytywną sytuacją decyzyjną. Menadżer musi sobie wyrobić pełne zrozumienie problemu, jego przyczyn, a także jego powiązania z innymi czynnikami. Po rozpoznaniu i zidentyfikowaniu sytuacji decyzyjnej kolejnym krokiem jest identyfikacja skutecznych alternatywnych sposobów działania. Ogólnie rzecz biorąc, dobrze jest opracować zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze, innowacyjne warianty. Na ogół im ważniejsza decyzja, tym więcej uwagi przykłada się do opracowania wariantów. Trzecim krokiem jest ocena wariantów. Każdy wariant należy oceniać w kategorii wykonalności, wystarczalności i skutków. Przede wszystkim należy zapytać, czy dany wariant jest wykonalny i następnie czy jest prawdopodobny i czy da się zrealizować w praktyce. Dla małej firmy walczącej z przeciwnościami losu wariant wymagający ogromnych nakładów finansowych prawdopodobnie nie wchodzi w ogóle w rachubę. Inne warianty mogą być niewykonalne z uwagi na bariery prawne. Z kolei ograniczoność zasobów ludzkich, rzeczowych i informacyjnych może uniemożliwić praktyczną realizację innych wariantów. Mimo, iż wiele wariantów nie jest w stanie sprostać potrójnemu sprawdzianowi wykonalności, wystarczalności i możliwych do przyjęcia następstw, na placu boju może jednak pozostać jeszcze kilka wariantów. Wybór najlepszego z nich jest sednem procesu decyzyjnego. Po dokonaniu wyboru menadżer musi wdrożyć wybrane rozwiązanie. Ostatni krok to ocena skuteczności decyzji, tj. powinni się upewnić że wybrany wariant służy realizacji pierwotnie wytyczonego celu. Grupowe podejmowanie decyzji – W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy. Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy INTERAKTYWNE, DELFICKIE, NOMINALNE. Grupy interaktywne – jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze lub stałe komitety. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają tworzą wewnętrzne koalicje itd. Na koniec po pewnym okresie rozważań podejmowana jest decyzja. Korzyścią z tej metody jest to, że wzajemne oddziaływanie członków grupy często inspiruje nowe pomysły i sprzyja porozumieniu. Grupy delfickie – jest wykorzystywana do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię , wyrażona w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i “uśrednienie” otrzymanych poglądów. Grupy nominalne – inna pożyteczna technika wykorzystywana do podejmowania decyzji. Są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów. Na początek menadżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie tej grupy są następnie proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań. Przedstawiają swoje pomysły. Dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Następnie głosują. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce, stanowi decyzję grupy. Korzyści grupowego podejmowania decyzji: 1) jest więcej informacji i więcej wiedzy; 2) może powstać więcej wariantów; 3) prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji; 4) może dojść do poprawy w porozumiewaniu się; 5) pojawiają się lepsze decyzje Wady grupowego podejmowania decyzji: 1) proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny; 2) mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania; 3) grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę; 4) może pojawić się myślenie grupowe SZKOŁA BEHAWIORALNA HOMO SOCIUS - Twórcą tej szkoły był E.Mayo – przeprowadzał on eksperymenty w zakładach Hawtrorna, m.in. obserwował wydajność pracowników, którym zmieniono oświetlenie miejsca pracy oraz tych, którzy pracowali w nie zmienionych warunkach. Ku zaskoczeniu wszystkich wzrosła wydajność obu grup pracowników. Mayo stwierdził również, że ludzi cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących się w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze byłoby, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne. Spojrzenie behawioralne kładło nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy. A. MASLOW – był twórcą teorii potrzeb. Podstawowym założeniem tej teorii było twierdzenie, iż troska menadżerów o pracowników doprowadza do wzrostu zadowolenia, które z kolei przyniesie wzrost wydajności. Maslow sklasyfikował potrzeby ludzkie, począwszy od potrzeb socjalnych po społeczną akceptację. Mc GREGOR – był twórcą teorii “X i Y”, która jest odzwierciedleniem postrzegania pracownika przez pryzmat pozytywny “Y” i negatywny”. Nie należy postrzegać pracownika wyłącznie negatywnie lub pozytywnie – wszystko jest zależne od danej sytuacji. Pracodawca przyjmując nas do pracy postrzega nas pozytywnie, naszą rolą jest zaś wypracowanie sobie pozytywnej opinii u przełożonego. “Przyłap swego pracownika na ty co robi dobrze” Należy doceniać i dowartościowywać pracownika, udowodnić mu, iż on także potrafi zrobić coś dobrze, pomimo iż wydaje mu się, że nie potrafi temu sprostać, podołać. Postrzegając pracownika bardziej pozytywnie jest się skłonnym do bycia demokratą – postrzegając go negatywnie do bycia autokratą. Nie można jednak pracownikowi ciągle pobłażać, jeśli swoją pracę wykonuje źle. Należałoby wyciągnąć z tego konsekwencje i jeśli dany pracownik przejawia tendencje do poprawy należy zapomnieć o jego “wpadkach”, jeśli zaś nie przejawia żadnej chęci poprawy – należy wyciągnąć dalsze konsekwencje. Podejściowa teoria zarządzania – Pierwszą szkołą była szkoła klasyczna (pierwsze lata naszego wieku), potem pojawiła się szkoła behawioralna (lata 20 i 30) . Najnowszą szkoła była szkoła ilościowa (II wojna światowa). Podejście klasyczne – składa się z dwóch wyodrębnionych gałęzi: naukowego i administracyjnego zarządzania. Osiągnięcia szkoły klasycznej – szkoła ta stworzyła podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania, wskazała kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownictwa, które i dziś uznawane są za istotne. Ograniczenia szkoły klasycznej – bardzie odpowiednia dla stabilnych i prostych organizacji współczesnych, dynamicznych. Często zalecała uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach. Ograniczeniem jest także słabość roli jednostki w organizacjach. Podejście behawioralne - rozwijane było przez wielu autorów i przedstawicieli różnych kierunków teoretycznych. Jednym z tych kierunków była psychologia przemysłowa, stosująca pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego. Za ojca jej uchodzi Hugo Műnsterberg – psycholog niemiecki. Sugerował on, iż psychologowie mogą oddać cenne usługi menadżerom w dziedzinie doboru i motywacji pracowników. Innym wczesnym orędownikiem behawioralnego podejścia do zarządzania była Mary Parker Follet. Przedmiotem jej zainteresowania była oświata dorosłych i poradnictwo zawodowe. Osiągnięcia szkoły behawioralnej – podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są urządzeniem i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem. Ograniczenia szkoły behawioralnej – złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menadżerów. Współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających warunek behawioralny często nie docierają do menadżerów praktyków w formie dla nich zrozumiałej. Spojrzenie ilościowe - koncentruje się na podejmowaniu decyzji efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. Podejście to ma 2 gałęzie: ilościową teorię zarządzania i zarządzanie operacyjne. Ilościowa teoria zarządzania – podejście do zarządzania koncentruje się zwłaszcza na opracowaniu modeli matematycznych. Zarządzanie operacyjne – techniki, które zajmują się wspomaganiem organizacji w efektywnym wykorzystaniu produktów i usług. Osiągnięcia szkoły ilościowej – opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście to było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania. Ograniczenia szkoły ilościowej – nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach. Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem innych potrzebnych umiejętności, Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń. Systemowe podejście do organizacji Organizacja – jest to system zachowujący się rozmyślnie (ten sam wspólny cel), zawierający przynajmniej 2 zachowujące się również rozmyślnie składniki, mające wspólne zamierzenia. Jego podzielne składniki mogą na wzajemne zachowanie się odpowiadać w formie obserwacji albo łączności i przynajmniej jeden podsystem pełni funkcję kontrolo-kierowniczą. Aby system działał musi mieć co najmniej 2 składniki, z których jeden to funkcja kierownicza, drugi – wykonawcza. Spojrzenie systemowe – system jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących jako całość. Patrząc na organizację jako system możemy zidentyfikować 4 podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i sprzężenie zwrotne. Pierwszy element – nakłady składa się z zasobów rzeczowych, ludzkich, finansowych i informacyjnych pobieranych przez organizację z otoczenia. Poprzez procesy techniczne i kierownicze nakłady są przetwarzane w wyniki . Wyniki obejmują produkty, usługi (materialne i niematerialne) albo i jedno i drugie, zyski, straty, zachowania pracownicze i informacje. Postrzeganie organizacji jako systemów jest źródłem ciekawych koncepcji dotyczących organizacji, jak koncepcje systemów otwartych podsystemów, synergii, entropii. Systemy otwarte - systemy wchodzące w interakcje z otoczeniem. Podsystemy - systemy w ramach szerszego systemu. Synergia – dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno. Entropia – normalny proces prowadzący do upadku systemu. Spojrzenie sytuacyjne – innym ważnym układem w nowoczesnym myśleniu o zarządzaniu jest podejście sytuacyjne. Sugeruje ono, że uniwersalne teorie nie mają zastosowania ponieważ każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji. Skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze może być uogólnione na inne sytuacje. EWOLUCJA ZARZĄDZANIA Szkoła klasyczna, podział i ocena – Była pierwszą szkoła zarządzania, istniała w dwóch odmianach: “Naukowa organizacja pracy” – Fryderyka Taylora i “szkoła administracyjna” H.Fayola. W szkole klasycznej człowieka widziano przez pryzmat produkcji. Pracownika traktowano jako narzędzie , mówiąca maszynę – HOMO ECONOMICU. Szkoła klasyczna dążyła do doskonalenia relacji człowiek – rzecz, człowiek – maszyna. Zapomniano natomiast o relacji człowiek – człowiek. Szkoła klasyczna jest wzorcem dla dzisiejszych zakładów pracy gdzie istnieją linie produkcyjne (ścisły podział pracy). Nawet w najbardziej nowoczesnych firmach kadra kierownicza wzoruje się na szkole klasycznej. Firmy produkujące samochody są niejako “niewolnikami” szkoły klasycznej. Szkoła ta ma zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach nastawionych na produkcję umasowioną, jednorodną, natomiast w przedsiębiorstwach nastawionych na bardziej złożoną, indywidualna produkcje, wzór ten nie ma zastosowania. TAYLOR – przeszedł wszystkie szczeble kariery – od robotnika – do prezesa organizacji. Przeprowadzał badania, które zajmowały się problemem, co robić aby podnieść warunki pracy oraz zwiększyć efektywność pracy. Istota Tayloryzmu - najlepszą drogą do zwiększenie efektywności pracy jest doskonalenie podziału pracy, tak aby każdy pracownik wykonywał jedną czynność, operację. Może ją wtedy opanować do perfekcji będzie ją wykonywał najlepiej. Wprowadził akordowy system wynagrodzeń. Wg niego zarządzanie powinno się opierać na 4 zasadach: 1. opracowanie uniwersalnej nauki zarządzania, 2. naukowe dobieranie pracowników, 3. naukowy sposób szkolenie i doskonalenia pracowników, 4. naukowa przyjazna współpraca pomiędzy kierownictwem a pracownikami. Określił 4 etapy wydajności pracy: 1. wybór odpowiedniego pracownika do danej pracy, 2. przekazanie szczegółowych instrukcji pracy, 3. maksymalizowanie wysiłku pracownika przez bodźce materialne, 4. zapewnienie stałego nadzoru, kontroli nad pracownikiem. FAYOL – patrzył na organizację pracy – “od góry” od strony kadry kierowniczej, Jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie, kierowanie ikontrolowanie. Zastanawiał się na następującym pytaniem: “Czy lepsze jest kompetentne ale często zmieniające się kierownictwo, czy też mniej kompetentne - ale stabilne i stateczne kierownictwo”. Fayol opowiedział się za drugą ewentualnością. W dzisiejszych czasach coraz częściej dominuje pierwsza możliwość. Coraz więcej młodych, prężnych ludzi (Yappis) zajmuje kierownicze stanowiska. Obniżył się więc pułap wiekowy ludzi zarządzających firmą. Fayol uważał, iż chcąc być dobrym menadżerem należy m.in. – znać obowiązujące zasady, mieć sytuacyjne podejście do problemu. Teza Fayola – “Interes osobisty pracownika powinien być podporządkowany interesom firmy” W dzisiejszych czasach ową tezę należałoby uzupełnić zdaniem, iż: “całość powinna współprzyczyniać się interesowi jednostki”. Pracownik motywowany swoim interesem osobistym lepiej wykonuje swoją pracę gdyż odpowiednie wynagrodzenie za prace może zaspokoić jego potrzeby. Obowiązkiem firmy jest jednoczesne realizowanie celów firmy i jednostki. “Kultura dla każdego a nie dla wszystkich” Fayol określił także 14 zasad zarządzania: 1) podział pracy; 2) autorytet; 3) dyscyplina; 4) jedność rozkazodawstwa; 5) jedność kierownictwa; 6) podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu; 7) wynagrodzenie; 8) centralizacja; 9) ład; 10) hierarchizacja; 11) sprawiedliwość; 12) stabilność personelu; 13) inicjatywa; 14) esprit de corps (harmonia) WEBER – “biurokratyczny model organizacji” – uważał, że biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna. Wg Webera idealna biurokracja wykazuje 5 podstawowych cech: 1. organizacja powinna przyjąć wyraźny podział, a każde stanowisko powinno być zajęte prze eksperta. 2. organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań. 3. organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworząca linię podporządkowania od góry do samego dołu organizacji. 4. menadżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi. 5. przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitalnym zwolnieniem. Najlepszym przykładem biurokracji są dziś agencje rządowe i uniwersytety ADAMIECKI – twórca “prawa harmonii” – wg niego dobrze wykonana praca to taka, gdzie istnieje współpraca harmonii – 1) harmonii wydziałów 2) harmonii czynności 3) harmonii ducha (to co robisz jest zgodne z tym co chcesz robić) SCHEMAT INTEGRUJĄCY Podejście systemowe Spojrzenie sytuacyjne - uznanie wewnętrznych zależności - uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania - uznanie wpływów otoczenia - reakcja na szczególne cechy sytuacji spojrzenie klasyczne spojrzenie behawioralne spojrzenie ilościowe bieżąca troska o bieżąca troska o zachowanie bieżąca troska o modele ilościowe efektywność i wydajność organizacyjne i znaczenie teorii zarządzania operacyjnego zasobów ludzkich SPRAWNE I SKUTECZNE DZIAŁANIE Menadżer może używać różnych narzędzi, technik, pojęć i teorii podejścia klasycznego, behawioralnego i ilościowego. Mogą oni nadal wykorzystywać wiele podstawowych technik naukowego zarządzania. Menadżerowie nie powinni jednak polegać wyłącznie na tych technikach, nie powinni również ignorować elementu ludzkiego. Menadżer może lepiej ocenić rolę potrzeb pracownika i jego zachowań w miejscu pracy. Szczególne znaczenie mają motywacja, przewodzenie, komunikowanie sięi procesy grupowe. Rozwój i wykorzystanie modeli ilościowej teorii zarządzania i zastosowanie metod zarządzania operacyjnego mogą pomóc menadżerom w zwiększeniu ich sprawności i skuteczności. Menadżer by rozwijać problem spadku wydajności może sięgnąć do naukowego zarządzania (być może same stanowiska pracy są zaprojektowane nieefektywnie lub też robotnicy są nieodpowiednio wyszkoleni), zachowania organizacyjnego (motywacja robotników może być niska, prócz tego produkcja może być hamowana przez normy grupowe) lub zarządzania operacyjnego (rozkład pomieszczeń może być nieodpowiedni, kiepska gospodarka magazynowa może powodować braki materiałowe). Zanim przystąpi do realizacji jakichkolwiek planów poprawy, powinien próbować ocenić ich wpływ na inne dziedziny organizacji. ZARZĄDZANIE I PRACA MENADŻERA Organizacja i jej zasoby – organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zestaw celów. Na rynku istnieją organizacje profitowe i nonprofitowe – co jest zjawiskiem normalnym. Rynek jest miejscem nierówności - problem jest tylko w tym jaki jest stopień tej nierówności. Organizacja profitowa - nastawiona jest na zysk, jest firmą, która sama na siebie pracuje. Organizacja nonprofitowa - utrzymuje się z budżetu Państwa, lub finansowana jest przez instytucje charytatywne, samorządy gminne. Wszystkie organizacje duże czy małe (nastawione na zysk) aby osiągnąć swoje cele wykorzystują grupę pewnych zasobów: zasoby kapitałowe, ludzkie, materialne i zasoby informacyjne. Zasoby kapitałowe – kapitał firmy wykorzystywany oraz organizację do finansowania zarówno bieżącego jak i długotrwałego funkcjonowania. Zasoby ludzkie – obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę roboczą. Zasoby materiałowe (rzeczowe) – obejmują surowce, pomieszczenia biurowe, produkcyjne, sprzęt itp. Zasoby wiedzy – wszelkiego rodzaju użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji. Pojęcie zarządzania i funkcje kierownicze Celem firmy jest zarządzanie – jako forma praktycznej działalności polegającej na podejmowaniu decyzji (mających na celu efektywne wykorzystanie zasobów kapitałowych, ludzkich, rzeczowych i informacyjnych), które zapewniałoby firmie zysk. Zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji w sposób sprawny i skuteczny. To proces podejmowania decyzji, dotyczących zasobów firmy aby osiągnąć zamierzony cel. Proces zarządzania obejmuje 4 funkcje – planowanie - wytyczanie celów organizacji, potrzebnych środków, metod i prób do zrealizowania celu, – podejmowanie decyzji – wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości, – przewodzenie - koordynowanie działań oddziaływanie na pracowników (motywowanie) aby zachęcić do tego, by dobrze wykonywali pracę, – kontrolowanie ¬– sprawdzenie efektów (od początku do końca), wychwycenie błędu i doskonalenie celu. Menadżer i rodzaje - Menadżer to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, to osoba która planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Rodzaje menadżerów – wg szczebla zarządzania Menadżerowie pierwszej linii – nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych (brygadziści, nadzorcy, kierownicy biura) Menadżerowie średniego szczebla – odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz nadzorowanie i koordynację działań menadżerów niższego szczebla. Menadżerowie najwyższego szczebla – niewielka grupa ludzi kadry kierowniczej kontrolującej organizację (prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny) Wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię a także politykę operacyjną. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki i wycofywanie się z nich. - wg obszarów zarządzania: Menadżerowie marketingu – zajmują się pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji – obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję i dystrybucję. Posiadanie w swojej kadrze dobrych menadżerów w tej sferze może mieć decydujące znaczenie dla rozwoju firmy. Menadżerowie finansów – zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji, odpowiadają za takie działanie jak rachunkowość zasobami pieniężnymi i inwestycje. Menadżerowie eksploatacji - zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami. Zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji. Menadżerowie zasobów ludzkich - tj. kierownicy działu kadr, odpowiedzialni są za zatrudnienie i rozwój pracowników. Zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem, rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki. Menadżerowie administracyjni - nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Są oni raczej wszechstronni, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania. Role menadżerskie - - role interpersonalne – role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi: a) reprezentant – udziały w uroczystościach, np. otwarcia nowego zakładu, b) przywódca – zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności, c) łącznik – koordynacja działań dwóch grup projektowych - role informacyjne – rola menadżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji:a) obserwator – śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń, b) propagator – wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji, c) rzecznik – wygłaszanie przemówień. - role decyzyjne – rola menadżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora, przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć .a) przedsiębiorca – opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych, b) przeciwdziałający zakłóceniom – rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi, c) dysponent zasobów – dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych, d) negocjator – negocjowanie porozumienia. Umiejętności menadżerskie – Menadżerowie muszą dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Istnieją następujące typy umiejętności kierowniczych: - techniczne – umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją. - interpersonalne – umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup. - koncepcyjne - umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego. - diagnostyczne i analityczne - umiejętności umożliwiające menadżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. ELEMENTY STRUKTURY Struktura organizacyjna i organizowanie Struktura organizacyjna - zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Powstaje w wyniku wykorzystania konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań. Organizowanie – polega na decydowaniu o tym, jak najlepiej zgrupować działania i zasoby organizacji. Przy konstruowaniu organizacji menadżerowie mają do wykorzystania 6 podstawowych działań konstrukcyjnych: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalenie stosunków podległości pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych, koordynację czynności pomiędzy stanowiskami oraz zróżnicowanie stanowisk pracy. Projektowanie stanowisk pracy. Polega ona na określeniu zakresu obowiązków pracowników pracujących w danej organizacji. Specjalizacja stanowisk pracy – to zakres, mała część składowa pewnego ogólnego zadania organizac., które zostało podzielone. Specjalizacja zwiększa wydajność pracy – np. taśma montażowa w fabryce samochodów. Zalety specjalizacji: 1. robotnik osiąga bardzo wysoką wprawę w tym, co robi. 2. skraca się czas przechodzenia od jednego do drugiego zadania 3. łatwiejsze opracowanie wyspecjalizowanego sprzętu, którym robotnik się posługuje 4. możliwość szybkiego przyuczenia nowego kandydata na dane stanowisko Wady specjalizacji: 1. monotonia pracy i co za tym idzie – znużenie pracownika, rośnie absencja, może ucierpieć na tym jakość pracy. Alternatywy specjalizacji: Rotacja między stanowiskami pracy – systematyczne przemieszczanie się pracowników pomiędzy stanowiskami pracy. Rozszerzenie stanowiska pracy – przydzielanie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania Wzbogacenie stanowisk pracy – Zwiększenie liczby zadań oraz rozszerzenie kontroli pracownika (powierzanie większej kompetencji decyzyjnych nad swoim stanowiskiem pracy. Podejście od strony stanowiska pracy – potrzeba diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawa w 5-ciu podstawowych wymiarach, uwzględniająca zarówno system pracy jak i preferencje pracownika. Zespoły robocze – pozwolenie całej grupie pracowników na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań. Rozpiętość zarządzania i kierowania. - liczba osób podległych jednemu menadżerowi. Rozpiętość zarządzania jest decydującym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną, jednakże nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną. Rozpiętość zarządzania spłaszczona (mniej szczebli zarządzania) prowadzi do wyższej wydajności pracownika, dowartościowuje pracowników, z drugiej strony jednak może nadmiernie obciążyć dodatkowymi obowiązkami menadżerów przez co organizacja może ucierpieć. Z kolei rozpiętość zarządzania wysmukła jest korzystniejsza (więcej jest menadżerów) i może wywołać kłopoty z przekazywaniem informacji przez większą liczbę osób. Czynniki wpływające na rozpiętość zarządzania 1. im większa kompetencja przełożonych i podwładnych – tym szersza potencjalna rozpiętość zarządzania 2. im większe rozproszenie podwładnych, tym większa możliwość zaistnienia wysmukłej rozpiętości zarządzania. 3. Im większy zakres pracy menadżera (innej niż nadzorcza) tym węższy potencjalny zasięg. 4. Im większy zakres występowania standardowych procedur- tym szerszy potencjalny zasięg. 5. Im bardziej podobne są nadzorowane zadania – tym szerszy potencjalny zasięg. 6. Im więcej występuje nowych problemów – tym wysmuklejsza struktura zarządzania. 7. Preferencje przełożonych i podwładnych Menadżerowie muszą jednak ocenić względną wagę każdego czynnika lub zespołu czynników przy decydowaniu o optymalnej rozpiętości zarządzania dla innych organizacji. Delegowanie uprawnień –to powierzanie przez menadżerów swoim podwładnym części swoich obowiązków i uprawnień. Autorytet formalny – władza zalegalizowana przez organizację. Autorytet nieformalny – szacunek pracowników (nie posiada jednak funkcji kierowniczej). Podstawową przyczyną delegowania uprawnień jest dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy. Decyzje powinny być podejmowane na każdym właściwym szczeblu – wg Simona. Właściwy szczebel to taki ktoś, kto jest najbardziej kompetentny, kto ma najpełniejszą informację o danym problemie. W parze z władzą musi iść jednocześnie odpowiedzialność. Pracownik przyjmujący od swego menadżera pewne uprawnienia odpowiada za swoje ewentualne, błędne decyzje, które podejmuje. Zalety i wady delegowania uprawnień. Zalety: Pracownik, któremu przekazano część uprawnień przyczynia się do odciążenia menadżera, który może przez to zająć się np. problemami firmy z którymi tylko on sobie radzi. Czasami podwładny może być lepiej przygotowany do rozwiązania konkretnego problemu niż sam menadżer. Delegowanie uprawnień podnosi także kwalifikacje pracowników uczestniczą oni w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów, przez co rozszerzają znajomości całej działalności organizacji i podnoszą swoje umiejętności kierownicze. Wady: Niektórzy przełożeni nie chcą przekazywać swych uprawnień podwładnym z obawy, iż mogą oni zbyt dobrze spełniać swe obowiązki, przez co zagrożą ich karierze zawodowej. Również podwładni mogą niechętnie przyjmować uprawnienia z uwagi na to, że nie wykonają dobrze powierzonego im zadania, przez co spadnie na nich odpowiedzialność. Kolejnym powodem niechęci podejmowania uprawnień jest odczucie, iż przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności nie zostanie w żaden sposób wynagrodzone. Decentralizacja i centralizacja. Decentralizacja – systematyczna delegowanie władzy w ramach jednej organizacji na niższe szczeble organizacji. Centralizacja – skupienie władzy i autorytetu formalnego w rękach kierowników wyższego szczebla. W sytuacjach kryzysowych firmy – jeżeli znamy sytuację wyjścia z kryzysu – optymalnym wyjściem będzie centralizacja władzy. Natomiast jeżeli nie ma konkretnej wizji ratunku dla firmy być może należałoby zdecentralizować władzę, gdyż być może pojedyncze, samodzielne małe działy potrafiłyby wyjść z kryzysu mając swobodę decyzji. ZARZĄDZANIE PROJEKTOWANIEM ORGANIZACJI Model biurokratyczny – WEBER – to podejście uniwersalne do projektowania (jeden najlepszy sposób zarządzania) – oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna. Wykazuje ona pięć podstawowych cech: - specjalizacja pracy - wyraźnie określona struktura w organizacji pracy - rutynizacja czynności (jednolite wykonywanie zadań) - nominacja wg kompetencji, a awans wg zasług - racjonalny bezosobowy klimat, dystans z podwładnymi. Przykładem biurokracji mogą być np. uniwersytety. Należy przejść wiele etapów począwszy od zdawania egzaminu uprawniającego do przyjęcia na studia, poprzez przydział miejsca w akademiku, zapisywanie się na kolejny semestr zmianę przedmiotów itd. Wszystkie te etapy są niezbędne, gdyż mamy tu do czynienia z ogromną liczbą ludzi, którzy muszą być traktowani równo i sprawiedliwie. Zaletą tego modelu jest to, iż niektóre jego elementy mogą podnieść sprawność .............. Wadą może być zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych. Model behawioralny – WIKERT. Uniwersalny model projektu organizacji, który popierał rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych. W tym modelu organizacji odczuwać można zaufanie pomiędzy zwierzchnikami a podwładnymi, mogą oni swobodnie rozmawiać o swojej pracy, dzielić się opiniami. Zarówno podwładni jak i przełożeni mają wpływ na cele, metody, proces decyzyjny jest zdecentralizowany, proces ustalania celów zachęca do rozwijania grup roboczych. Menadżerowie kładą nacisk na wzajemne wspieranie się, ustalanie ambitnego celu do zdobycia. Zaletą tego modelu jest podkreślanie wartości pracowników organizacji. Wadą natomiast uważanie, iż jest to jeden – najlepszy model projektowania organizacji, co wcale nie jest prawdą, gdyż nie istnieje jedno najlepsze podejście do projektu organizacji. To co jest dobre dla jednego przedsiębiorstwa, wcale nie musi być najlepsze dla innego przedsiębiorstwa, wszystko zależne jest od sytuacji. Sytuacyjne podejście do projektu organizacji. Spojrzenie sytuacyjne opiera się na założeniu, że projekt optymalny dla danej organizacji zależy od całego zestawu czynników sytuacyjnych m.in. techniki otoczenia, rozmiarów i cyklu życia organizacji, wpływu strategii. Technika – to cały zestaw procesów, które służą przekształcaniu nakładów w wyniki. Trzy najważniejsze formy techniki to: - technika małych partii (indywidualne produkty usługi) - technika masowa (fabryki samochodów) - technika produkcji ciągłej (huty, rafinerie ropy naftowej) Otoczenie – istnieją dwie skrajne formy: stabilne i niestabilne. Wielkość organizacji – to łączna ilość zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty. Duże organizacje mają na ogół wyższy poziom specjalizacji pracy, większą liczbę reguł i przepisów a także większy zakres decentralizacji. Cykl życia organizacji – etapy, przez które przechodzi większość organizacji począwszy od narodzin aż do dojrzałości. Wiele firm przechodzi czteroetapowy cykl życia organizacji: narodziny, młodość. Wiek średni oraz dojrzałość, która może przerodzić się w schyłek. Organizacja mechaniczna i organiczna. Mechanistyczna- sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowana w stabilnym otoczeniu. Organiczna – płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia. Organizacja mechanistyczna – przypomina model biurokratyczny. Zadania są rozczłonkowane i wyspecjalizowane, są one zdefiniowane w stosunkowo sztywny sposób (może je zmienić tylko kierownictwo). Istnieje hierarchiczna struktura kontroli, władzy i komunikacji. Komunikacja odbywa się przede wszystkim pionowo między przełożonymi i podwładnymi. Przybiera ona głównie formę poleceń wydawanych przez zwierzchników nacisk ma lojalność wobec organizacji i posłuch wobec przełożonych – to tylko niektóre cechy tej organizacji. Organizacja organiczna – jest przeciwnością organizacji mechanicznej. Zadania są bardziej niezależne, stale dostosowywane. Przełożony nie jest uważany za osobę niezastąpioną, wszystkowiedzącą, wiedza rozłożona jest równomiernie po całej organizacji. Komunikacja odbywa się zarówno pionowo jak i poziomo – ma formę rad i informacji. Bardziej niż lojalność i posłuszeństwo cenione jest zaangażowanie w realizację celów organizacji. Formy i rodzaje struktury organizacyjnej. Istnieją następujące cztery podstawowe kategorie: - struktura funkcjonalna, konglomeratowa, wielobranżowa i macierzowa. Jest jeszcze struktura hybrydowa, która łączy w sobie cechy z podstawowych form. Struktura funkcjonalna – jej członkowie grupowani są w wydziałach funkcjonalnych. Dla sprawnego funkcjonowania organizacji konieczna jest wzmożona koordynacja pomiędzy poszczególnymi działami, które muszą współpracować ze sobą. Struktura ta jest powszechna w małych firmach. Struktura konglomeratowa – organizacja o takiej strukturze składa się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Każda jednostka ma inne zadanie do wykonania, ma swojego dyrektora odpowiadającego za jej zyski lub straty. Dyrektor taki działa niezależnie od pozostałych. Wadą takiej formy jest to, iż występują kłopoty z porównaniem i integracją działalności w przypadku dużej liczby zróżnicowanych zadań. Organizacje, które przyjęły tę formę osiągają jedynie średnie lub wręcz słabe wyniki finansowe. Struktura wielobranżowa – tutaj również jednostki podzielone są wg wyrobów, lecz są ze sobą powiązane w ramach szerszej organizacji. Zaletą tej formy jest możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów. Struktura macierzowa – struktura, w której podział wg wyrobów zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny. Każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu. Struktura macierzowa sprzyja elastyczności, pracownicy mają dwie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności, umożliwia też pełne wykorzystanie zasobów ludzkich. Wadą tej struktury jest to, iż mogą zachodzić nieporozumienia co do układu służbowej podległości (gdy np. podlega się kierownikowi funkcjonalnemu i równocześnie kilku kierownikom projektów). Struktura hybrydowa – jest połączeniem dwóch lub więcej podstawowych form struktury organizacyjnej np. pewna organizacja może przejściowo stworzyć strukturę macierzową do danego zadania projektu, choć ogólnie biorąc ma charakter struktury funkcjonalnej. Motywowanie do pracy. Podejścia do motywowania. Motywowanie – jest takim działaniem, które powoduje, że pracownicy zachowują się w określony sposób. Nowoczesne organizacje zmierzają do tworzenia struktury organizacji „płaskiej” – likwiduje się średnie jednostki organizacyjne. Każdy pracownik chce awansować i jeśli jest mała możliwość awansu pojawia się problem motywacji pracownika do pracy, ponieważ zniknęły bodźce awansu, prestiżu. Istnieje jeszcze możliwość awansu w poziomie – dodatkowe gratyfikacje, prezenty, samochody służbowe, telefony, mieszkanie. Powierza się bardziej odpowiedzialne zadanie, co daje poważanie u innych współpracowników. Rozwój teorii motywowanie przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich. Tradycyjne podejście – zakładało, iż główną siłą motywowania są bodźce materialne w podejściu od strony stosunków międzyludzkich. Zakładano, iż pracownik ma silne potrzeby społeczne, które są dla niego ważniejsze niż pieniądze. Pracownik powinien czuć się ważny, mieć pewną samodzielność w działaniach. Stwarzano iluzję ważności. W podejściu od strony zasobów ludzkich uważano, iż udział ma wartość zarówno dla pracowników jak i dla organizacji. Podejście od strony treści – próbuje odpowiedzieć na pytanie „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?” Motywować może pracownika m.in. wyższa płaca, krótszy czas pracy, lepsze warunki pracy, a także większa anatomia i większa odpowiedzialność. W podejściu od strony treści można wyróżnić dwie teorie: hierarchii potrzeb i teorię dwuczynnikową. Hierarchia potrzeb przyjmuje, iż ludzie mają różne potrzeby, które można posegregować wg. hierarchii ważności. Wg Maslowa – potrzeby te można sklasyfikować następująco: 1. potrzeby fizjologiczne (płaca podstawowa) 2. potrzeba bezpieczeństwa (system emerytalny) 3. potrzeba przynależności (przyjaciele w pracy) 4. potrzeba szacunku (stanowisko służbowe) 5. potrzeba samorealizacji (ambitna praca) Wg teorii ERG – potrzeby ludzkie można podzielić na ........................ Egzystencji, kontaktów społecznych, wzrostu. Teoria ta sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb (np. pieniądze, przyjaźń, nowe umiejętności). Teoria ta obejmuje również element frustracji i regresji, którego brakuje w hierarchii potrzeb Maslova. Podstawowy wniosek z podjęcia od strony hierarchii potrzeb mówi, że pewne potrzeby mogą być ważniejsze niż inne i że ludzie mogą zmieniać swe zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb, np. po uzyskaniu podwyżki. Teoria dwuczynnikowa – opracował ją Fryderyk Herzberg - zakłada, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników – czynników motywacji i czynników higieny psychicznej. Podejście do motywowania od strony treści. Koncentrują się do potrzeb indywidualnych. Nie wyjaśniają dlaczego ludzie reagują motywacyjnie właśnie na te czynniki, a nie na inne, albo w jaki sposób ludzie zbierają się do zaspokojenia swych różnych potrzeb. Podejścia do motywowania od strony procesu – sposobem powstania motywacji, koncentruje się na wyjaśnieniu – dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych potrzeb. * Teoria oczekiwań, która sugeruje, że motywacja zależy siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Opiera się ona na tym, iż motywacja prowadzi nas do wysiłku, ten zaś w połączeniu z naszymi możliwościami i czynnikami tkwiącymi w otoczeniu prowadzi do osiągnięcia sukcesu w pracy. Teoria motywowania oparta na sprawiedliwości mówi, iż ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy zgodnie z tą teorią wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je osiągnąć musimy ponieść pewne nakłady własne. Teoria sugeruje, iż ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relację z odpowiednią proporcją u innych. Osoby, które czują się zbyt nisko nagrodzone próbują zmniejszyć tą nierówność np. ograniczając swój wkład (tzn. redukując wysiłek) zwiększając wyniki (występując o podwyżkę). Wniosek: Nagrody mają motywować pracowników – muszą więc być przyznawane i odbierane jako sprawiedliwe, każdy powinien być zadowolony z tego, iż otrzymał nagrodę na którą zasłużył. PRZYWÓDZTWO I PROCES ODDZIAŁYWANIA Przywództwo – polega na użyciu wpływu bez sięgania po środki przymusu w kształtowaniu celów grupy lub organizacji. Jest akceptowane prze całą organizację. Władza – to zdolność do wpływania za zachowanie innych ludzi – posiadanie autorytetu formalnego, który jest źródłem władzy. Autorytet formalny – wynika z pełnionego stanowiska. Autorytet nieformalny – szacunek pracowników – nie posiada jednak funkcji kierowniczej. Aby firma dobrze działała – konieczny jest oprócz autorytetu formalnego także autorytet nieformalny, gdyż pomimo tego, iż każdy dyrektor firmy posiada władzę autorytet formalny nie zawsze może zostać przywódcą, którego popiera organizacja. Pracownik może wykonać polecenie szefa, które mieści się w zakresie jego obowiązków, lecz jeśli będzie musiał zrobić coś, co wykracza poza jego obowiązki, albo omówić lub wykona polecenie niedbale. Siatka kierownicza – może być uznana za model przywództwa oparty na dwóch formach zachowania przywódczego „troski o ludzi” oraz „troski o produkcję”. Siatka sugeruje, że maksymalna troska zarówno o ludzi jak i o produkcję jest uniwersalnym , właściwym połączeniem zachowań przywódczych. Zwolennicy zachowań przywódczych próbowali zidentyfikować stałe reakcje pomiędzy zachowaniami przywódcy i reakcjami pracownika w nadziei, że znajdą w ten sposób uniwersalną receptę na skuteczne przywództwo. Ponieśli wiele porażek, potrzebne były więc inne podejścia do zrozumienia przywództwa. Należało więc stworzyć modele sytuacyjne. Pierwszą sytuacyjną teorią przywództwa była teoria NLW opracowana przez Freda Fiedlera. NLW oznacza najmniej lubianego współpracownika Fiedler wyróżniał dwa style przywódcze: zorientowany na zadania oraz zorientowany na stosunki międzyludzkie. Teoria NLW sugeruje, iż styl przywództwa zmianie się wraz z sytuacją, która może być bardziej lub mniej korzystna. Sytuacja jest najbardziej korzystna dla przywódcy, jeśli ma on dobre stosunki z współpracownikami, zadania są ściśle określone (każdy wie ci ma robić) oraz gdy ma on wysoką pozycję władczą. Sytuacja jest najmniej korzystna – analogie odwrotne. Fiedler uznaje, iż w tych krańcowych sytuacjach najlepszym wyjściem jest nastawienie przywódcy na zadania, natomiast w sytuacjach pośrednich – najbardziej skuteczna będzie orientacja na stosunki międzyludzkie. Teoria ścieżki do celu – to drugi model sytuacyjnego podejścia do przywództwa. Jest ona najściślej związana z nazwiskami M.EVANSA z R.HOUSE’A. Teoria ta mówi o tym, iż główną funkcją przywódcy jest informowanie pracowników o cenionych nagrodach i wyróżnieniach i wytłumaczenie im w jaki sposób mogą oni osiągnąć te nagrody – innymi słowy – przywódca powinien wyjaśnić ścieżki prowadzące do osiągnięcia celu. Teoria ta identyfikuje cztery rodzaje zachowań przywódczych: nakazowe zachowanie, wspierające zachowanie, partycypacyjne zachowanie i zachowanie zorientowane na dokonania. W przeciwieństwie do teorii Friendla, teoria ścieżki do celu zakłada, że przywódcy mogą zmienić swój styl zachowania, by sprostać wymaganiom konkretnej sytuacji. Trzecim modelem jest model VROMA – VETTONA – JAGO. Model ten koncentruje się jedynie na określeniu w jakim zakresie podwładni mają uczestniczyć w procesie przywództwa. Model ten ustala normy lub standardy włączania podwładnych do procesu podejmowania decyzji. Zgodnie z modelem VYJ najlepszym miernikiem skuteczności decyzji jest jakość decyzji i jej akceptacja przez pracowników.