Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Etapy analizy strategicznej




Etapy analizy strategicznej Analiza strategiczna jest zbiorem działań wykorzystujących zarówno metody ilościowe jak i jakościowe z różnych dziedzin, tj. ekonomii, finansów, psychologii, statystyki, marketingu, które mają na celu zebranie, zinterpretowanie i konfrontację danych dotyczących zarówno samej organizacji jak i jej otoczenia. Wyniki analizy strategicznej mają umożliwić przewidzenie i ocenę przyszłych stanów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punku widzenia możliwości przetrwania i rozwoju. Innymi słowy, wynikiem analizy strategicznej ma być sformułowanie optymalnego wariantu strategii gospodarczej przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna składa się z następujących etapów: 1. analizy otoczenia; 2. analizy zasobów przedsiębiorstwa: 3. formułowania misji i wariantów strategicznych; 4. analizy wariantów strategicznych pod kątem przyjętego kryterium decyzyjnego; 5. wyboru ogólnej strategii gospodarczej przedsiębiorstwa. I ETAP – ANALIZA OTOCZENIA Analiza otoczenia jest z punktu widzenia opracowania przyszłej strategii przedsiębiorstwa niezwykle ważna, ponieważ odpowiednie zachowanie organizacji na rynku to nic innego jak odpowiedź na zmiany zachodzące w otoczeniu. Analiza otoczenia polega na stałym i kompleksowym monitorowaniu czynników determinujących makro- i mikrootoczenie przedsiębiorstwa, którego celem jest zidentyfikowanie potencjalnych szans i zagrożeń osiągnięcia zamierzonych celów. Przetworzone w wyniku analizy informacje i sygnały z otoczenia stanowią dla przedsiębiorstwa solidną podstawę do racjonalnego planowania przyszłego rozwoju firmy. Na analizę otoczenia składa się analiza: Ř makrootoczenia; Ř mikrootoczenia. Makrootoczenie stanowią czynniki ekonomiczne, demograficzne, technologiczne, polityczno-prawne, społeczno-kulturowe, które wywierają wpływ na wszystkie podmioty działające na rynku. Pomimo że przedsiębiorstwo w większości przypadków nie jest w stanie zmienić warunków makrootoczenia - które wydają się takie same dla całej gospodarki - nie może ono zignorować jego analizy. Planowanie optymalnej strategii przedsiębiorstwa jest ściśle uzależnione od identyfikacji przyszłych zmian w całej gospodarce. Analiza makrootoczenia powinna odpowiedzieć m.in. na następujące pytania: 1. Jak kształtują się podstawowe wielkości ekonomiczne w danej branży w stosunku do ogólnej koniunktury w gospodarce? 2. Jakimi cechami wyróżnia się przemysł, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo?; 3. W jakich warunkach ekonomicznych i technicznych przedsiębiorstwo funkcjonuje teraz i jakich trendów można się spodziewać w przyszłości?; 4. Czy aktualna sytuacja prawno-polityczna sprzyja rozwojowi przedsiębiorstwa i jak ta sytuacja może kształtować się w przyszłości?; np. czy przedsiębiorstwo działa w branży priorytetowej dla gospodarki, a co za tym idzie czy może liczyć na preferencyjne kredyty, cła ochronne, itp.; 5. Jak kształtują się trendy i ogólne warunki demograficzne na terenia działania przedsiębiorstwa?; 6. Jak kształtuje się sfera innowacji w branży, w której działa przedsiębiorstwo? Mikrootoczenie stanowią czynniki związane bezpośrednio lub pośrednio z daną organizacją. W jego skład wchodzą więc dostawcy, pośrednicy, nabywcy, konkurenci. Zależności między elementami mikrootoczenia stanowią o strukturze branży, w której działa dane przedsiębiorstwo. Analiza mikrootoczenia ma na celu dostarczenie informacji o atrakcyjności danej branży dla realizacji celów firmy. Jej wyniki pozwalają przedsiębiorstwu dostosować i kreować swoje zasoby do potrzeb realizowanej strategii. Celem analizy mikrootoczenia jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa, jakie szanse i zagrożenia dla jego rozwoju stwarza funkcjonowanie w danym sektorze?; 2. Jaki jest charakter konkurencji i główni konkurenci w obrębie danego sektora?; 3. Jak zmienia się ich pozycja i jakie mają strategie i zamierzenia w obliczu nadchodzących zmian w dziedzinie ekonomicznej i technicznej?; 4. Jakie mocne i słabe strony posiada konkurencja?; 5. Jakie bariery należy pokonać aby osiągnąć pozycję lidera na rynku?; 6. Jaka jest siła oddziaływania dostawców i nabywców oraz możliwość wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwo?; 7. Jak duża jest groźba pojawienia się nowych produktów, substytutów i nowych konsumentów w obrębie danego przemysłu?; II ETAP – ANALIZA PRZEDSIĘBIORSTWA Analiza przedsiębiorstwa skupia się na badaniu potencjału strategicznego danego przedsiębiorstwa pojmowanego jako odpowiednio dobrane i konkurencyjne zasoby oraz zdolność do ich efektywnego wykorzystania. Zasoby przedsiębiorstwa rozumie się bardzo szeroko, zarówno w sensie środków materialnych, takich jak kapitał, nieruchomości, wyposażenie techniczne, surowce, sieć dystrybucji, jak też w sensie niematerialnym, takich jak kadry, kultura organizacji, reputacja firmy, sprawność struktur i procedur, osiągnięcia w postaci opatentowanych i nie opatentowanych innowacji i pomysłów. Wyniki analizy zasobów przedsiębiorstwa wskazują, które z zasobów mogą być podstawą budowania przewagi konkurencyjnej i jak mają się one do stanu zasobów i umiejętności konkurentów. Wyniki analizy przedsiębiorstwa mają dać odpowiedź m. in. na następujące pytania: 1. Jakie zadania musi spełnić przedsiębiorstwo, które chce utrzymać stałą pozycję finansowa i rynkową?; 2. Jakie trzeba będzie wprowadzić zmiany w działalności i strukturze przedsiębiorstwa, aby uzyskać zakładaną pozycję na rynku i czy są możliwe kierunki tych zmian?; 3. Jakie są słabe i mocne strony danego przedsiębiorstwa w realizacji swych zadań?; 4. Jaki potencjał przedsiębiorstwa jest wykorzystany a jaki jest możliwy do wykorzystania?; 5. Jakie zadania umacniają i rozwijają daną organizacje oraz jakie czynniki warunkują realizację tych zadań?; 6. Co wyróżnia dane przedsiębiorstwo wśród innych realizujących podobne zadania oraz co można jeszcze udoskonalić?; 7. Co z pozytywnych cech przedsiębiorstwa można wykorzystać w innych dziedzinach przemysłu? III ETAP – FORMUŁOWANIE WARIANTÓW STRATEGICZNYCH Etap formułowania wariantów strategicznych polega na sprecyzowaniu misji i celów przedsiębiorstwa oraz możliwych środków ich realizacji. Misja przedsiębiorstwa jest to filozofia firmy, deklaracja jej głównych kierunków działań, uzasadnienie racji istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa. Misja powinna określać, dlaczego klienci powinni kupować towary i korzystać z usług tej a nie innej firmy. Misja spełnia rolę motywującą oraz dynamizującą. Formułowanie misji np. w kategoriach chęci przetrwania może stać się jedynie czynnikiem zniechęcającym. Misja jest ściśle uwarunkowana takimi czynnikami jak: preferencje i aspiracje kierownictwa, historia firmy, otoczenie firmy (zarówno bliższe jak i dalsze), zasoby organizacji, kompetencje w branży w jakiej działa przedsiębiorstwo. Misja nie może być sformułowana ani zbyt szczegółowo, ponieważ mogłaby wtedy ograniczyć możliwości firmy, ani też zbyt ogólnie – taka sytuacja może doprowadzić do utraty głównego kierunku działania. Formułując misję należy pamiętać, że jest to obietnica oferty produktowo – usługowej, jaką składa przedsiębiorstwo klientowi, a więc musi to być oferta ambitna (musi się wyróżniać wśród ofert na rynku aby klient się nią zainteresował) ale jednocześnie realna i wiarygodna. Przy formułowaniu misji można się posłużyć następującymi pytaniami: 1. Co jest podstawowym przedmiotem działalności firmy?; 2. Jaką społecznością są obecni i potencjalni nabywcy oraz jakie wartości są dla nich priorytetowe?; 3. Jakie są oczekiwania nabywców wobec przedsiębiorstwa a jakie kadry kierowniczej?; 4. Jakimi technologiami posługuje się przedsiębiorstwo?; Każde przedsiębiorstwo po sformułowaniu misji musi jasno określić cele do, których realizacji zmierza chcąc dotrzymać obietnicy zawartej w misji. Formułowanie celów obejmuję analizę i zrozumienie roli organizacji, zdefiniowanie jej misji i ustalenie zadań wyrażających misje w konkretnych terminach. Cele strategiczne to przyszłe pożądane stany przedsiębiorstwa pozycjonujące je w czasie i przestrzeni. Przy ich ustalaniu należy zachować pewną hierarchie i logikę (cele szczegółowe powinny wynikać z celów ogólnych i nie powinny być wzajemnie sprzeczne). Cele przedsiębiorstwa powinny być sformułowane jasno, konkretnie i zrozumiale dla wszystkich członków organizacji tak aby, były one zbieżne z celami każdej jednostki w firmie. Osiągnięcie konkretnych celów wymaga precyzyjnego określenia przedsięwzięć potrzebnych do ich realizacji w tym celu należy dokonać opisu strategii, a najlepiej kilku jej wariantów - alternatyw strategicznych . IV ETAP – ANALIZA WARIANTOW STRATEGICZNYCH Analiza możliwych alternatyw strategicznych polega na zestawieniu oraz wyważeniu poszczególnych dostępnych obecnie i w przyszłości dróg rozwoju przedsiębiorstwa. Przy analizie wariantów strategicznych niezbędna jest odpowiedź na następujące pytania: 1. czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni szanse rynkowe?; 2. czy dana strategia znajduje pełne pokrycie w zasobach i umiejętnościach przedsiębiorstwa w obecnych i przyszłych?; 3. czy bezpieczeństwo ekonomiczne związane z danym wariantem mieści się w dopuszczalnych granicach?; 4. czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości przedsiębiorstwa, czołowej kadry menedżerskiej?; 5. czy dana strategia będzie pełnić role stymulatora odpowiednich postaw pracowniczych?; 6. czy dana strategia, wariant strategiczny uwzględnia sytuację rynkową i finansową przedsiębiorstw kooperujących w sensie logistyki i głównych odbiorców?; V ETAP – WYBÓR STRATEGII Strategia to proces precyzowania długookresowych celów i przedsięwzięć organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla realizacji tych celów. Podstawę dobrego planu stanowi optymalna strategia, której wyboru należy dokonać na podstawie opracowanych i przyjętych kryteriów. O tym, jakimi kryteriami należy się posłużyć, zdecydować musi tzw. filozofia przedsiębiorstwa, obejmująca wspólną lub uzgodnioną hierarchię wartości uznawaną przez kierownictwo najwyższego szczebla za szczególnie ważną dla rozwoju przedsiębiorstwa. Należy zwłaszcza zastosować takie kryteria, jak: ü wewnętrzna zgodność oznaczająca, że wszystkie elementy strategii są wzajemnie zgodne i wzmacniają siłę jej oddziaływania; ü zdolność zapewnienia przedsiębiorstwu określonej pozycji na rynku i osiągnięcia zamierzonych celów; ü zgodność z rodzajami i wielkością posiadanych zasobów; ü satysfakcjonujący poziom ryzyka i najbardziej korzystna relacja kosztów do zysków; ü umiarkowany horyzont czasowy nie wykraczający poza możliwe do określenia, bądź przewidywania, czynniki rynkowe i elementy środowiska zewnętrznego; ü wykonalność określona zdolnością przedsiębiorstwa do oddziaływania na czynniki decydujące o powodzeniu strategii Optymalna strategia dla firmy oznacza strategię właściwą, odpowiadająca koncepcji tzw. strategicznego dopasowania, co polega na identyfikacji zasobów firmy, które wyróżniają ich wśród konkurentów a z drugiej strony-możliwości rozwoju firmy. Dokonując wyboru takiej strategii kierownictwo powinno ocenić realistycznie, czy firma może i powinna kierować się dana strategią, pamiętając o tym, że im bardziej atrakcyjna wydaje się dana strategia tym większe jest prawdopodobieństwo, że jej realizacja będzie trudna i trudniejsze będzie też przejście do innego typu strategii. Aby ułatwić kierownictwu podjęcie trafnych decyzji można zastosować rożne metody analizy strategicznej. Przykładowymi metodami są: 1. Metoda badania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń w otoczeniu – SWOT, 2. Metody portfelowe – PM Macierz wzrostu/udział w rynku- BCG ü Portfel przedsięwzięć – GE ü Macierz kierunków polityki gospodarczej, ü Macierz oceny rynku – ADL 3. Metody scenariuszowe – SM, 4. Metody pozostałe: ü Cykl życia produktu, ü Cykl życia techniki i technologii, ü Łańcuch wartości, ü Metoda SPACE, ü Benchmarking. W zależności od wyników uzyskanych z wyżej wymienionych metod przedsiębiorstwa mogą stosować strategie ofensywną bądź defensywną. Ze strategią ofensywną wiąże się wysokie ryzyko, ale też i wysokie potencjalne zyski. Wymaga ona posiadania działu badań i rozwoju o wysokim poziomie innowacyjności, silnego systemu marketingowego i efektywnego systemu produkcji, który może szybko zamienić pomysły innowacyjne w rzeczywiste produkty. Ten typ strategii jest zazwyczaj stosowany przez większe przedsiębiorstwa, które mogą wykorzystać korzyści skali. Strategia defensywna jest przeciwieństwem strategii ofensywnej: oznacza niski poziom ryzyka i mniejsze zyski. Firmy ją stosujące nie ponoszą ryzyka strat, na jakie jest narażone przedsiębiorstwo zajmujące się opracowywaniem i promocją nowego produktu. Firmy te starają się obniżać koszty produkcji i wprowadzać na rynek substytuty produktów nowych, oferowanych przez firmy stosujące strategię ofensywną. Źródło: 1..Lechosław Berliński, „Zarządzanie strategiczne” 2.A.Pomykalski, „Zarządzanie marketingowe strategie i planowanie”, 3.J. Penc, „Strategie Zarządzania” 4.J. Penc, „Strategiczny system zarządzania” 5. G. Gierszewska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”