Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

CELE DYDAKTYCZNE:




CELE DYDAKTYCZNE: Elementy zarządzania: 1. Czytelnik winien zapoznać się funkcjonalnym i strukturalnym zakresem pojęcia koncepcja zarządzania i zmianom jakim ona podlega wraz z rozwojem organizacji. 2. Powinien zrozumieć istotę filozofii zarządzania i jej rolę w kształtowaniu postaw pracowniczych. 3. Zapoznać się z nowoczesnym wielowymiarowym opisem stylów zarządzania oraz metod ich oceny. 4. Poznać podstawowe zagadnienia związane z istotą technik i metod zarządzania 1. ELEMENTY ZARZĄDZANIA 1. 1. Pojęcie i zakres koncepcji zarządzania. Koncepcja zarządzania ma za zadanie sprawdzania miejsca organizacji w otoczeniu oraz tworzenie takich uwarunkowań wewnątrzorganizacyjnych by możliwe było dopasowywania pozycji zajmowanej przez przedsiębiorstwo do oczekiwań zatrudnionych w nim pracowników. Opis koncepcji zarządzania może być prowadzony w aspekcie funkcjonalnym i strukturalnym. W pierwszym przypadku koncepcja zarządzania to proces sterowania takimi funkcjami jak organizowanie, realizowanie i kontrolowanie. Sposób ich rozdziału wskazywać może zarówno na wielkość organizacji, jak i na jej stopień rozwoju. Oznacza to, że koncepcja zarządzania wraz ze swoim rozwojem ogranicza osobisty wpływ naczelnego kierownictwa na sposób wypełniania funkcji realizacyjnych. Wraz z rozwojem organizacji, na wyższych szczeblach kierowniczych, procesy informacyjne zaczynają dominować nad procesami realizacyjnymi. W aspekcie strukturalnym koncepcja zarządzania obejmuje takie elementy jak: - budowę organizacji z jej wewnętrznymi uporządkowaniami hierarchicznymi, - system zarządzania obejmujący podsystemy polityki przedsiębiorstwa, planowania, - podsystem dyspozycyjny i podsystem informacyjno-kontrolny, - metodykę zarządzania zawierającą elementy, środki i sposoby zarządzania, - kadrę kierowniczą obejmującą jej potencjał intelektualny, - system wartości, możliwości rozwoju i zachowań. W kolejnych podpunktach tego rozdziału znaczna część wyróżnionych wyżej elementów będzie przedmiotem dokładniejszego opisu. Pozostałe zostaną omówione w dalszych częściach niniejszego opracowania. Opis sytuacyjny 1.1 Proces zmian koncepcji zarządzania można lepiej zrozumieć analizując proces rozwoju niewielkiego zakładu krawieckiego utworzonego jako spółka polsko-amerykańska w 1983r. Przedsiębiorstwo dysponując niewielkim kapitałem własnym (5000$) i bez możliwości dostępu do kapitałów obcych w swej koncepcji zarządzania musiało koncentrować się na procesie realizacji tj. produkcji odzieży i szybkiej jej sprzedaży. Większość zakupów była finansowana ze środków własnych, wszelkie płatności regulowano gotówką. Przedsiębiorstwo miało bardzo ograniczone możliwości dostępu do kredytów inwestycyjnych. Inwestowanie zysku w istniejącą bazę produkcyjną było jedynym sposobem rozszerzenia skali produkcji. W aspekcie funkcjonalnym koncepcja zarządzania charakteryzowała się dominacją funkcji realizacyjnej nad pozostałymi funkcjami zarządzania. W 1990 r. spółka nawiązała współpracę z dystrybutorem holenderskim, który dostarczył wzory i tkaniny. W koncepcji zarządzania musiała nastąpić reorientacja. Dla kierownictwa szczególnie ważnymi stały się funkcja organizacji (terminowe dostawy i rozdział zadań wykonawczych) oraz kontrola (partner zagraniczny stawiał wysokie wymagania jakościowe). W aspekcie strukturalnym koncepcja zarządzania również uległa zasadniczym zmianom. Struktura organizacyjna z liniowej została przekształcona w sztabową, zmianie uległy również systemy planowania i dyspozycyjny. Zaczęto rozważać możliwość opracowania zadaniowo ukierunkowanych metod kierowania i motywowania kadry kierowniczej niższego szczebla. Problemy do dyskusji : 1. Określić podstawowe wyróżniki strukturalne i funkcjonalne przedstawionej koncepcji zarządzania w układzie macierzy decyzyjnej. 1. 2. Filozofia zarządzania i jej miejsce w organizacji. Filozofia zarządzania ma za zadanie tworzenie procesu zarządzania integrującego sferę wartości indywidualnych naczelnej kadry kierowniczej. W tym znaczeniu rozumie się także nastawienie i system wartości jaki reprezentuje kadra kierownicza i poprzez który oddziaływują na organizację. Filozofia zarządzania stanowi o ogólnych zasadach ludzkiego działania [Tschirky,1981,s. 115], winna zatem obejmować tę część działania kierownictwa, która mieści się w ramach norm etycznych, a stanowi pozostałość normatywnego wyznaczania przebiegu procesu kierowania. Istotę filozofii zarządzania stanowi kompromis między wartościami ekonomicznymi a społecznymi. Aby ten postulat urealnić konieczne jest, aby dla trwałego systemu celów przedsiębiorstwa został zbudowany równie trwały system wartości kierownictwa najwyższego rzędu. Tworzony system wartości musi być oparty o następujące zasady: 1. Zasada społecznej ważności - kadra kierownicza musi być przekonana o tym, że wypełnianie celów społecznych stanowi najwyższe kryterium funkcjonowania przedsiębiorstwa. 2. Zasada solidarnych wypowiedzi - kadra kierownicza musi solidarnie występować w obronie przyjętych celów przedsiębiorstwa. 3. Zasada politycznej neutralności - cele polityczne nie mogą kształtować celów społecznych, tym samym system celów musi odpowiadać oczekiwaniom społecznym i warunkom rynkowym. 4. Zasada realnego partnerstwa - współpracownicy swoją aktywność na rzecz przedsiębiorstwa w znacznym stopniu będą uzależniali od tego czy są rzeczywistymi czy tylko formalnymi współtwórcami celów i wartości organizacji. 5. Zasada ciągłości -zmiana na stanowiskach kierowniczych nie może powodować zmian w istniejącym systemie wartości naczelnych organizacji . Na proces kształtowania filozofii zarządzania znaczny wpływ wywiera otoczenie. Przedsiębiorstwo nie stanowiąc enklawy podlega wpływom zewnętrznym, które w wielu przypadkach są silniejsze od czynników działających wewnątrz organizacji. Wpływ otoczenia na kształt systemu norm i wartości wewnątrz organizacji przedstawiono na rysunku 1 2.1. Dokonano tu metodologicznego podziału na dwie sfery; myślową i materialną, które istnieją zarówno w otoczeniu jak i w samej organizacji. Sfera myślowa obejmuje świat pojęć i uczuć ludzkich, wartości, określa znaczenie i stanowi pierwowzór procesów planowania i decyzji. Sfera materialna obejmuje wszystko to, co istnieje poza człowiekiem, ale również działania ludzkie i urzeczywistnianie zamierzonych, zaplanowanych przedsięwzięć. Te dwie sfery w sposób oczywisty wzajemnie na siebie oddziaływują. Myśli i uczucia skłaniają bowiem do określonego działania, które zmienia materialne otoczenie. To z kolei wpływa na uczucia i myśli co ponownie skłania do działania. Poprzez rozliczne sprzężenia zwrotne następuje ustawiczny proces przenikania dwóch wymienionych sfer, co w konsekwencji jest elementem dynamizującym filozofię zarządzania. Opis sytuacyjny 1.2. Dla opisu filozofii zarządzania oraz zrozumienia jej istoty można posłużyć się przykładem przedsiębiorstwa produkującego różnorodne artykuły konsumpcyjne w branży chemicznej. Z uwagi na trudności zaopatrzeniowe oraz brak środków finansowych na dokończenie rozpoczętej i w znacznym stopniu zaawansowanej inwestycji, kierownictwo podjęło w drugiej połowie lat osiemdziesiątych decyzję o powiązaniu z kapitałem zagranicznym. Dyrekcja przedsiębiorstwa liczyła, że partner zagraniczny dostarczy środki dewizowe na zakup surowców i dokona niezbędnego wyposażenia nowego budynku. Oczekiwano, że w zamian za to partner zagraniczny będzie sprzedawał na własnym rynku wspólny produkt. Kierownictwo omawianego przedsiębiorstwa zdecydowało się ponadto na dokonanie zmian w strukturze organizacyjnej w celu utworzenia stanowiska w kierownictwie naczelnym dla partnera zagranicznego. Możemy tu zatem wyróżnić następujące elementy filozofii zarządzania: - oczekiwano, że partner zagraniczny postawi do dyspozycji własne środki finansowe, - nie aktywizowano polityki sprzedaży ani nie próbowano zdobyć rynków trzecich licząc, że i tę funkcję przejmie firma zagraniczna, - utworzono stanowisko o pozornym znaczeniu nie chcąc w rzeczywistości dopuścić przedstawiciela firmy kooperującej do uczestnictwa w realizacji procesów decyzyjnych. Konsekwencją przyjętej filozofii zarządzania była stosunkowo szybka rezygnacja partnera zagranicznego z dalszej współpracy. Ponadto przedsiębiorstwo utraciło wiarygodność i w przyszłości może mieć trudności w znalezieniu rzetelnej, chętnej do współpracy firmy zagranicznej. Problemy do dyskusji : 1. Przeprowadzić analizę działania kierownictwa naczelnego w aspekcie wyróżnionych zasad filozofii zarządzania. 2. Przedstawić i zdiagnozować filozofię zarządzania dowolnie wybranego przedsiębiorstwa. 1. 3. Style zarządzania i ich relatywizm. Punktem wyjścia dla rozważań na w/w temat będzie definicja stylów zarządzania sformułowana przez K. Bleichera. Za styl zarządzania uznaje K. Bleicher ogólny, czasoprzestrzennie specyficzny sposób wypełniania funkcji kierowniczych (Bleicher, 38/69 s.31). We współczesnej organizacji klasyczny podział stylów zarządzania K. Lewina utracił w znacznym stopniu swe znaczenie. Jednoznaczny podział kierowników na autokratów, demokratów i uchylających się od ingerencji opracowany przez Lewina, nie odpowiada rzeczywistości. Zachowania kierowników mogą być warunkowane sytuacyjnie, interpersonalnie czy też zadaniowo i równocześnie ta sama osoba może być i autokratą i demokratą i uchylać się od ingerencji. Nie znajduje również uzasadnienia teza o większej sprawności organizacji jeżeli dominującym stylem zarządzania będzie styl partnerski, demokratyczny. Teza ta nie bierze bowiem pod uwagę takich elementów jak: wielkość organizacji, charakter wypełnianych zadań czy pozycja organizacji wobec innych elementów otoczenia. Ze współczesnych koncepcji opisujących style zarządzania na uwagę zasługuje klasyfikacja P.Hersey'a K.H. Blanchard'a oraz rozważania G.F.Farrisa. P. Hersey P.H. Blanchard uzależniają zachowanie przełożonego od stopnia dojrzałości pracowników. Przełożony inaczej będzie się zachowywał jeżeli motywacja do pracy i zdolności pracownika są niezadawalające, a inaczej w przypadku gdy zarówno motywacja jak i zdolności pracowników są duże. W zależności od stopnia dojrzałości pracowników tzn. kombinacji cech motywacyjnych i kwalifikacyjnych pracowników autorzy wyróżniają cztery płaszczyzny w których przełożony wypełnia swoje funkcje kierownicze korzystając z charakterystycznego dla każdego obszaru instrumentu zarządzania /rys.1.3.1./. W przypadku ograniczonej dojrzałości pracownika takim instrumentem może być instrukcja. Rys. 1.3.1.Koncepcja stylów zarządzania P.Hersey 'a i K.H.Blanchard 'a Przykładem może być postawa kierownika wobec nowoprzyjętego pracownika produkcyjnego, który nie wie czy pozostanie w przedsiębiorstwie dłużej. Jest rzeczą oczywistą, że osobiste świadczenie tego pracownika będzie niewielkie, a rola kierownika polegać będzie na przekazywaniu dokładnie sformułowanych zadań oraz sprawdzaniu czy są one właściwie realizowane. W przypadku gdy pracownicy cechują się niewielką dojrzałością tzn. kiedy stać ich na wykonanie określonych zadań ale są leniwi i niezorganizowani, instrumentem zarządzania staje się targ. Jako przykład może nam tu posłużyć zachowanie kierownika, który uzależnia termin udzielenia urlopu od sposobu wykonania terminowych zadań. Zachowanie przełożonego wobec pracowników o średniej dojrzałości tj. takich, którzy są dostatecznie motywowani ale brakuje im odpowiednich kwalifikacji zawodowych polegać będzie na dzieleniu się swoim doświadczeniem i umiejętnościami bez kontroli sankcyjnej. Wobec pracowników o wysokiej dojrzałości zachowanie przełożonego jest podobne. Reasumując należy stwierdzić, że instrument zarządzania musi być zawsze dostosowany do stylu zarządzania. Wydajność pracy będzie niewielka zarówno wówczas, gdy pozostawimy dużą swobodę pracownikowi o niewielkiej dojrzałości i doświadczeniu, jak i wówczas gdy przez system instrukcji przełożony będzie się starał wpływać na zachowanie podwładnego o dużych kwalifikacjach. Warto w tym miejscu przytoczyć, dotyczącą tego samego tematu, koncepcję G. F. Farrisa. G. F. Farris rozróżnia cztery "idealne typy stylów zarządzania", uwzględniające aspekt wpływu na organizację: - zrzeszenia, kiedy wpływ na zdarzenie organizacyjne mają w równym stopniu członkowie organizacji i kierownik, - dominacji, jeśli przełożony wywiera wpływ decydujący w organizacji, w przeciwieństwie do członków grupy, - delegacji, jeśli przełożony nie wywiera żadnego wpływu na zdarzenia w organizacji, a wpływ taki wywierają wyłącznie członkowie grupy, - współpracy, jeśli oprócz przełożonego również członkowie grupy wywierają wpływ na zdarzenia organizacyjne. Na rys.1.3.2. przedstawiono style zarządzania i ich wpływ na organizację wg. Farrisa. Wynika z niego, że przełożony może: powiększyć swój wpływ z “a” na “a’ ”, przy czym wpływ grupy: - pozostaje bez zmian ( z ab na a’ b) - może zostać podwyższony z ab na a’ b’ , przy czym powstaje taki sam efekt jak powyżej, (tzn. z ab na ab’ lub a’ b’). Rys. 1.3.2. Klasyfikacja wpływów grupy i przełożonego w koncepcji stylów zarządzania Farrisa. W polskiej literaturze z zakresu organizacji i zarządzania na szczególne zainteresowanie zasługuje koncepcja J. Zieleniewskiego [Zieleniewski,1975,s.351-364]. Ta klasyfikacja wynika z zastosowania kryterium stopnia widoczności trzech składników: zleceń, bodźców i argumentów. Stopień ich widoczności został tak wyskalowany że: 1 - oznacza stopień bardzo widoczny, 0,5 - zauważalny oraz 0 - nie występujący, co pozwala na zbudowanie następującego uporządkowania typologicznego /tabl.1.3.1./. Również i ten autor zaznacza, że nie można określić, który styl zarządzania jest najlepszy, zależy to bowiem od takich czynników jak kwalifikacje przełożonego i pracowników oraz okoliczności w jakich jest realizowany proces zarządzania. Pierwsze obszerne badania nad empirycznym zweryfikowaniem stylów zarządzania przeprowadzone zostały w dwóch amerykańskich uniwersytetach tj. w Ohio w State University pod kierunkiem E. A. Fleishmanna i J. K. Hemphila oraz w University of Michigan pod kierunkiem R. Likerta R., L. Kahna i D. Katza. Początkowo badania na uniwersytecie w Ohio dotyczyły zagadnienia identyfikacji cech kierowniczych, a następnie rozszerzone zostały o problematykę stosunków kierowniczych. Tabela 1. 3. 1. Klasyfikacja stylów zarządzania wg. J. Zieleniewskiego Lp Główne style (met ody) zarządzania Stopień widoczności 1. DYREKTYWNY Zleceń Bodźców Argumentów I Wsparty głównie mo tywacją 1 1/2 0 II Wsparty głównie p rzekonywaniem 1 0 1/2 2. INTEGRATYW NY Zleceń Bodźców Argumentów 2.1 Oparty głównie na motywacji III i częściowo na zlecen iach 1/2 1 0 IV i częściowo na przek onywaniu 0 1 1/2 2.2 Oparty głównie na p rzekonywaniu V i częściowo na zlecen iach 1/2 0 1 VI i częściowo na mot ywacji 0 1/2 1 Źródło: Zieleniewski,1981,s.534 W r. 1949 Hemphil ze swoimi współpracownikami opracował listę 1800 relacji dotyczących różnorodnych aspektów procesu zarządzania. Lista ta została później zredukowana do 150 relacji, które stworzyły podstawę do zbudowania kwestionariusza LDBQ /Leader Behavior Description Questionaire/, pozwalającego mierzyć spostrzeżenia współpracowników dotyczące spełnianych przez przełożonego funkcji kierowniczych. W następnym okresie rozwinięto różnorodne warianty pierwotnej listy obejmujące od 28 do 38 relacji. Podstawowymi zmiennymi wyróżnionymi w tych listach były: ukierunkowanie na ludzi, oznaczone jako zmienna "C" od angielskiego sformułowania "consideration" i ukierunkowanie na produkcję, oznaczone jako zmienna "I" od sformułowania "initiating structure". Zmienna "C" jest agregatem następujących charakterystyk: - wartości ogólnych i prestiżu, - otwartości i przystępności kierownika, - gotowości do dwustronnego komunikowania, - troski o współpracowników. Zmienna "I" zawiera z kolei: - formułowanie celów i sposobów ich realizacji - aktywizowanie i motywowanie pracowników do zwiększenia wydajności, - kontrolę i nadzór. Mimo wielu słów krytyki, badania przeprowadzone przez zespół naukowców z Uniwersytetu w Ohio cieszą się nadal dużym zainteresowaniem. Opracowane kwestionariusze pozwalają bowiem zidentyfikować funkcje kierownicze, a także umożliwiają porównywanie danych otrzymanych z różnorodnych badań. Są również poprawne pod względem statystycznym. Podobnie jak w przypadku badań w Ohio, również grupa z Uniwersytetu w Michigan wychodzi z założenia, że różnice w zachowaniu się poszczególnych kierowników, a także osiągane przez nich wyniki w pracy, są niezależne od zmian sytuacyjnych. Badania grupy z Michigan obejmowały przedsiębiorstwa przemysłowe i administracyjne, jednak ich praktyczne wskazania można również odnieść do innych dziedzin gospodarowania. Praktyczne znaczenie prowadzonych badań wynika z ich przydatności w zrozumieniu funkcji kierowniczych i przeciwdziałaniu nastrojom destrukcyjnym i zachowawczym. Dzięki empirycznej weryfikacji, teoretycznie opracowane typy i rodzaje stylów zarządzania zyskują na wiarygodności. Opracowane przez różne zespoły naukowców kwestionariusze zachowań kierowniczych pozwalają wybrać najlepszy w danej sytuacji styl zarządzania oraz przygotować system wdrażania danego stylu, uwzględniając aspekty czasowe i rzeczowe. 1.4. Istota technik i metod zarządzania Za metody zarządzania można uznać grupy jednorodnych technik zarządzania. Metody zarządzania są więc pojęciowo nadrzędne w stosunku do technik zarządzania, zaś kryterium wyróżnienia wynika z zakresu ich stosowania. Dla potrzeb niniejszego opracowania można z kolei przyjąć, że technika zarządzania to całość przepisów i reguł działania służących do kształtowania procesu zarządzania. [Teczke,1988,s.30]. Uwzględniając powyższą interpretację należy przyjąć, że techniki zarządzania stanowią strategie i procedury działalności kierownictwa. Rozszerzenie tej ogólnej definicji polega na wskazaniu szczegółowych wymogów, które winny być spełnione przez poszczególne techniki zarządzania. Należy do nich zaliczyć: • ustalenie i ścisłe formułowanie celów w procesie zarządzania, • opracowanie procedur roboczych działalności kierownictwa, • określenie odpowiednio do założonych celów i procedur w procesie zarządzania spójnego zbioru przepisów i reguł działania kierownictwa, • dostosowanie ustalonych przepisów i reguł działania do sytuacji w jakiej znajduje się lub może się znaleźć dany system organizacyjny. Spełnienie postawionych wyżej wymogów oznacza konieczność formułowania metodyki postępowania przy opracowywaniu technik zarządzania, uwzględniającej zarówno aspekt dynamiczny, jak i rzeczowo-instrumentalny. Aspekt dynamiczny zawiera opis poszczególnych etapów postępowania związanych z tworzeniem techniki zarządzania. Zawiera zatem ciąg zdarzeń, który rozpoczyna się w sferze działań preparacyjnych, a kończy się z chwilą zbudowania całościowej koncepcji techniki zarządzania przygotowanej do wdrożenia. Składnik drugi metodyki związany z aspektem rzeczowo-instrumentalnym, obejmuje stosowane w analizowanej technice zarządzania, środki organizacyjne. Wykorzystywane środki organizacyjne mogą być powiązane z poszczególnymi etapami postępowania w danej technice bądź też mogą mieć charakter uniwersalny, a wówczas ich przydatność odnosi się do całej procedury postępowania. Typowe rodzaje środków organizacyjnych wykorzystywanych w technikach zarządzania to : • formularze, • wykresy, • arkusze planistyczne , • karty opisu procedur, • karty opisu stanowisk. Wykorzystywane środki organizacyjne tworzą bardzo obszerny zbiór posiadający określone właściwości, służące celom ograniczenia, utrzymania bądź rozwoju organizacji. CELE DYDAKTYCZNE: Kompleksowe techniki zarządzania 1. Istota wyróżnionych technik zarządzania. 2. Umiejętności metodycznego opracowania wyróżnionych technik zarządzania. 2. KOMPLEKSOWE TECHNIKI ZARZĄDZANIA 2.1. Zarządzanie przez określanie celów. Zarządzanie przez określanie celów (zarządzanie przez cele) terminologicznie wywodzi się od sformułowania użytego przez P. Druckera "management by objectives and self control". J. Humble określa tę technikę jako dynamiczny system, który integruje działalność przedsiębiorstwa ukierunkowaną na wzrost i zysk z oczekiwaniami sił kierowniczych i ich dążeniem do samorozwoju. Zgodnie z nazwą tej techniki, główny ciężar rozważań teoretycznych związany jest z procedurami tworzenia celów. Wprowadzając technikę zarządzania przez określanie celów należy kierować się następującymi zasadami: 1. Zasada określania celów. Przełożeni winni swoje sposoby działań ukierunkować na cele pobudzające, jak bowiem słusznie zauważył J. Odiorne liczy się wynik działania , a nie wkład do niego. Staje się więc oczywiste, że więcej można osiągnąć gdy będą realizowane cele umożliwiające podnoszenie kwalifikacji. Kierowanie oparte na realizacji takiej właśnie grupy celów będzie bardziej efektywne niż tradycyjne formy kierowania, posługujące się instrukcjami czy szczegółową kontrolą. W niektórych stadiach rozwoju organizacji, wprowadzenie techniki zarządzania przez określanie celów może doprowadzić do czasowego zmniejszenia wydajności lub do zwiększenia tendencji do centralizacji podejmowania decyzji. W przeważającej jednak większości przypadków można zaobserwować wzrost osiąganych wyników, a sukces tej techniki jest efektem ustawicznie prowadzonego procesu racjonalizacji. Uzgadnianie celów indywidualnych z celami jednostkowymi wyodrębnionego zbioru celów. Cele osób, działów i pionów muszą być uzgodnione z celami przedsiębiorstwa. Sprzeczności między celami jednostkowymi a ogólnymi można lepiej wyeliminować poprzez uzgadnianie żądań niż w tradycyjnych formach kierowania np. przez zlecanie celów. Zakres koordynacji będzie zawężony, jeśli na każdym poziomie hierarchicznym przedmiotem tej koordynacji będą jedynie cele, a nie środki i drogi do ich realizacji. Ponieważ każdy z kierowników ma określony cel, stąd szczególnego znaczenia nabiera problem jakościowego opisu wyznaczanych celów. Jasność i dokładność wyznaczanych celów. Przyjmuje się proste założenie, że im jaśniej i dokładniej zostanie przedstawiony cel, tym większe prawdopodobieństwo jego osiągnięcia. W przeprowadzonych badaniach stwierdzono, że dzięki szczególnie precyzyjnemu wyznaczaniu celów osiągnięto lepsze wyniki przy stworzeniu takich uwarunkowań organizacyjnych, w których kierownicy nie byli zainteresowani przejmowaniem pracy podwładnym i ostrożnym podejmowaniem decyzji. Realizm wyznaczonych celów. Założone cele muszą być dla kierownika możliwe do realizacji. Jeżeli cel nie jest możliwy do osiągnięcia, to kierownictwo naczelne będzie zmuszone do zmniejszania standardu jego realizacji aż do poziomu możliwego do wykonania. Wynikiem takiego działania będzie niechęć i zaniżanie własnych możliwości u części kadry kierowniczej, odpowiedzialnej za realizację tych celów. Łatwiej jest natomiast osiągnąć sukces przez podwyższanie standardu minimalnego. Przyjmuje się, że osiąganie coraz wyższych celów prowadzi w konsekwencji do uzgodnienia wielkości założonych z osiągniętymi. Stopień osiągania celów jest istotnym parametrem motywacyjnym na który wskazują przedstawiciele teorii zachowań w zarządzaniu /m. innymi J. W. Atkinson, Ch. Barnard, H. Simon/. W aspekcie analityczno-logicznym można natomiast stwierdzić, że jeżeli określone cele są akceptowane jako bezpośrednio lub pośrednio osiągalne, działa wówczas rodzaj samo zobowiązania, zmierzający do pokonywania także nieprzewidzianych trudności. Funkcja pobudzająca określone cele. Cele winny być tak wyznaczone aby działały pobudzająco, a kierownicy winni być zainteresowani podwyższaniem poziomu swoich świadczeń. Takie sformułowanie pozwala domniemywać, że zachowanie kierownika wobec wyznaczonych zadań zostanie w pozytywny sposób wzmocnione jeśli zamierzenia zostaną ustalone na wyższym poziomie niż dotychczasowy. Niestety w empirycznie przeprowadzonych badaniach nie udało się stwierdzić aby istniały związki pomiędzy zwiększonymi celami a świadczeniami ze strony kierownictwa, jeśli nie występowały dodatkowe warunki, dzięki którym kierownik osiągał wyższe samo wartościowanie oraz gdy zwiększone zadania nie prowadziły do podwyżki płac ( Frese, 2/1971, s.231) . Analiza odchyleń od celu. Miarą sukcesu osiąganego przez kierowników jest porównanie wielkości założonych z wykonanymi. Kierownicy muszą sobie zdawać sprawę z tego, że istnieje ścisły związek między wynikami tego porównania, a dalszymi działaniami kierownictwa naczelnego. Struktura płac, realizacja potrzeb jednostki organizacyjnej, szkolenie i rozwój są bezpośrednią funkcją wyników pracy. Ponieważ sukces osiągnięty przez działanie jest elementem silnie pobudzającym, to kontrola będzie najskuteczniejsza wówczas gdy będzie związana z osiągniętymi wynikami, a jej sankcje będą obiektywne. Pozostaje jednak niewyjaśnione zagadnienie, jak na cele indywidualne wpływają informacje o osiąganych wynikach działania. Regularne dopasowywanie celów. Cele kierownictwa muszą być elastyczne, muszą zawierać wolny obszar dla wprowadzenia nieoczekiwanych zmian mogących się pojawić jako wynik niepewności procesu przewidywania. Cele elastyczne są bardziej skuteczne aniżeli cele stałe. Cele stałe tracą bowiem swoje funkcje pobudzające, jeżeli poprzez zmianę warunków zewnętrznych stają się nierealne do osiągnięcia. Dotychczasowe badania empiryczne popierają tezę, że zmienne ustalanie celów lepiej wpływa na osiągane wyniki niż cele o charakterze statycznym. 2. Stopień współudziału Określenie stopnia udziału pracowników w kształtowaniu celów i ich kontroli znacznie różni się u poszczególnych teoretyków zajmujących się tym zagadnieniem. I tak Hives uważa, że forma i objętość współudziału musi stwarzać możliwości do kontroli przez kierownictwo naczelne. Inaczej przedstawia ten problem Odiorne, który twierdzi, iż w przypadku gdy zachodzi możliwość negowania decyzji podjętych przez podwładnych, lepiej, aby w ogóle nie wyrażali opinii na ten temat. Z kolei Fiertz i J. Humble uważają, że największe sukcesy zostaną osiągnięte wówczas gdy kierownictwo ma możliwość pełnej samokontroli i samokierowania. Ponieważ w tej technice osiąganie celów organizacyjnych stanowi środek do osiągania celów osobistych, współudziału w decydowaniu i w określaniu celów winien wzmacniać system pobudzania w czasie realizacji zadań. Przeprowadzone do tej pory badania nad wpływem kontroli na stosunki międzyludzkie, jak również nad organizacyjnym kształtem kontroli nie pozwalają na dokonanie uogólnień. Szczególnym przedmiotem zainteresowania są doświadczenia w zakresie wpływu samokontroli i kontroli zewnętrznej na motywację do pracy i zadowolenie. Interesujące badania Hofstede wykazały pozytywny wpływ współudziału pracowników przy określaniu celów. Jednak ta tendencja została wyznaczona przy istnieniu dodatkowych warunków dotyczących treści celów (finansowych i nie finansowych) i organizacyjnego obszaru działania. W kolejnych badaniach wykazano istnienie korelacji pomiędzy współudziałem a wzrostem wydajności tylko u kierowników o wysokim stopniu samooceny. Wśród ankietowanych kierowników udział w ustalaniu celów jako element motywacyjny został nisko oceniony. Sam bowiem udział w ustalaniu celów i w kontroli jest elementem niewystarczającym w systemie bodźców motywacyjnych. Aby osiągnąć efekt motywacyjny, muszą być spełnione dodatkowe warunki osobowe, organizacyjne i sytuacyjne. 3. Jednoosobowa odpowiedzialność. Ze względu na jednoznaczne określenie i przyporządkowanie celów muszą zostać zapewnione niezbędne uprawnienia do ich realizacji. Stąd wypływa fakt osobistej odpowiedzialności każdego kierownika za osiąganie wyznaczonych celów. Oczywiście jedność i zgodność między zadaniami, odpowiedzialnością i uprawnieniami jest jedną z podstawowych zasad organizacji. Może się to odnosić nie tylko do pojedynczych osób ale także do grupy. Jak dalece jednak odpowiedzialność jednostki może być przekazywana grupie nie udało się jak na razie stwierdzić empirycznie. Procedurę postępowania w technice zarządzania przez określanie celów przedstawiono na rysunku 2. 1. 1. Opis sytuacyjny 2.1 Przedmiotem analizy jest przedsiębiorstwo przemysłu maszynowego. Przedsiębiorstwo produkuje i sprzedaje obrabiarki sterowane numerycznie służące do obróbki korpusów silników samochodowych. Celem strategicznym przedsiębiorstwa jest taka działalność, która zabezpieczy prawną samodzielność, ekonomiczną niezależność i dalszy rozwój przedsiębiorstwa. Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa przeprowadzona w końcu 1994 roku wykazała: • przekroczenie jednostkowego kosztu produkcji co spowodowane zostało zbyt mała skalą produkcji • przekroczenie kosztów magazynowania spowodowane za wysokim stanem zapasów obrabiarek typu X-88 niezadowalającą wysokość zysku bilansowego. Dla omawianego przypadku można wyróżnić kluczowy obszar działań, którym będzie rozszerzenie skali produkcji obrabiarek typu X-88. Dla potrzeb pionu handlowego zadanie to można sformułować w sposób następujący: należy poprzez zdobywanie nowych rynków zbytu, dróg zbytu i organizację zbytu rozszerzyć kanały dystrybucyjne. Sformułowany na tej podstawie cel dla dyrektora pionu handlowego to osiągnięcie w roku 1995 obrotu w wysokości o 25% wyższej w porównaniu do roku 1994, przy czym w wartości obrotu ma przeważać sprzedaż obrabiarek typu X-88. Cele poszczególnych pracowników zostały najpierw wspólnie przedyskutowane. Pracownicy działu wystąpili z propozycją by za podstawę obliczeń wykonania zadań przyjąć ostatni kwartał roku poprzedniego. Propozycja ta nie została zaakceptowana przez dyrektora handlowego, który uznał, że za podstawę winny służyć wielkości założone w planie roku 1995. Doprowadziło to w konsekwencji do negocjacji w wyniku których uznano, że dodatkowo należy uwzględnić takie elementy jak położenie geograficzne oraz liczbę klientów i wielkość zamówień. Pracownicy działu handlowego zaakceptowali przedłożone sugestie. Aby ograniczyć kontrolę z zewnątrz i wzmocnić motywację osobistą, uznano, że płaca podstawowa będzie korygowana o wskaźnik procentowy różnicy między procentowym wykonaniem obrotu, a procentowym założeniem obrotu. Aby dodatkowo wzmocnić zainteresowanie sprzedażą obrabiarek X-88 postanowiono, że sprzedaż tych ostatnich będzie dodatkowo premiowana. Problemy do dyskusji: 1. W jakim zakresie zostały spełnione postulaty techniki zarządzania przez określanie celów? 2. W jaki sposób można dla podanego przykładu skonstruować “ Arkusz kluczowych wyników” i “ Arkusz indywidualnego plany usprawnień” ? 2. 2. Zarządzanie przez delegację. Pod pojęciem delegacji rozumie się przekazywanie zadań względnie kompetencji na niższe hierarchicznie stanowiska. Technika zarządzania przez delegację wykorzystuje jedną z powszechnie stosowanych zasad organizacji co implikuje konieczność stosowania innych technik uzupełniających. Technika zarządzania przez delegację ujmuje relacje zachodzące między przełożonym a pracownikiem starając się wskazać ogólne przepisy warunkujące ich poprawność. Zasady stosowane w tej technice scharakteryzować można następująco : 1. Zasada delegowania kompetencji odpowiednio do możliwości pracownika Zasada ta oznacza, że zadania decyzyjne łącznie z przypisanymi im kompetencjami i odpowiedzialnością, winny być przez kierownictwo przedsiębiorstwa delegowane na najniższe poziomy organizacyjne, tak daleko, jak to jest możliwe i w takim zakresie jaki jest konieczny. 2. Zasada trwałego przekazywania zadań tego samego rodzaju dla tych samych współpracowników. Jej przestrzeganie powoduje tworzenie trwałych wzorów zachowań pracowników przy realizacji określonego typu zadań, pozwalając tym samym ograniczyć kontrolę przełożonego. Powtarzanie tych samych czynności przyczynia się do powstania standardów zachowań i upraszcza proces zarządzania. 3. Zasada delegacji całościowych zadań. Całościowe przekazywanie zadań jest czynnikiem umożliwiającym szybkie określenie odpowiedzialności poszczególnych wykonawców. Taki sposób rozdziału zadań jest równocześnie czynnikiem pobudzającym kreatywność pracowników i ułatwiającym identyfikowanie się z rozwiązywanym problemem, bądź produkowanym wyrobem. Ułatwia także rozliczenie przebiegu pracy. 4. Zasada pełnej informacji o przekazywanym zadaniu. Realizacja tej zasady tworzy konieczność określenia trwałych norm i instrukcji o wykonywanej pracy. Istnienie systemu trwałych norm w procesie zarządzania stanowi element, który zwolennicy tej techniki uznają za zwiększenie swobody decyzyjnej pracowników. Przepisy te pozwalają lepiej przewidzieć zachowanie innych i umożliwiają spełnienie oczekiwań partnerów. 5. Zasada jasnego określenia zakresu zadania i przydzielonych kompetencji. Jej konsekwentne stosowanie oznacza aprobowanie zasady jednoosobowego kierownictwa, powodując rozszerzenie specjalizacji na poszczególnych stanowiskach pracy. Aby przeciwdziałać mogącym pojawić się brakom kompetencyjnym, dopuszcza się możliwość tworzenia sztabów doradczych o charakterze opiniodawczym. W ten sposób zostają połączone w nierozerwalną triadę zadania-odpowiedzialność-uprawnienia. Rozwiązanie takie niesie jednak ze sobą niebezpieczeństwo nadmiernej stabilizacji struktury organizacyjnej, a w przypadku prac szczególnie złożonych, brak kompetentnych osób odpowiedzialnych za ich wykonanie. W praktyce ta technika zarządzania występuje w dwóch odmiennych wariantach. Pierwszy z nich można określić mianem delegacji ad-hoc. Ten wariant stosowany jest w przypadku gdy zachodzi konieczność rozwiązania określonego specjalnego problemu, względnie gdy pojawiły się nadzwyczajne możliwości rozwojowe. Wówczas na pracownika względnie na grupę pracowników delegowane są specjalne zadania i pełnomocnictwa, których czas trwania jest ograniczony. W przypadku tym tworzone zespoły określane są jako “grupy szybkiej reakcji” (task forces group) i zazwyczaj ich zadanie polega na odzyskaniu utraconych okazji. Drugi przypadek to delegacja permanentna. Praktycznym rozwiązaniem tego wariantu jest model harzburski. Technika harzburska została w pełnej formie przedstawiona po raz pierwszy w roku 1961 jako wynik pracy R. Höhna i G. Böhme w Akademii Bad Harzburg ( Niemcy ). W technice tej uznaje się za cel nadrzędny zmianę stosunku pracowników przedsiębiorstwa do procesu kierowania. Jej twórcy zamierzają zastąpić autokratyczny styl zarządzania, stylem wielopodmiotowym, na bazie delegowania odpowiedzialności i kooperacji między przełożonymi a podwładnymi. Technika harzburska /lub harzburski model zarządzania/ opiera się na dwóch częściach: delegacji uprawnień i kierowaniu kooperatywnym. Delegowanie uprawnień określane jest jako opis stanowisk. Poprzez delegację uprawnień ograniczony zostaje zakres zadań pracownika, a odpowiedzialność za działanie jest przekazywana w formie zadań, kompetencji i odpowiedzialności. Istotnym elementem wyróżniającym tę delegację jest to, że jej przedmiotem nie są pojedyncze zadania lecz całe ich obszary. Opis stanowiska będący organizacyjnym wyznacznikiem zakresu zadań obejmuje : • określenie tych celów, które w ramach celu ogólnego przedsiębiorstwa są ściśle związane z konkretnym stanowiskiem, • wyznaczenie obszaru zadań wraz z niezbędnymi środkami, dzięki którym staje się możliwe osiągnięcie przez pracowników wyznaczonego celu i w ramach których przełożony obowiązany jest do decydowania o samodzielnych działaniach, • skuteczne ograniczenie wyznaczonego obszaru działania w stosunku do wyższej hierarchicznie komórki organizacyjnej tj. stanowiska bezpośredniego przełożonego, • ograniczenie zakresu działania tego stanowiska wobec innych niższych hierarchicznie komórek organizacyjnych, o ile w stosunku do nich analizowane stanowisko jest stanowiskiem kierowniczym, • ograniczenie zakresu działań w stosunku do innych komórek organizacyjnych tego samego poziomu hierarchicznego i komórek sztabowych, • określenie innych stanowisk z którymi analizowana komórka organizacyjna pozostaje w kontakcie w związku z wypełnianymi zadaniami, • określenie wyraźnego związku hierarchicznego i wyznaczenie stosunków podporządkowania, • określenie stosunku nadrzędności tj. wyznaczenie którzy pracownicy podlegają któremu przełożonemu, • określenie zastępstwa w czasie nieobecności zatrudnionego na analizowanym stanowisku pracy, • wyznaczenie sposobu przekazywania zadań w razie wystąpienia trudności w ich realizacji, • określenie czy analizowana komórka organizacyjna jest komórką liniową, sztabową czy funkcjonalną. Sam opis stanowiska nie określa jeszcze charakteru procesu zarządzania, pozwala bowiem na zamienne stosowanie zarówno stylu autokratycznego jak też partycypacyjnego. W odniesieniu do zarządzania technika harzburska opiera się na ogólnych wskazówkach, dotyczących sposobu wypełniania funkcji kierowniczych, które twórcy techniki określili mianem reguł zachowań. W obszarze reguł zachowań znajduje się : • przedstawienie władzy organizacyjnej przełożonego wobec podwładnych, • szczegółowe określenie zasad delegowania odpowiedzialności jako zasadniczego elementu stosunków kierowniczych panujących w organizacji, • wyznaczenie obowiązków współpracowników w ramach istniejącego procesu kierowania, • wyznaczenie obowiązków przełożonego wobec współpracowników, • określenie zakresu odpowiedzialności, • wyznaczenie założeń do nadzoru służbowego, • określenie założeń do kontroli wyników, • określenie zasad przepływu informacji pionowej oraz poziomej, • wyznaczenie sposobów prowadzenia rozmów ze współpracownikami, • określenie zasad prowadzenia krytyki współpracowników przez przełożonego oraz uznania dla osiągnięć pracowników, • określenie wzajemnych relacji między komórkami sztabowymi i liniowymi oraz sztabowymi wzajemnie do siebie, • określenie wzajemnych związków między przełożonym a jego zastępcą, • wytyczenie wskazówek dotyczących przekazywania pojedynczych zleceń przez przełożonego podwładnym, • opracowanie założeń dla tworzenia dróg służbowych, • założenia dla obsadzania przełożonych funkcjonalnych, • założenia dla tworzenia środków dyscyplinarnych, • wyznaczenie sposobów składania zażaleń. Podstawowe elementy składowe techniki zarządzania przez delegację przedstawiono na Rys. 2.2.1. Elementy techniki harzburskiej rysunku 2. 2. 1. Opis sytuacyjny W przedsiębiorstwie o strukturze sztabowej z wyróżnionymi pionami funkcjonalnymi, zatrudniającym 800 osób, Samorząd Pracowniczy nie udzielił votum zaufania urzędującemu Dyrektorowi. Powodem były popełniane przez Dyrektora błędy w polityce płacowej przedsiębiorstwa. W wyniku tej decyzji Dyrektor zrezygnował z zajmowanego stanowiska. Samorząd Pracowniczy powołał Komisję Konkursową, która przystąpiła do opracowania regulaminu konkursu na stanowisko dyrektora naczelnego. Do chwili rozstrzygnięcia konkursu zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności Dyrektora został delegowany na nadal urzędującego Z-cę Dyrektora d/s Produkcji. W omawianym przykładzie mamy do czynienia z przypadkiem zarządzania przez delegację typu ad hoc. Po rozstrzygnięciu konkursu nowo wybrany dyrektor nakazał przygotowanie pełnej dokumentacji organizacyjnej z opisem stanowisk oraz form współpracy między pracownikami. Zgodnie z życzeniem Dyrektora Naczelnego komórka d/s organizacji przygotowała opisy stanowisk zawierające zakresy zadań, kompetencji oraz odpowiedzialności jak również określono prawa i obowiązki kierownika wobec przełożonych i podwładnych. Prowadzone prace diagnostyczne wykazały wiele braków i uchybień w zakresie istniejącej dokumentacji organizacyjnej. Podjęte prace projektowe już na etapie wstępnych koncepcji nie uzyskały akceptacji części kierownictwa firmy. Kierownik komórki ds. organizacji przystąpił do ponownego formułowania koncepcji zmian organizacyjnych, prace te nie zostały jednak ukończone z uwagi na inne pilne prace bieżące, które zdominowały prace komórki. Problemy do dyskusji: 1. Proszę sformułować podstawowe problemy wynikające z nieprawidłowości w zakresie procesu delegacji. 2.3. Zarządzanie systemowe Ta technika zarządzania związana jest z tzw. podejściem systemowym, które w ostatnich czasach znalazło powszechne zastosowanie w wielu dyscyplinach naukowych. Wykorzystanie tego podejścia w procesie zarządzania zostało opisane przez R. A. Johnsona i F. E. Rosenzweiga w 1963r. Cechami charakterystycznymi tej techniki zarządzania jest uwzględnienie elementów zewnętrznych przedsiębiorstwa /otoczenia/, celów, elementów i stosunków zachodzących między nimi, traktowanych jako system. Myślenie systemowe ma zmuszać do pokonywania trudności w sytuacji ograniczonej informacji. Omawiając tę technikę T. Pszczołowski wskazuje, że opiera się ona na następujących założeniach: • organizacja traktowana jako system składa się z wielu wzajemnie sprzężonych elementów, • organizacja sprzężona jest również z elementami otoczenia takimi jak nadsystem i organizacje kooperujące, • celem tworzenia i funkcjonowania organizacji jest przetwarzanie materiałów, energii i informacji. Dokonują tego ludzie i aparatura co pozwala na wyodrębnienie dwóch podsystemów: społecznego i technicznego, • w podsystemie społecznym wyróżnia się zespoły: kierowniczy i wykonawczy, a podział ten jest dokonywany wyłącznie na podstawie funkcji jakie dana osoba pełni, • cele tworzą system i mogą być osiągane w różny sposób, pozwalając na tworzenie nowych rozwiązań i ulepszeń organizacyjnych, • zmiany odnoszą się w głównej mierze do potencjału ludzkiego ale także obejmują ulepszenia istniejącej aparatury. Są one wynikiem oddziaływania otoczenia i nadsystemu, • organizacja w swym rozwoju stanowi wypadkową działania dwóch przeciwstawnych czynników. Z jednej strony jest to dążenie do ekspansywności z drugiej zaś do inercji. • dążność do maksymalizacji stopnia zorganizowania powoduje, że w tej technice wykorzystywane są /w zależności od potrzeb/ wszystkie techniki zarządzania. Na ten ostatni aspekt zwraca uwagę również J. Trzcieniecki, który stwierdza, że technikę zarządzania systemowego można uważać za "metodę realizowania skomplikowanego procesu zarządzania, zapewniającą połączenie wszystkich elementów /odrębnych technik/ w jednolity logiczny system, pozwalający najracjonalniej osiągnąć cel (Trzcieniecki, J.,1980). Wykonanie tak sformułowanych zadań jest bardzo trudne. Wiele bowiem elementów występujących w systemach jest niemierzalnych, relacje jakie między nimi występują podlegają częstym zmianom, a ich cechy jakościowe ulegają wpływom zewnętrznym. Problem zharmonizowania poszczególnych technik staje się więc zagadnieniem nierozwiązywalnym bez użycia nowoczesnych środków technicznych. Za użyciem takich środków przemawia jednocześnie fakt, że z przedstawionych rozważań można wnioskować, iż technika zarządzania systemowego stanowi szczególne rozwiązanie w procesie zarządzania w którym procesy planowania, wykonawstwa i kontroli regulowane są przy użyciu nowoczesnej teorii informacji i metod komputerowych. Rys. 2.3.1. Związki technik zarządzania Źródło: Trzcieniecki J., Kraków 1980 Opis sytuacyjny 2. 3. Prezentacja tej techniki zostanie oparta na przykładzie działu reklamacji przedsiębiorstwa produkującego i sprzedającego urządzenia do odwapniania wody. Z uwagi na różnorodny charakter działalności realizowanej przez ten dział nie jest możliwe jednoznaczne przyporządkowanie stałych celów poszczególnym pracownikom działu. Skutki ewentualnych zakłóceń w pracy tego działu przeniosą się na inne komórki przedsiębiorstwa takie jak: dział technologiczny, dział chemiczny, dział konstrukcyjny, dział księgowy czy dział handlowy. Przyjmując zgłaszane zlecenia reklamacyjne i przekazując je do wykonania innym komórkom organizacyjnym, dział reklamacji narusza przewidziane planem dziennym wykonanie zadań. Dla realizacji zleceń reklamacyjnych muszą być zarezerwowane środki transportowe i urządzenia naprawcze. Należy również prowadzić niezbędne rozliczenia finansowe i korespondencję z klientami. Zadania działu reklamacji można przedstawić w następującym schemacie: Rys. 2.3.2. Schemat ideowy procesu regulacji gdzie: WZ - wielkości zadane S- środki regulacji Z- zakłócenia R- wynik regulacji Wielkości zadane to powstałe w fazie planowania cele działu reklamacji takie jak minimalizacja kosztów, krótki okres realizacji napraw, podwyższenie jakości pracy działu reklamacji. Jednoczesna realizacja wszystkich wyżej sformułowanych celów nie jest jednak możliwa, zatem należy stworzyć system priorytetów /preferencji/ realizacyjnych. Z fazy planowania nastąpiło zatem przejście do fazy decyzji. W fazie realizacji dział organizacyjny przygotowuje instrukcję sposobu opracowywania zleceń reklamacyjnych i przekazuje ją do działu reklamacji /RE/ w wyniku czego dział handlowy otrzymuje informację /S/, że reklamację o numerze zlecenia np. 130-138 z 02. maja ma wykonać mechanik Kowalski w porządku zleceń zgodnie z harmonogramami czasowymi. Mechanik Kowalski wykonuje prace reklamacyjne i przekazuje podpisane przez klienta zlecenie wykonania pracy oraz rozliczenie kosztów podróży do działu administracji /R/. W wyniku sprzężenia zwrotnego jest oczywiście możliwe w ramach fazy kontrolnej dokonanie analizy odchyleń pozwalające na ujawnienie źródeł błędów jakościowych wykonania. Jest to niestety tylko fragment schematu funkcjonowania zarządzania systemowego. W rzeczywistości rozwiązanie skomplikowanego zadania dokonywane jest przy zastosowaniu zintegrowanego systemu zarządzania, planowania, informowania i sterowania /Integrated Management-Planing-Information-and Control System, / przy użyciu komputera. Problemy do dyskusji: 1. Jakie warunki muszą być spełnione, aby można było wprowadzić technikę zarządzania systemowego ? 2. Proszę wymienić wyróżniki techniki zarządzania systemowego w odniesieniu do wyższej uczelni. CELE DYDAKTYCZNE FUNKCJONALNIE UKIERUNKOWANE TECHNIKI ZARZĄDZANIA 1. Zaprezentowanie typowych technik zarządzania obejmujących tylko część funkcji zarządzania. 2. Praktyczne zastosowanie wyróżnionych technik zarządzania. 3. Krytyczna ocena wyróżnionych technik zarządzania. 3. FUNKCJONALNIE UKIERUNKOWANE TECHNIKI ZARZĄDZANIA 3. 1. Zarządzanie przez tworzenie idei. Opisując technikę zarządzania przez tworzenie idei należy zaznaczyć, że pojawiła się ona na etapie tworzenia przedsiębiorstwa pionierskiego, co z pewnością nie pozostało bez wpływu na jej organizacyjną postać. W pionierskim przedsiębiorstwie najczęściej sam założyciel kierował swoim zakładem. Przedsiębiorstwo takie istniało zazwyczaj dzięki osobowości właściciela, który poprzez swoje zaangażowanie i fantazję potrafił wypełnić konkretne potrzeby życia gospodarczego. Z kilkoma współpracownikami i często z niewielkim kapitałem tworzył zazwyczaj mały zakład. Dzięki pilności i oszczędności mógł po dwudziestu latach posiadać zakład zatrudniający stu pracowników. Najistotniejsze były dla niego wyniki techniczno-ekonomiczne. Jego sfera zainteresowania zamykała się pomiędzy produktem, który wytwarzał i rynkiem, który udało mu się zdobyć. Należy jednak dodać, że jako organizator posiadał wyraźnie sformułowany cel istnienia przedsiębiorstwa, dlatego też stanowi ono najprostszą formę organizacji celowej. Wyróżnikami charakterystycznymi dla techniki zarządzania przez tworzenie idei bazującej na organizacji typu pionierskiego są: a/ autokratyczny styl zarządzania - kierowanie bazuje na prestiżu jaki posiada przedsiębiorca u swoich podwładnych. Wprawdzie obecnie dość powszechnie poddaje się krytyce styl autokratyczny, to jednak ówcześnie był on dość powszechnie stosowany, zapewniał bowiem wszystkim zatrudnionym poczucie bezpieczeństwa. Absolutny autorytet zwierzchnika opierał się na następujących wyróżnikach: osobistej znajomości wszystkich pracowników wraz ze znajomością ich stosunków rodzinnych, • znajomości wszystkich czynności i urządzeń przedsiębiorstwa, bo najczęściej sam je instalował, • osiągnięciu społecznego sukcesu i przez to posiadaniu prestiżu, b/ bezpośredniej komunikacji - znajomość przedsiębiorcy ze wszystkimi zatrudnionymi jest prosta i bezpośrednia. Zlecenia na wykonanie prac są bezpośrednio kierowane do majstrów i robotników. Ponieważ wszyscy się nawzajem znają i widują codziennie, nie pojawiają się istotniejsze trudności i konflikty. Bezpośrednie kontakty są korzystne i z tego względu, że nadają zleceniom cechę osobistego zaangażowania. Przedsiębiorca mówi najczęściej potocznym językiem swoich pracowników, c/ organizacja pracy ukierunkowana na ludzi - często przedsiębiorca, a także jego współpracownicy rezygnują z tych czynności, które sprawiają im najwięcej trudności, a wybierają te które są dla nich łatwiejsze. Każdy z pracowników wybiera taką grupę czynności, która najbardziej odpowiada jego uzdolnieniom. W ten sposób powstaje z czasem elastyczny system ograniczania zadań, jak również wysoka motywacja do pracy, d/ improwizacja w stylu pracy - wszystkie problemy w przedsiębiorstwie zarządzanym w oparciu o tę technikę rozwiązywane są w przeważającej mierze poprzez improwizację. Jej możliwość stanowi istotną siłę przedsiębiorstwa, zawiera bowiem stosunkowo dużą zdolność adaptacyjną. Ponieważ pracownicy wykonują czynności różnorodne to przedsiębiorstwo może stosunkowo szybko dostosować swoją strukturę produkcyjną do życzeń klientów, e/ ścisłe powiązanie z klientami - w tej technice zarządzania nie ma na ogół możliwości działania dla anonimowego rynku. Działanie ograniczone jest do stałego geograficznego obszaru na którym znani są wszyscy potencjalni klienci. Najistotniejszym zadaniem staje się utrzymanie ich poprzez osobisty kontakt. Zaletą tej techniki jest silne identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem. Postawione cele organizacyjne widoczne są na wszystkich szczeblach hierarchii. Każdy ma świadomość tego co wniósł do realizacji celów i jaki osiągnięto dzięki temu sukces. W wyniku improwizacji wypełniane są życzenia klientów, przy czym idee ich realizacji pochodzą od przedsiębiorcy. Struktura organizacyjna jest płaska, pomiędzy kierownictwem a wykonawstwem istnieją co najwyżej dwa szczeble hierarchiczne. Tworzone idee pochodzą od przedsiębiorcy, za wyjątkiem obszaru technicznego, na którym właściwie umotywowani robotnicy wprowadzają najczęściej swoje własne koncepcje. Proces kontroli ukierunkowany jest na bezpośredni kontakt z klientami, których oceny służą do korekty realizowanych działań i umożliwiają znalezienie przyczyn niezgodności. Symptomami sytuacji kryzysowej w tej technice są: • spadek zysku, • konflikty w zarządzaniu, • skargi klientów, • zakłócenia w komunikacji, • spadek motywacji do pracy. W warunkach przekształceń strukturalnych gospodarki polskiej i konieczności utworzenia dużej liczby małych i średnich przedsiębiorstw, ta technika zarządzania wydaje się być szczególnie przydatna. Opis sytuacyjny 3. 1. Powstała w 1988 r. spółka z ograniczoną odpowiedzialnością zajmuje się pośrednictwem handlowym. W początkowym okresie przedmiotem handlu był sprzęt radiowo-telewizyjny, komputery, wyroby chemii gospodarczej. W 1989 r. firma zanotowała spadek rentowności spowodowany aktywnością dużych odpowiednio przygotowanych firm konkurencyjnych. W 1990 r. nastąpiła reorientacja handlowa firmy. Rozpoczęto sprzedaż elementów wyposażenia biur. Prezes zarządu i zarazem jeden ze współwłaścicieli spółki doszedł do wniosku, że co prawda nowy cel działalności przedsiębiorstwa został poprawnie sformułowany, rzeczywiście istnieje duży popyt na oferowane wyroby, ale środki jego zaspokojenia są niewłaściwe. Opieranie sprzedaży na dostawach dokonywanych przez prywatnych importerów w dłuższym okresie czasu przestaje być opłacalne. Rozwiązanie problemu widział w idei franchisingu. Koncepcja ta polega na sprzedaży na własny rachunek obcych wzorów. Zadanie pracowników i współwłaścicieli polega na podjęciu następujących działań: -wyszukać odpowiedniego partnera do franchisingu. Przy wyborze firmy niemieckiej rozważyć należy możliwości współpracy z takimi firmami jak: Leitz, Elba, Geha, Staedtler, -przygotować propozycje umowy obejmującej główne aspekty ekonomiczne i techniczne franchisingu, -zorganizować dystrybucję, -przeprowadzić rozmowy z instytucjami finansowymi oraz opracować odpowiedni plan gospodarczy /business plan/, -przeprowadzić negocjacje z wybranym partnerem zagranicznym. Podjęte działania zintensyfikowały zainteresowanie pracowników przedsiębiorstwem, a znaczna samodzielność powołanych niewielkich zespołów roboczych była dodatkowym elementem integrującym pracowników różnych stanowisk organizacyjnych. Przedsiębiorstwo znalazło się ponownie w fazie pionierskiej. Przedstawiony przykład wykazuje jakie reperkusje dla przedsiębiorstwa ma pojawienie się nowej idei i jak należy wykorzystać znajomość technik zarządzania w celu jej wprowadzenia do własnej firmy. Problemy do dyskusji: 1. Jakie główne przeszkody może napotkać ta technika zarządzania w przypadku tworzenia organizacji będącej wynikiem procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa już istniejącego i w jaki sposób można im przeciwdziałać ? 2. Co można uznać za główne mankamenty techniki zarządzanie przez idee i w jaki sposób można dokonać ich rangowania w przypadku niewielkiego przedsiębiorstwa rodzinnego? 3. 2. Zarządzanie przez wyjątki Technika zarządzania przez wyjątki stanowi próbę wykorzystania w organizacji procesu zarządzania, znanej już w opracowaniach klasyków zasady wyjątków. W jej stosowaniu można wyróżnić dwa kierunki. Pierwszy, zasadę wyjątków traktuje jako delegację. Takie ujęcie zawiera np. koncepcja H. Fayola, który stwierdza m.in.: "Kierownik popełnia duży błąd jeśli zajmuje się szczegółami, które mogą wykonywać jego podwładni równie dobrze, jeśli nie lepiej, zapominając o ważnych problemach, które pozostają do rozwiązania. Kierownik musi wszystkie prace co do których wykonania nie jest sam zobowiązany, pozostawić swoim podwładnym i sztabom dyrektorów" (Fayol H., Poznań 1947). Drugi kierunek przedstawia zasadę wyjątków jako zasadę informacyjną lub kontrolną. Takie ujęcie można spotkać u innego wybitnego klasyka teorii organizacji i zarządzania , a mianowicie u F. W. Taylora. Pisał on w swojej pracy" zgodnie z zasadą wyjątków kierownik powinien otrzymywać tylko skondensowane, streszczone i porównywalne wiadomości, które jednak powinny ujmować wszystkie ważne dla zarządzania elementy stanu faktycznego i wszystkie wyjątki w stosunku do historycznych wartości przeciętnych lub standardów, zarówno te szczególnie dobre, jak i te szczególnie złe, dzięki czemu kierownik może w ciągu kilku minut mieć pełny przegląd jak wysoki osiągnięto postęp lub w przeciwnym wypadku stratę i studia nad przydatnością i cechami swoich podwładnych" (Taylor F.W., Poznań 1922). Opis techniki zarządzania przez wyjątki W pełnej monografii poświęconej technice zarządzania przez wyjątki, autor, L. R. Bittel sformułował jej cel nadrzędny jako uproszczenie procesu zarządzania. Technika ta ma za zadanie stworzyć warunki dla renesansu działalności kierowniczej, poprzez przymuszenie kierownictwa do bardziej efektywnej pracy, zwiększając zarazem jego zadowolenie z wykonywanych obowiązków. Technika ta jest charakteryzowana jako "system komunikacji i identyfikacji problemu, który sygnalizuje, że włączenie kierownika jest niezbędne i który nie reaguje gdy włączenie tego kierownika nie jest konieczne" ( Bittel R., New York 1964). Technika zarządzania przez wyjątki stanowi zatem selektor działań kierownika. Wymagania stawiane tej technice można ująć w trzech grupach zasad: 1. Zasada kontroli /zasada informacji o wyjątkach/ W myśl tej zasady podwładni powinni informować swojego przełożonego tylko o wyjątkowych wydarzeniach w pracy. Przypadki zdarzeń wyjątkowych winny być dokładnie i jednoznacznie opisane, jeśli to możliwe za pomocą indykatorów numerycznych, np. granic tolerancji, wielkości ostrzegawczych itp. Przy określaniu kryteriów służących do identyfikacji zdarzeń wyjątkowych należy unikać stosowania wyłącznie kryteriów finansowych i ekonomicznych. Liczba spraw wyjątkowych winna być tak ustalona, by sprawy przedkładane kierownictwu były maksymalnie ograniczone. Przeprowadzone badania empiryczne wykazały, że efektywność kierowania nie ulegnie zmniejszeniu, jeśli zostanie zmniejszony zasób informacji kontrolnych. Podwładni korzystają z pomocy przełożonego tylko w jasno określonych sytuacjach wyjątkowych (Frese, 1973, ). 2. Zasada delegowania wszystkiego co nie jest wyjątkiem. Przełożeni powinni wykonywać tylko to czego nie potrafią wykonać ich pracownicy. Niższym szczeblom hierarchicznym winno się przekazywać nie pojedyncze zadania i sposoby ich wykonania , lecz delegować wszystkie wielkości dotyczące zadania, temu pracownikowi, który to zadanie potrafi wykonać najlepiej. Te jednak zadania, które w stopniu decydującym wpływają na osiągane przez organizację wyniki, powinny pozostać na wyższych szczeblach hierarchicznych. Jeżeli natomiast kierownictwo tylko w części może wpływać na realizację tych zadań, to kwalifikują się one do delegacji. Przełożony przystępuje do działania wtedy, gdy zaistniała sytuacja przekracza obszar działania wyznaczony dla podwładnego. Pozostały czas winien być poświęcony na rozwiązywanie problemów wyjątkowych, które jako wyróżniki sytuacji wyjątkowych tworzą uwarunkowania dla zwiększenia efektywności organizacji. Pionowy podział zadań i możliwych wielkości wpływających na wyniki przedsiębiorstwa, oprócz kryterium jednorodności zadań i wymaganych kwalifikacji, stwarza konieczność stosowania drugiego kryterium delegacji. 3. Zasada współudziału. Zasada ta oparta jest na przekonaniu, że pozostawienie dostatecznej przestrzeni do współudziału spowoduje, że pracownicy zaakceptują liczne i całościowo dokonywane czynności kontrolne. Podwładni muszą być zabezpieczeni przed ingerencją swoich przełożonych, gdy indykatory kontrolne nie wykraczają poza założoną przestrzeń decyzyjną. Oznacza to, że jak długo osiągane przez podwładnych wyniki mieszczą się w przyjętych granicach tolerancji, tak długo występować winna samokontrola. Sprawność podwładnych wzrasta wraz ze zwiększającą się ich samodzielnością. Łatwiej akceptują wyniki samokontroli niż kontroli zewnętrznej. W technice tej z pewnością częsciej informuje się o pozytywnym wpływie zwiększonego zakresu swobody działania na wydajność. W ocenie takiej najczęściej używane są argumenty o charakterze funkcjonalno-hierarchicznym, które jednak należy wzbogacić o zmienne psychologiczno-socjologiczne, wynikające z nowej sytuacji procesu kierowania. W swym obecnym kształcie technika zarządzania przez wyjątki nie ujmuje związków interakcyjnych zachodzących między członkami organizacji. Należy zatem zintensyfikować badania nad znalezieniem dróg integracji pracy i ludzi. W tym przypadku pomocne mogą się okazać koncepcje teoretyczne sformułowane przez przedstawicieli teorii zachowań. Konsekwentne stosowanie w praktyce założeń techniki zarządzania przez wyjątki, wymaga wykorzystania różnorodnych środków organizacyjno- technicznych. Należą do nich : • techniki obejmowania wielkości jakościowych i ilościowych, /Bleicher, 38/1969, s.31-40/ • techniki prognostyczne /Bleicher, 38/1969, s.31-40/ • techniki planowania i tworzenia identyfikatorów celów i kontroli /Gerlach,1946 ./ • metoda analizy ABC przy wyborze kryteriów celów i kontroli /Gerlach,1946./ • metody analizy tendencji i określania wartości średnich na podstawie częstości względnych /Teczke, 1980 / Postępowanie przy zastosowaniu tej metody zostało schematycznie przedstawione na rys. 3. 2. 1. Rysunek 3. 2. 1. Schemat postępowania w technice zarządzania przez wyjątki. Źródło: na podstawie Kemmetmuller, 1974,s. Za pomocą samej tylko techniki zarządzania przez wyjątki nie jest możliwe ujęcie wszystkich elementów wpływających na proces kierowania przedsiębiorstwem. Założenia jej bowiem ograniczone są do funkcji kontroli. Dlatego też występuje ona często w połączeniu z innymi technikami jak np. z zarządzaniem przez określanie celów. Technika zarządzania przez wyjątki ma następujące zalety: • oszczędza czas kierownictwa niezbędny do koncentracji nad problemami odmiennymi od przyjętych standardów • stwarza konieczność podejmowania zrutynizowanych decyzji przez podwładnych • inspiruje delegowanie zadań , uprawnień i odpowiedzialności • wykorzystuje dane zbierane w ciągu całej działalności • pomaga w prognozowaniu niebezpiecznych dla przedsiębiorstwa sytuacji, • umożliwia wymianę informacji między różnorodnymi jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa, Krytyczna ocena tej techniki zarządzania jest szersza i dotyczy bardziej złożonych problemów, związanych z jej funkcjonowaniem. W porównaniu z innymi, technika ta w całości uzależniona jest od jakości zbudowanych standardów i wskaźników kontrolnych. Nieprecyzyjnie określone standardy tworzą sprzyjające warunki do prowadzenia swoistej "wojny papierkowej" , której celem jest zapewnienie sobie bezpieczeństwa. Brak sytuacji wyjątkowych stwarza poczucie niepewności u kadry kierowniczej z naturalną tendencją do jej likwidacji, albo poprzez wyszukiwanie sytuacji kwalifikujących się jako wyjątkowe, bądź poprzez ingerencję w czynności podwładnych. Powstają również sprzyjające warunki do wypierania własnych przemyśleń przez istniejące standardy i reguły działania. Szczególnie trudne w omawianej sytuacji staje się przeprowadzenie krytycznej analizy i oceny istniejących i realizowanych przez współpracowników procesów. Technika ta bazuje na informacjach o formalnych regułach, warunkujących efektywność organizacji. Nieformalna komunikacja jest dopuszczona tylko poza przedsiębiorstwem. Jeśli natomiast informacje opracowywane są wyłącznie dla celów kontrolnych, to ich jednostronność uniemożliwia zastosowanie do innych celów, jak chociażby planowania procesów innowacyjnych. Technika ta uwzględnia w swych regułach organizacyjnych tylko informacje o charakterze hierarchicznym, wykluczając poziomy kontakt na tym samym szczeblu. Sporadyczne i oparte jedynie na czynnościach kontrolnych kontakty przełożonego z podwładnymi nie wpływają na pozytywną motywację tych ostatnich do bardziej efektywnej pracy. Problemy do dyskusji: 1. Jakie są możliwości wykorzystania techniki zarządzania przez wyjątki w niewielkim zatrudniającym 10 osób sklepie samoobsługowym ? 2. W jaki sposób można wyznaczyć granice tolerancji w przypadku organizacji o charakterze użyteczności publicznej? 3.3. Zarządzanie przez zobowiązania. Technika zarządzania przez zobowiązania została sformułowana przez amerykańskiego konsultanta do spraw zarządzania Roberta Whitneya w połowie lat siedemdziesiątych. Opis techniki R. Whitney określa technikę zarządzania przez zobowiązania jako " odwrotność zarządzania przez cele". W technice zarządzania przez określanie celów, omawiane są one między kierownikiem a jego podwładnym. Cele jednostek kształtowane są przez naczelne kierownictwo, które określa kluczowe obszary działania. Każdy kierownik w technice zarządzania przez określanie celów oceniany jest według tego jak realizuje przydzielone sobie cele. Technika zarządzania przez zobowiązania stara się zainspirować działalność kierownictwa poprzez samodzielne zobowiązania podejmowane jednostronnie bez dyskusji ze zwierzchnikami. Zobowiązania te ograniczają się zwykle do poprawiania braków lub słabości, które kierownik dostrzega na swoim odcinku. Jedną z zasadniczych cech tej techniki jest możliwość stopniowego wprowadzania jej do organizacji. Zobowiązania lub zamierzenia mogą przybierać bardzo różne formy. Mogą się przy tym odnosić do podnoszenia kwalifikacji przez doszkalanie i praktykę, do wzrostu produkcji i zmniejszenia braków, do ulepszania metod produkcyjnych, kontrolnych czy też bezpieczeństwa. Podejmowane zobowiązania winny określać czas w jakim zostaną zrealizowane. Autor tej techniki zarządzania wskazuje na konieczność określenia stosunkowo krótkiego czasu w jakim podjęte zobowiązania zostaną wykonane, gdyż przy dłuższym okresie zobowiązania tracą swą siłę motywacyjną. Najlepszym okresem na realizację zobowiązania jest sześć miesięcy. Autor koncepcji podkreśla, że kierownicy powinni podejmować zobowiązania na piśmie. Sam ten akt sprawia, że zobowiązanie staje się psychologicznie bardziej wiążące. To poczucie konieczności wypełniania zobowiązań staje się jeszcze silniejsze, gdy jego kopie przekazuje się kierownictwu naczelnemu, przypominającemu później poszczególnym kierownikom o podjętych zobowiązaniach i zapytującemu o http://nowybiznes.eu