Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Benchmarking




Benchmarking 1. Istota benchmarkingu. • Porównywanie się z najlepszymi, najczęściej z liderem w branży, swoim „alter ego” (lepszym „ja”), • Szukanie mocniejszych od nas stron lidera w celu polepszenia jakości naszych słabych punktów (produktów, usług) i dorównania liderowi • Istotą benchmarkingu jest znalezienie punktu odniesienia, wzorca,którym może być lider w branży • Porównywanie procesów, produktów, usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów • Ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów danej branży • Uczenie się od innych • Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, jak i struktury, miejsca pracy, produkty, mechanizmy zarządzania 2. Metoda 3. Efekty benchmarkingu • Stworzyć po analizie prównawczej nową krzywą wartości na rzecz klienta • Nowa logika widzenia produktu czy usług polega na postrzeganiu ich jako wartości świadczonej na rzecz klienta – innymi słowy: w dobie konkurencji monopolistycznej, kiedy wiodące koncerny sprzedają takie same lub pokrewne wyroby, o przewadze strategicznej stanowi tzw. Wartość dodana (value added). Aktualnie obowiązujące standardy: etyczna wartość dodatkowa, ekologiczna wartość dodatkowa, a także inne cechy związane z np. marketingową analizą poziomów produktu. • W dzisiejszych czasach nie sprzedaje się produktów, ale wartości związanych z używaniem i posiadaniem produktu (wygoda, komfort obsługi, zdrowie, prestiż finansowy itp.) • Ostatecznym efektem analizy benchmarkingowej ma być stworzenie nowej krzywej wartości produktu oferowanego klientowi 4. Strategie benchmarkingu • Najważniejszy przy opracowaniu nowej krzywej wartości jest stosunek sumy korzyści do ceny. Przełożeniem benchmarkingu na w sferze komunikacji firmy z ostatecznym nabywcą jest pozycjonowanie produktu, a więc działanie zmierzające do tego, by w świadomości nabywców utrwaliły się najważniejsze zalety i korzyści (wartości) produktu. • Możliwe są przynajmniej cztery strategie (krzywe produktu) , będące efektem benchmarkingu:  Więcej za więcej Zdecydowane polepszenie jakości produktu, dodanie wielu wartości podwyższających dotychczasowy standard produktu. Często jest to strategia produktów tzw. luksusowych.  Więcej za tyle samo Zaatakowanie pozycji lidera. Stworzenie produktu o podobnej sumie wartosci – jednak za cenę niższą od lidera.  Tyle samo za mniej Sprzedawanie po możliwie najmniejszym narzucie, w zamian za wysoki obrót – np. sklepy dyskontowe. Zwykle te same marki po nieco niższej cenie.  Mniej za znacznie mniej Mniej cech za mniejsze pieniądze. Np.. okrojony samochód z cech i korzyści, z których przeciętny użytkownik nie korzysta. Np. magnetowidy bez funkcji nagrywania.  Więcej za mniej Więcej wartości produktu za niższą cenę – wielkie markowe hipermarkety. 5. Przykład tworzenia krzywej wartości • Krzywa wartości wyraża zazwyczaj standard produktu w przekroju najważniejszych czynników (cech) określających jego poziomy • Krzywa wartości dla branży przebiega według jednego podstawowego wzorca. Rywale usiłują poprawić wartość przez oferowanie nieco więcej za nieco mniej, ale większość nie stawia wyzwania kształtowi krzywej. • Krzywa wartości dla sieci hoteli Formuła 1 we Francji: Formuła1 oferuje nie realizowaną wcześniej wartość dla masowych klientów hoteli budżetowych (tanich) we Francji, którym daje więcej tego, co oni potrzebują i mniej tego, z czego chcą zrezygnować. Krzywa wartości dla Formuły 1 Warunki żywienia Estetyka architektoniczna Hall Wielkość pokoju Dostępność recepcjonisty Umeblowanie i dodatki pokoju Jakość łóżka Higiena Wyciszenie pokoju Cena niska wysoka 6. Metoda rachunkowa benchmarkingu. Dane: LP. PRAMETRY (CECHY, PROCEDURY) GENERAL MOTORS NOWA KRZYWA (PROPONOWANA) „NAJLEPSZY W SWOJEJ KLASIE” (WZORZEC) 1. Godziny pracy 30 24 19 (Ford) 2. Defekty na 1 pojazd 3,1 2,0 1,0 (Toyota) 3. Koszt gwarancji na 1 samochód $ 250 $ 150 $ 170 (Toyota) 4. Opracowanie produktu (miesiące) 60 45 30 (Honda) 5. Czas odpowiedzi na zamówienie (dni) 10 8 2 (Toyota) 6. Czas zmiany farby (minuty) 60 30 10 (Honda) 7. % dostaw zewnętrznych według JIT 5 % 25 % 70 % (NUMMI) 8. % dostaw wewnętrznych wg JIT 5 % 10 % 100 % (NUMMI) 9. Ilość elementów złączonych 700 500 330 (NUMMI) 10. Ilość złączy na 1 samochód 2000 1500 1400 (Toyota) Wyliczanie krzywej benchmarkingu:  Oblicza się stosunek parametru cząstkowego do parametru wzorcowego  Następnie nanosi się go na wykres  Parametr wzorcowy traktujemy zawsze jako 100%. Na wykresie przybiera wartość 1. Obrazuje to poniższa tabela: LP. PRAMETRY (CECHY, PROCEDURY) GENERAL MOTORS NOWA KRZYWA (PROPONOWANA) „NAJLEPSZY W SWOJEJ KLASIE” (WZORZEC) = 1 1. Godziny pracy 30/19 = 1,57 24/19 = 1,26 19/19 = 1 (Ford) 2. Defekty na 1 pojazd 3,1/1 = 3,10 2,0/1,0 = 2 1,0 / 1,0 = 1 (Toyota) 3. Koszt gwarancji na 1 samochód $ 250/170 = 1,47 $ 150/170 = 0,88 $ 170 / 170 = 1 (Toyota) 4. Opracowanie produktu (miesiące) 60/30 = 2,00 45/30 = 1,50 30 / 30 = 1 (Honda) 5. Czas odpowiedzi na zamówienie (dni) 10/2 = 5,00 8/2 = 4,00 2 / 2 = 1 (Toyota) 6. Czas zmiany farby (minuty) 60/10 = 6,00 30/10 = 3,00 10 / 10 = 1 (Honda) 7. % dostaw zewnętrznych według JIT 5 %/70%= 0,07 25 % / 70% = 0,33 70 % / 70 % = 1 (NUMMI) 8. % dostaw wewnętrznych wg JIT 5 %/100% = 0,05 10 %/100% = 0,1 100 %/ 100 % = 1 (NUMMI) 9. Ilość elementów złączonych 700/330 = 2,12 500/330 = 1,51 330 / 330 = 1 (NUMMI) 10. Ilość złączy na 1 samochód 2000/1400 = 1,42 1500/1400 = 1,07 1400 / 1400 = 1 (Toyota) Krzywa produktu w branży samochodowej. Godziny pracy Defekty na 1 pojazd Koszt gwarancji na 1 samochód Opracowanie produktu (miesiące) Czas odpowiedzi na zamówienie (dni) Czas zmiany farby (minuty) % dostaw zewnętrznych według JIT % dostaw wewnętrznych wg JIT Ilość elementów złączonych Ilość złączy na 1 samochód 0 1 2 3 4 5 6 7. Przykładowe pytania, które stawia się przy konstruowaniu nowej krzywej wartości.  Jaki z czynników , które nasza branża przyjmuje za uznany (standardowy) winien zostać wyeliminowany ?  Który z czynników powinien zostać pomniejszony znacznie poniżej standardu branży ?  Które czynniki należy podnieść powyżej standardu branżowego ?  Które czynniki powinny zostać stworzone, a których branża dotychczas nie oferowała ? Pierwsze pytanie zmusza menedżerów do rozważenia, czy czynniki, przy pomocy których przedsiębiorstwo konkuruje w rzeczywistości dostarczają wartość dla klientów. Bardzo często takie czynniki bierze się jako rzecz naturalną , nawet jeśli nie dają one wartości lub nawet pomniejszają wartość. Czasami klienci w sposób zasadniczy zmieniają wartości, ale przedsiębiorstwa skoncentrowane na benchmarkingu, obserwując jedno drugie nie nie działają w kierunku zmiany, czy też jej nie postrzegają. Drugie pytanie zmusza kierowników do ustalenia, czy produkty i usługi nie zostały przeprojektowane w wyścigu o zrównanie się i prześcignięcie konkurencji. Trzecie pytanie popycha menedżerów do odkrycia i wyeliminowania kompromisów do jakich zostają zmuszeni klienci branży. Czwarte pytanie pomaga menedżerom złamać ustalone granice branży dla odkrycia całkowicie nowych źródeł wartości dla klientów.