Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Bariery we wprowadzaniu zmian w organizacji




Bariery we wprowadzaniu zmian w organizacji SPIS TREŚCI: I. Wprowadzenie II. Istota, pojęcie i przyczyny zmian III. Właściwości procesu przebudowy organizacji IV. Sposoby angażowania wszystkich pracowników w aktywne wprowadzanie zmian V. Komunikacja jako istotny element w procesach zmian VI. Rola dyrektora personalnego w zarządzaniu procesem zmian VII. Kluczowa rola kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników we wprowadzaniu zmian VIII. Znaczenie czynnika czasu dla bezkonfliktowego wdrażania zmian organizacyjnych. Podsumowanie Literatura I. Wprowadzenie Organizacja jest tworem żywym. Angażuje nowych ludzi na miejsce tych, którzy z niej odchodzą, zmienia stosunki ze swoim otoczeniem, bardziej lub mniej dowolnie kształtuje swoją orientację. Zmiana jest nieuchronną cechą otoczenia każdej organizacji: rynki przemieszczają się, pojawiają się nowe wyroby, odkrywane są nowe materiały; wydawane są nowe prawa. A więc, aby organizacja mogła przetrwać musi się wciąż rozwijać. We wprowadzaniu zmian istotną rolę odgrywa model racjonalnego działania, w którym postuluje się nieadekwatność istniejącej organizacji do stawek, jakie ma ona do wygrania, i proponuje, jako uwieńczenie złożonego procesu badawczego (analiza dysfunkcji, poszukiwanie wariantów, identyfikowanie kryteriów oce¬ny), rozwiązanie optymalne, pozwalające na wchłonięcie niedostosowań przez stworzenie nowego modelu organizacji; oraz traktuje się organizację jako jednego racjonalnego aktora, w osobie dyrekcji gene¬ralnej, która jest postrzegana jako odpowiedzialna za orzekanie o potrzebie zmian, upoważniona do określania cech przyszłej organizacji i zdolna do jej urzeczywistnienia. W świetle takiego podejścia większość uczestników organizacji nie ma w tym względzie nic do powiedzenia; powinni oni mieć zaufanie do dyrekcji i akceptować proponowane im zmiany dla dobra organizacji. Niestety, w większości przypadków oczekiwanego zaufania brakuje. Pojawia się opór wobec zmian; zmiany są bolesne, trudne i dają się wprowadzić tylko po pokonaniu wielu przeszkód. Jak powiedział M. Crozier: „W takim systemie człowiek nie ma nic do wniesienia, ponieważ jedynym otwartym problemem są cele ogólne, co oznacza, że (...) wszyscy uczest¬nicy czują się więźniami świata środków, tj. że większość, a nawet prawie wszys¬cy członkowie organizacji uważają się za pozbawionych możliwości rozsądnej partycypacji". W takim podejściu zmiana jest traktowana jako przejście od jednego stanu równowagi do innego, od modelu przestarzałego do odpowiedniego. Priorytet jest tu nadawany celowi, jakim jest zrealizowanie wyidealizowanego modelu, którego zawartość należy dokładnie zdefiniować. Model ten stanowi precyzyjny zapis obowiązków i ograniczeń, których respektowanie jest głównym kryterium oceny powodzenia wprowadzonej zmiany. Kierowanie zmianą jest zadaniem empirycznym, polegającym na pokonywaniu oporu, jaki w sposób nieunikniony przejawiają wobec zmian wszyscy, których one dotykają. Opór wynika z tego, że ludzie wątpią w odpowiedniość proponowanego im modelu oraz konieczność wprowadzania zmian. Każda organizacja ma skłonność do zamykania się w rutynie potwierdzonej doświadczeniem i wystrzegania się zdarzeń mogących zburzyć porządek jej gry wewnętrznej. Zamykanie się jest preferowanym sposobem działania: każdy dąży do ochrony terytorium, które zostało mu przydzielone lub które umiał sobie zdo¬być, aby uczynić je możliwie najmniej podatnym na zakwestionowanie. Jednostki najmniej i najbardziej dynamiczne znajdują w tym kontekście korzyści dla siebie, ponieważ te pierwsze mogą się kryć za regułami, które je chromą, drugie zaś — odwracać reguły na własną korzyść. Prawidłowość ta wyjaśnia, dlaczego opór wobec zmian pojawia się niezależnie od tego, jaki jest dynamizm i motywacje lu¬dzi, których zmiany dotyczą. Z takiego punktu widzenia idealna jest taka organizacja, która jest w stanie opracować reguły gry wewnętrznej niezależne od wszelkich ograniczeń zewnętrz¬nych i skutecznie neutralizujące wpływy otoczenia przez kontrolowanie i ograni¬czanie ich oddziaływania na jednostki (centralizacja i silny nacisk na socjalizację wewnętrzną) oraz na przetrwanie organizacji (głównie przez rozwijanie strategii relacyjnych). Przetrwanie przedsiębiorstwa zależy zatem ostatecznie od jego zdolności dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu. Wygrywają te przedsiębiorstwa, które potrafią przewidywać zachodzące zmiany. II. Istota, pojęcie i przyczyny zmian Zmianę możemy określić jako świadome i celowe działanie, którego istota polega na przejściu organizacji gospodarczej ze stanu dotychczasowego do stanu nowego spełniającego zakładane cele i zdolnego do realizacji nowych zadań. Wyraża się to w przeprowadzeniu trwałej korekty lub modyfikacji w stosunkach między ludźmi, aparaturą, zasobami oraz ludźmi a aparaturą i zasobami w wymiarze czasu i przestrzeni, niezależnie od charakteru ich skutków. Struktura, zakres oraz obszar dokonywanych zmian uzależnione są od rozwoju tendencji panujących w otoczeniu organizacji. Zmiana oznacza zatem przekształcenie dotychczas istniejących w relacji organizacji gospodarczej z otoczeniem stosunków w kierunku przystosowania jej do wymagań otoczenia bądź też odwrotnie. W dzisiejszych czasach konieczne jest dokonywanie zmian we wszystkich sferach i szczeblach działania organizacji gospodarczej. Muszą się więc skupiać nie tylko na technologii i tech¬nice produkcji, systemie informacji, czy sposobach dystrybucji i obsługi odbiorców, ale także na doskonaleniu struktur i procesów organizacyjnych pod względem ich przydat¬ności do realizacji przez organizację gospodarczą misji i celów - czyli jej potrzeb strategicznych. Przyczyn zmian w organizacjach należy zatem upatrywać w coraz większym niedostosowaniu się do zmieniających się warunków w otoczeniu jak i wewnętrznych. Do czynników mających wpływ na organizację ze strony otoczenia możemy zaliczyć następujące zmiany: - zmiany w zakresie prawa (handlowego, podatkowego, pracy, ubezpieczeń, transportu, bezpieczeństwa itd.) na obszarze działania; - zmiany naukowo-techniczne (automatyzacja produkcji, komputeryzacja, nowe technologie, nowa organizacja pracy itd.) będące w zasięgu możliwości wdrożenia w organizacji; - zmiany rynkowe; z jednej strony: rynek pracy, dostępność surowców, kapitału, kooperantów; z drugiej strony: rynek zby¬tu dóbr i usług, wzrost potencjału pieniężnego ludności oraz rozwój konkurencji; - zmiany społeczno-kulturowe (nowe normy wartości, zapo¬trzebowanie na nowoczesne produkty, doskonalsze lub nowe usługi itd.) pod wpływem wzorców z państw sąsiednich. Natomiast do czynników wewnętrznych wpływających na zmiany w organizacji możemy zaliczyć przede wszystkim: - rozwój organizacji (formy: powstania, rozkwitu, stabilizacji, chyle¬nia się do upadku); - zaburzenia procesów samoregulacji w organizacji, które mogą spo¬wodować:  produkcja wyrobów na które nie ma już zbytu  nadmierne zgromadzenie wyrobów, które nie są poszukiwane na rynku i trzeba prowadzić akcje sprzedaży poniżej kosztów wytworzenia,  starzenie się parku maszynowego, a w związku z tym wzrost produkcji wyrobów z wadami,  nadmierne lub niepotrzebne do produkcji zapasy surowców,  zaburzenia w rozliczeniach finansowych z otoczeniem i pracownikami,  odchodzenie specjalistów i pracowników,  poczucie beznadziejności wśród pracowników i kierownictwa. Rodzaje zmian organizacyjnych rozpatrywać trzeba w kategorii procesu przyczynowo-skutkowego. Wytyczna ta jest zasadniczym kryterium umożliwiającym wyodrębnienie rodzajów zmian. (a) (a) źródła zmian przyczyny wygasanie źródła zmian (b) (b) wielkość zmian koszty - rozmiary zachowanie lub rozwój firmy (c) (c) oczekiwany efekt zmiany skutek ocena efektu pracy Rys. 1 Proces wprowadzania zmian jako „przyczyna-skutek” (a) - samoistna (realizowana wewnątrz organizacji) lub - wymuszona (reakcja na zmianę w otoczeniu) (b) - zachowawcza (utrzymanie dotychczasowych możliwości) lub - rozwojowa (wyprzedzanie, reagowanie na sygnały otoczenia) (c) - pozytywny (pożytki, dochody odpowiednie do nakładów) lub - negatywny (nakłady większe niż uzyskana korzyść) III. Właściwości procesu przebudowy organizacji Przygotowanie projektu zmian w organizacji, poprzedzają prace studyjne, oceny specjalistów i inne szczegółowe badania. Wdrożenie zmian powinno się odbywać na podstawie dokumentacji, w której zaplanowano: zakres, kolejność, tempo, koszty i wykonawców. Tych zaś trzeba poszukiwać, wybierając najzdolniejszych, nowatorskich i posiadających zdolności przywódcze. Przebudowa organizacji jest okazją do licznych rozstrzygnięć w obsadzie personalnej, ograniczenia niekorzystnych zachowań i pobudzenie kreatywności pracowników. Warto zauważyć, iż zmianom organizacyjnym nadawać trzeba taki funkcjonal¬ny charakter, aby zapewnić realizacje celów instytucji - przez przebudowę i wywołać u pracowników poczucie ich przy¬datności oraz podmiotowości w procesie decyzyjnym. Właściwości przebudowy organizacji wynikają również z kul¬tury społecznej, oczekiwań, aspiracji zawodowych, ograniczeń w za¬chowaniu się pracowników, które mają swoje przyczyny w tradycji i najczęściej tłumią innowacyjność. Tłumienie innowacyjności odnosi się do pojedynczych pracowników - ich oddziaływania na zespół -zwłaszcza gdy wyróżniają się cechami przywódczymi. ORGANIZACJA WYMAGAJĄCA PRZEBUDOWY BADANIA ORGANIZACJI, OTOCZENIA, SPOŁECZNE Projekt zmian organizacyjnych Kultura organizacji (pracownicy) Realizacja przebudowy organizacji (techniki wprowadzania zmian) Organizacja w nowym kształcie Porównanie z celami organizacji Rys. 2 Cykliczność procesu przebudowy organizacji IV. Sposoby angażowania wszystkich pracowników w aktywne wprowadzanie zmian. Zdolność dostosowania się do dynamicznie zachodzących zmian stała się czynnikiem decydującym nie tylko o pozycji przedsiębiorstwa, ale również o jego istnieniu. Błyskawiczne zmiany technologiczne, globalizacja rynków, bardzo silna konkurencja, doprowadziły do sytuacji, kiedy ciągłość zmian jest jedynym niezmiennym czynnikiem. Szybkie tempo zmian zachodzących na rynkach światowych w Polsce od 1989r. jest zwielokrotnione i bezlitośnie weryfikuje działające na naszym rynku przedsiębiorstwa. I nie mam tu na myśli tylko tych nie sprywatyzowanych, państwowych, ale również te, które powstały czy zostały przejęte przez nowych właścicieli po 1989r. Poza czynnikami finansowymi i właściwą polityką marketingową o sukcesie we wprowadzaniu zmian decyduje umiejętność zaangażowania wszystkich pracowników. Bez tego najjaśniejsza wizja przyszłości może pozostać wyłącznie na papierze lub w najlepszym wypadku ładnie oprawiona na ścianie w sali posiedzeń zarządu. Tempo, w jakim rozwija się nasza gospodarka dobitnie świadczy o tym, że w ogromnej większości przypadków zmiany zostały wprowadzone z powodzeniem. Obserwując sytuację w przedsiębiorstwach zaobserwować można z jednej strony charakterystyczne błędy, które spowolniają, utrudniają, czasem nawet całkowicie storpedowują efektywne wprowadzanie zmian. Z drugiej strony można się spotkać z takimi sposobami wprowadzania zmian, które pozwalają tych błędów uniknąć. Podsumowaniem może być tutaj następujące wyszczególnienie: 1) Opór wobec jakichkolwiek zmian na każdym poziomie jest rzeczą zupełnie naturalną. Nawet najlepsze pomysły, absolutnie niezbędne rozwiązania, spotykają się z odrzuceniem tylko dlatego, ze są nowe. Pominięcie tego faktu jest najczęstszą przyczyną trudności, opóźnień, lub wręcz niemożności faktycznego osiągnięcia korzyści, jakie zmiana miała przynieść. Sposoby na poradzenie sobie z tym naturalnym oporem w całej firmie to: - informowanie wszystkich szczebli o konieczności zmian, zanim zostaną one wprowadzone. Im bardziej różnorodne są formy tej komunikacji, tym jest skuteczniejsza. Mogą to być dane finansowe, wypowiedzi ekspertów, opinie klientów, informacje o zmianach w branży, itp. Mogą również być przekazywane w firmowych gazetkach, artykułach branżowych, na spotkaniach poszczególnych grup pracowniczych, itp., - zwrócenie szczególnej uwagi na motywację do zmian grup, czy osób, które potencjalnie mogą mieć duży wpływ na całą organizację. Np. pominięcie głośnych związków zawodowych może storpedować cały wysiłek. Co gorsza, grupa pominięta najczęściej jest "cichym wrogiem" i walka z nią jest jak walka z cieniem, - docenienie osiągnięć poszczególnych komórek w przeszłości, podkreślanie ich istotnej roli, - możliwie dokładne przedstawienie systemu zmian, ich konsekwencji, nowych sposobów działania tak, aby "nowe" było jak najmniej nieznane, - konsekwentne, zdecydowane działanie ze strony wprowadzających zmiany, - zaplanowanie zmian jako procesu, a nie jednorazowego wydarzenia. 2) Zmiany w jednym z obszarów działania, jednej komórce wpływają na wszystkie pozostałe. Dlatego też należy starannie rozważyć nowe funkcje poszczególnych działów i służb. Mam tu na myśli zwłaszcza: - objęcie systemem przygotowań, informacji szkoleń wszystkich szczebli organizacji - nawet jeżeli zmiany ich bezpośrednio nie dotyczą, - możliwie równomierne wspieranie nowymi środkami, szkoleniami czy zmianami w wynagrodzeniach, - staranne przygotowanie szefów poszczególnych komórek, - zastosowanie precyzyjnych i zrozumiałych sposobów oceny postępów i korzyści, jakie zmiany przynoszą. 3) Jeżeli zmiany wprowadzone są w sytuacjach jawnych lub ukrytych konfliktów, prawdopodobnie zaostrzą te konflikty, co z kolei utrudni faktyczne wdrożenie nowego sposobu działania CYKLE ZMIAN I INTERWENCJE PRZEŁOŻONEGO Etap Wstępne rozważanie Zastanowienie Postanowienie Działanie Utrzymanie Nawrót Reakcja Zaprzeczenie Niepewność Niepokój i stres Działanie Czujność Obsunięcie Potrzeba Informacja Rozwiej niejasności Zajmij się stresem Wspieraj Wspieraj Wzmacniaj Stwierdzenie Nie mam żadnego problemu, moim problemem jesteś Ty. Być może mam problem... Muszę coś zrobić... Mogę zacząć. Jak mam to utrzymać? Próbowałem i nie udało się. Prowadzący Zapewnij informację, określ wątpliwości, zbuduj zaufanie Słuchaj Pomóż planować, zapewnij zasoby Wspieraj, afirmuj motywację Wspieraj, zapewnij szkolenie w zakresie umiejętności Oceń problemy i przeszkody, sprawdź, sprawdź intencje Pytania, które należy zadać Co złego jest w obecnej sytuacji? Czy warto będzie? Co zrobisz? Jak idzie? Co pomaga? Jakie są Twoje zamiary? V. Komunikacja jako istotny element w procesach zmian System komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie odgrywa kluczową rolę w procesie zarządzania nowoczesnego przedsiębiorstwa. Rola komunikacji wzrasta jeszcze bardziej w trakcie przechodzenia przez firmę przez zmiany, polegające na przykład na: - łączeniu się przedsiębiorstw, - istotnych zmianach strategii, - restrukturyzacji, - wprowadzaniu nowych procesów, - modyfikacji wewnętrznych struktur i systemów, itp. Zmiany takie prowadzą do wytworzenia się negatywnych nastrojów społecznych, będących wynikiem: - obniżenia poczucia bezpieczeństwa, - utraty kompetencji, - zmiany układu relacji, - braku poczucia kierunku, - zmiany statusu i możliwości kariery. Pojawia się ogólny strach przed nieznanym. W tym kontekście każda zmiana, nawet taka, która w długim okresie czasu ma przynieść pozytywne skutki zarówno ekonomiczne jak i społeczne jest postrzegana jako zmiana na gorsze. Wynika to z powstania negatywnych reakcji emocjonalnych. Negatywna reakcja pracowników na zmiany jest zjawiskiem naturalnym. W takich przypadkach szczególnie istotne staje się planowe i celowe zarządzanie emocjami pracowników, którzy na zmiany reagują: - złością, - apatią, - uporem, - zwiększoną ilością błędów, - sabotażem, - zwiększoną absencją, - odsunięciem się, - narzekaniami itp. Na poziomie organizacji przejawy negatywnych emocjonalnych reakcji na zmiany są widoczne przez pryzmat: - żądania podwyżek, - wzrostu absencji, - obniżonej produktywności, - wzrostu ilości wypadków, - protestów i strajków. Jednakże rzadko kiedy próbuje się zmierzyć ile kosztują firmę: - nieprawdziwe plotki i negatywne rozmowy korytarzowe, - wzajemne obwinianie się i poszukiwanie “kozłów ofiarnych”, - nielojalność pracowników, - podburzanie i sabotaż, - konflikty i walki o stanowiska, zanim nie doprowadzą do wyraźnych negatywnych skutków w rachunku wyników przedsiębiorstwa i jego ekonomicznych wskaźnikach. Wyniki ekonomiczne odnoszą się jednakże do przeszłości, nie ujmują aktualnej, bieżącej sytuacji w przedsiębiorstwie. System komunikacji w procesach zmian służy wspieraniu osiągania celów biznesowych zmiany przy zachowaniu zasady optymalizowania społecznych a co za tym idzie ekonomicznych kosztów zmian. Pełni on podstawową funkcję wspierającą i eliminującą opór społeczny. Jest jedynym katalizatorem umożliwiającym sprawne przeprowadzenie procesu. VI. Rola dyrektora personalnego w zarządzaniu procesem zmian W większości firm jedynym stałym elementem są zmiany. Jednocześnie widoczna jest coraz większa frustracja pracowników, którzy szukają pewności i stabilizacji, podczas gdy otaczają ich nieustanne rewolucje – począwszy od zmiany procedur, poprzez reorganizację firmy, na fuzjach i podziałach kończąc. Zamieszczona poniżej macierz pozwoli określić zakres i nasilenie najczęściej występujących oporów przed zmianą. Jeżeli proces wdrażania zmian nie przebiega do końca prawidłowo, przyczyna przeważnie leży po stronie niedostatecznego zrozumienia źródeł oporów. Do najczęściej występujących syndromów należą: 1. Strach przed utratą pracy. Jeżeli zmiana pociąga za sobą konieczność redukcji personelu, iluzją byłyby nadzieje, że uda się pozyskać pracowników niepewnych swojej przyszłości. 2. Syndrom rutyny. Pracownicy przeważnie skupiają się na właściwym wykonywaniu jakiejkolwiek pracy. Rzadko kiedy są zdolni do refleksji, czy wykonują swoją pracę w najlepszy możliwy sposób i... czy w ogóle wykonują właściwą pracę? Ponadto nieustannie towarzyszy im poczucie, że ten czas nieustannych rewolucji kiedyś się kończy, co jest niestety kolejną iluzją – czasy stają się coraz bardziej burzliwe, a wymagania dotyczące elastyczności – jeszcze większe. 3. Syndrom naszej małej stabilizacji. W przeciwieństwie do krajów Zachodniej Europy, nie wspominając o Stanach Zjednoczonych, Polacy bardzo niechętnie zmieniają miejsce zamieszkania, nawet, jeśli obiecuje im się za to awans. Zresztą trudno się temu dziwić, jeśli większości z nas trzy czwarte życia upływa na walce o kupno mieszkania, samochodu, czy wreszcie mieszkania dla swoich dzieci. 4. Syndrom przykładu z góry. Podczas bardziej dramatycznych zmian (takich jak fuzje) najbardziej zagrożona jest pozycja menedżerów. Trudno się dziwić, że podsycają w swoich podwładnych strach przed zmianą, zamiast stać się ambasadorami zmian. 5. Syndrom kombatanta wojennego. Ma miejsce wówczas, gdy łączą się konkurujące ze sobą firmy lub działy. Odzywają się wówczas dawne animozje, a także ma miejsce charakterystyczne "wybielanie przeszłości" i tęsknota za tym, co było wcześniej. 6. Syndrom obcego języka. Kierownicy posługują się językiem dobra organizacji, zapominając o tym, że do skutecznego przekonania załogi niezbędne jest przetłumaczenie liczb i sloganów na język prostych lęków przed utratą pracy i atmosfery. Wiadomo, że nie można głodnego nakarmić statystyką. 7. Syndrom głuchego telefonu. Pracownicy bardzo selektywnie przyjmują argumenty serwowane przez Zarząd, nie zwracając uwagi na korzyści, patrząc za to na zagrożenia. Stąd powstaje nakręcająca się spirala stereotypów. Otóż Zarząd nabiera przekonania o braku umiejętności obiektywnego spojrzenia na sprawę przez pracowników, stara się więc jak najdłużej nie ujawnić ani jednego rąbka tajemnicy o przygotowanych zmianach, z kolei pracownikom potwierdza się stereotyp o "konspirze" Zarządu. W diagnozowaniu źródeł oporów przed zmianą pomocna jest poniższa tabela, która przedkłada się pracownikom zadaniem których jest wybranie opisu (czerwonego lub zielonego) opisującego najlepiej sytuację w ich firmie. Lp. Wskazania „czerwone” Wskazana „zielone” 1. Dosyć często zdarzało się, że dokonywano połączenia wrogo nastawionych działów lub firma połączyła się z konkurentem Połączenia działów lub firm były odbierane przez pracowników jako okazja do synergii, a nie jako zagrożenie i tworzenie wewnętrznej konkurencji 2. W firmie pokutuje „syndrom wspomnień” („kiedyś to dopiero była atmosfera...”) Pracownicy są zadowoleni z obecnej atmosfery pracy i dumni z rozwoju firmy, przeszłość wspominają po to, aby pokazać, jak daleko firma zaszła 3. Wiele zmian w firmie było wprowadzanych „po trupach” i negowanych od początku przez większość pracowników Dotychczasowe zmiany (zwłaszcza o dużym zasięgu) były starannie przygotowane i konsultowane z pracownikami 4. Dotychczasowe zmiany dosyć często wiązały się z redukcją zatrudnienia Dotychczas przeprowadzane zmiany rzadko pozbawiały pracowników stanowiska lub odpowiedzialności 5. Pracownicy mają raczej tendencje do rutynowego, choć sprawnego działania, niż do wyszukiwania sposobów doskonalenia i usprawnienia własnej pracy Pracownicy sami postulują zmiany w zakresie typowych, rutynowych zadań 6. Zmiany są traktowane jako stan przejściowy, pracownicy cały czas mają nadzieję, że wkrótce sytuacja się ustabilizuje Pracownicy są przyzwyczajeni do częstych zmian w zakresie wykonywanych obowiązków i znajdują w przemianach dobre strony 7. Pracownikom zależy na dokończeniu już rozpoczętych projektów, irytują się, gdy muszą porzucić dotychczas realizowane zadania Pracownicy są w stanie łatwo porzucić projekty, nad którymi pracują, po czym entuzjastycznie zaangażować się w nowe zadania 8. Pracownicy niechętnie przyjmują propozycję zmiany miejsca pracy (np. przejścia do innego oddziału lub działu), nawet, jeśli idzie za tym awans Pracownicy są przyzwyczajeni do poziomej zmiany stanowiska lub też wręcz do zmiany miejsca zamieszkania 9. Podczas przemian menedżerowie stają z reguły po stronie podwładnych, szukając w nich oparcia i bojąc się zmian Kierownicy stają się ambasadorami zmiany, skutecznie przekonując swoich podwładnych do zaangażowania się w proces przemian 10. Pracownicy mają poczucie, że Zarząd stanowi niedostępną enklawę, która konspiruje i mówi niezrozumiałym językiem Pracownicy mają okazję częstych spotkań z Zarządem i generalnie ufają decyzjom Zarządu 11. Bywa, że Zarząd lub menedżerowie zdradzają poirytowanie brakiem gotowości podwładnych do spojrzenia na dobro organizacji Zarząd i menedżerowie robią wszystko, co możliwe, aby pracownicy nie obawiali się zmian i potrafili utożsamić korzyści własne z korzyściami dla firmy 12. Zmiana jest przeważnie komunikowana za pomocą obwieszczeń Zarządu, które maja raczej suchą formę, która z kolei może podsycać w pracownikach obawy Istotne zmiany są komunikowane podczas licznych warsztatów, spotkań i rozmów 13. Zmiana często jest sprzedawana za pomocą jednostronnych, „hurra-optymistycznych” argumentów, wzbudzających podejrzliwość załogi Zmiana jest komunikowana w sposób wyważony – mówi się zarówno o korzyściach, jak i o zagrożeniach Znając źródła oporów, dyrektor personalny może przystąpić do szukania sposobów na ich przełamanie. Sposoby te uporządkowane zostały w postaci modelu skutecznego koordynowania zmian. Model ten mówi o tym, że zmiana ma sens wówczas, gdy suma trzech składników przekracza tzw. społeczne koszty zmiany. Składniki te to: - wewnętrzne poczucie, że zmiana jest potrzebna (świadomość), - obraz korzyści, które może przynieść (wizja), - zakres posiadanych informacji o zmianie. Z kolei na społeczne koszty zmiany składają się spadek zaangażowania pracowników, niepewność, konflikty, niekiedy opory, a także zamieszanie w procedurach i zakresach odpowiedzialności, a więc wszystko to, co z reguły towarzyszy zmianom w organizacjach, a czego jednocześnie do końca nie da się uniknąć. Warto zwrócić uwagę, że model ten uwzględnia zarówno interesy organizacji, jak i pracownika. A więc powstał nieco na przekór reengineeringowi: zakładamy, że zarządzanie zmianą nie jest swobodną "zabawą klockami" i nieustannym przestawianiem ludzi z jednego miejsca w drugie. Z drugiej strony, nie można popaść w psychoanalizę: nasz model jest modelem koordynowania procesu zmian, lecz nie indywidualnej psychoterapii dla każdego pracownika. Rys. 1 Model Koordynowania procesu zmian Świadomość potrzeby zmiany + Wizja + Komunikacja Informacja Uzyskanie akceptacji > Społeczny koszt zmiany Tak długo, jak długo pracownicy nie wzbudzą w sobie potrzeby określonych zmian, tak długo nie będą się czuli odpowiedzialni za ich sukces. Innymi słowy, bez świadomości nie ma odpowiedzialności. Potrzebę muszą odczuwać wszyscy pracownicy, których zmiana dotyczy – od prezesa do sprzątaczki. Jak w praktyce obudzić w pracownikach świadomość potrzeby zmian? Otóż rada jest przewrotna: nie można bać się... strachu. Podczas specjalnych warsztatów pracownicy sami określają, w którą stronę będzie ewoluował rynek i dochodzą do tego, co się stanie, gdy firma będzie kontynuowała dotychczasowe działania w nowych warunkach. Wyniki takich analiz są z reguły mało optymistyczne, jednak w drugiej fazie pracownicy przechodzą również do działań, które firma musi podjąć, aby uniknąć ewentualnej porażki. Nagle okazuje się, że dochodzą do bardzo podobnych wniosków, na jakie wcześniej wpadł zarząd. A więc jak najbardziej dozwolone jest wzbudzenie strachu w pracownikach w związku z możliwą przyszłą sytuacją firmy, jeżeli następnie będą mogli wypracować bądź uzyskać propozycję uniknięcia tego rodzaju zagrożeń. Warsztaty są prowadzone kaskadowo dla wszystkich pracowników, których zmiana dotyczy. Dodatkową korzyścią jest to, że wnioski z tych spotkań pozwalają Zarządowi udoskonalić i dopracować pierwotną wizję zmian. Jak wspomniano wcześniej, większość oporów wynika z niedopowiedzeń lub z poczucia, że decydenci manipulują informacją i ujawniają tylko rąbek tajemnicy na temat tego, co się wkrótce wydarzy. W niektórych firmach działy personalne wprowadzają więc bardzo szeroki zakres działań, które mają usprawnić przepływ informacji w procesie zmian. Należą do nich: 1. Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za komunikację i informowanie o zmianach. Dyrektor Personalny jednego z największych browarów w Polsce, które skutecznie przeszły okres burzliwych zmian i odniosły ogromny sukces na rynku, stwierdził, że nie za bardzo można tu polegać na Zarządzie; stąd potrzeba wyznaczenia osoby wyjaśniającej wątpliwości, doprecyzowującej i redagującej informacje. 2. Warsztaty z zakresu zarządzania zmianą dla kierownictwa. Ich prowadzenie ma sens tylko wówczas, gdy są prowadzone kaskadowo, poczynając od Zarządu, na kierownikach liniowych kończąc. 3. Warsztaty uświadamiające potrzebę zmian pracownikom pierwszego szczebla. Warto wówczas angażować pracowników w rozwiązywanie problemów i przekazywać wyniki pracy nad problemami Zarządowi. 4. Spotkania informacyjne. Takie spotkania mogą mieć aktywizującą i atrakcyjną formę, aby pracownicy przełamali stereotyp "nasiadówki" przebiegającej w napiętej atmosferze, która niekiedy przeradza się w niekontrolowany wybuch "ściany płaczu". 5. Broszury, gazetka firmowa. Charakterystycznym przykładem jest promowanie sukcesów w wybranych działach, zwłaszcza, gdy w wywiadach pracownicy w sposób wyważony opowiadają o swoich obawach, trudnościach we wprowadzaniu zmiany i ostatecznych sukcesach. To znacznie uwiarygodnia przekaz i pozbawia go jednostronności. Kanałem przepływu informacji może być oczywiście także intranet. 6. Konsultacje indywidualne. Jest to forma pozwalająca pracownikom uzyskać dokładne informacje i wsparcie od swoich szefów, od osoby odpowiedzialnej za przepływ informacji lub od pilota procesu zmian. 7. Stworzenie możliwości dla pracowników do wygadania się. W wielu firmach pojawia się tendencja do walczenia ze strachem podwładnych (podwładny narzeka i boi się, kierownictwo tłumaczy mu, że nie potrafi kierować się interesem firmy). A strach jest i będzie, dopóki podwładny nie poczuje się wysłuchany i zrozumiany. 8. Zmiana pilotażowa. Niektórzy decydują się na wprowadzanie zmiany w dziale, który najprawdopodobniej najlepiej ją przyjmie i z którego będzie można wyłonić ambasadorów zmiany dla pozostałych działów. 9. Outplacement. Jeżeli zmiana musi pociągać zwolnienia, rozstania w białych rękawiczkach powinny dotyczyć zwłaszcza pracowników, którzy mają wysoki status (choć niekoniecznie wysokie stanowisko) w firmie i którzy kreują klimat do skutecznego wprowadzania zmian poprzez fakt, że ich opinie są przyjmowane z dużym zaufaniem przez pracowników. 10. Imprezy integracyjne. Nie bez przyczyny podajemy to rozwiązanie na samym końcu. Impreza dla pracowników firmy, która przeszła okres fuzji, z reguły wypada bardzo sztucznie i tylko unaocznia faktyczny podział, którego nie udało się zatrzeć wcześniej za pomocą bardziej konstruktywnych działań. Największą wadą proponowanych wyżej działań jest czasochłonność. Jednakże model koordynowania procesu zmian nie jest tylko sztuką dla sztuki. Przy jego tworzeniu podstawowym kryterium jest efektywność. Po prostu, jeżeli nakłady czasu na przeciwdziałanie oporom nie będą wystarczające, podczas wprowadzania zmian napotka się znacznie obniżoną efektywność i – być może – odejścia najcenniejszych pracowników, a czas, który trzeba będzie poświęcić na gaszenie pożarów (rozwiązywanie konfliktów, przełamywanie oporów itd.) będzie niewspółmierny do czasu, który wystarczyło poświęcić na profilaktykę. VII. Kluczowa rola kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników we wprowadzaniu zmian. Kluczową funkcję w osiąganiu przez organizację sukcesu gospodarczego pełni kultura organizacyjna. Brak zdolności do jej przemian może skutecznie blokować przystosowywanie się organizacji do zmian w otoczeniu i tym samym być głównym czynnikiem kryzysowym, prowadzącym nawet do jej rozpadu. Formułowane z tego punktu widzenia rady dla praktyki zarządzania eksponują wręcz zapomnienie dnia wczorajszego (B. Heldberg, S. Jósson) lub maksymę pamięć to twój wróg (J.G. March) W obu przypadkach chodzi o zaakcentowanie, że istotna część wykształconych i utrwalonych w przeszłości wartości oraz schematów postępowania często nie jest adekwatna do rzeczywistości. Z tego też względu jest przeszkodą w efektywnym działaniu. Okazuje się, że lepiej o nich zapomnieć, a jeszcze lepiej zmienić je. Kultura organizacji gospodarczej tworzy systemem typowych dla niej wartości, norm i symboli, rozwijający się przez długi czas, a jego wynikiem jest uformowanie się wzorców postępowania dla danej grupy społecznej oraz określonej hierarchii wartości. Składa się on z elementów koncepcyjnych (nie dających się bezpośrednio uchwycić) tworzących intelektualne podstawy norm i wzorców postępowania i percepcyjnych (uchwytnych), tj. symboli i wzorów antropologiczno-socjologicznych, takich jak: wytwory sztuki, język, anegdoty, legendy, zwyczaje, rytuały, ceremonie. Codziennie dowiadujemy się o zachodzących w olbrzymim tempie zmianach w świecie biznesu: organizacje się łączą, dzielą, restrukturyzują, zmieniają strategię. W 1998 roku zostało zawarte ponad 10 tys. transakcji fuzji i przejęć. W samym tylko pierwszym tygodniu 1999 roku wartość zawartych transakcji wyniosła ponad 50 mld dolarów. Jednak mimo tak wielu podejmowanych prób wprowadzania najróżniejszych zmian, bardzo rzadko udaje się organizacjom osiągnąć zakładane cele. Przeprowadzone badania na ponad 400 organizacji pokazują, że najtrudniejszą kwestią w procesie zarządzania zmianą jest zmiana kultury organizacyjnej firm. Często pomijana przez osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie procesu zmian, staje się w większości przypadków głównym powodem niepowodzenia przedsięwzięcia. Zarządzanie zmianą, a w szczególności zarządzanie zmianą kultury organizacyjnej nie jest kwestią prostą ani krótkotrwałą. Opracowane zostały również narzędzia, które ułatwiają organizacjom na całym świecie przejście przez proces zmian i osiągnięcie zakładanych wyników. Do tych narzędzi należą m.in.: - "CultureFit" - narzędzie, które bada aktualną kulturę organizacyjną firmy, jej rozbieżność z kulturą pożądaną i wskazuje kierunki rozwoju - "Badanie Zaangażowania Pracowników", koncentrujące się na dwóch zasadniczych problemach pracowniczych: tj. utrzymaniu w firmie kluczowych pracowników i produktywności. Wszystkie większe organizacje zapewniają, że chcą wprowadzić u siebie zmiany i próbują to robić. W każdej organizacji są ludzie, którzy z pasją dążą do wprowadzania coraz to nowych ulepszeń, udoskonaleń. Dotyczy to zarówno niewielkich zmian w strukturze czy sposobie pracy, jak i restrukturyzacji całej firmy, czy fuzji lub przejęć. Warto zadać sobie pytanie: Skoro jest to zjawisko tak powszechne, co sprawia, że tak niewielu się udaje? Aby odpowiedzieć na nie przeprowadzono badania ponad 400 organizacji, które w ciągu ostatnich lat znalazły się w warunkach fuzji bądź przejęcia oraz ponad 250 organizacji, które w ostatnim czasie wprowadzały u siebie większe lub mniejsze zmiany. Co się okazało? Dla grupy firm, które przeszły przez proces fuzji lub przejęcia najtrudniejszymi kwestiami były integracja kultur organizacyjnych, zaangażowanie pracowników podczas wprowadzania zmian, powiązanie celów dotyczących osiągnięcia pewnych synergii z systemami i procesami funkcjonującymi w firmie, a co się z tym wiąże, skoncentrowanie pracowników na dążeniu do tych celów oraz integracja programów personalnych organizacji. I właśnie niedocenienie tychże kwestii było najczęstszą przyczyną niepowodzenia przedsięwzięcia. W grupie firm, które wprowadzały u siebie zmiany nie związane z sytuacją fuzji bądź przejęcia głównymi przyczynami niepowodzeń były przede wszystkim: niedostateczne skupienie się na kwestii kultury organizacyjnej, zastosowanie "standardowych" rozwiązań, nie biorących pod uwagę specyfiki firmy, nieustalenie priorytetów oraz ignorowanie transformacji emocjonalnej pracowników. Firmy, które właśnie przeżyły połączenie z inną firmą, jak i te, które wprowadzały u siebie zmiany innego rodzaju, za kluczowy elementem sukcesu, według wyników przeprowadzonych badań, uznały umiejętne zarządzanie kulturą organizacyjną. Na pierwszy rzut oka wydaje się to niemal niemożliwe: w jaki sposób kultura może mieć tak duże znaczenie dla przeprowadzenia, np. procesu fuzji? Przecież tutaj chodzi o "wyższe wartości”! Mamy na celu zdobycie większego dostępu do rynku, ograniczenie kosztów, połączenie zasobów! Gdzie tu miejsce na kulturę? To przecież takie niepoważne! Taki jest punkt widzenia wielu decydentów, których uwaga skupia się niekiedy jedynie na modelu finansowym przedsięwzięcia, liczeniu dzisiejszych kosztów i jutrzejszych zysków. Na określeniu ram czasowych osiągnięcia założonego celu oraz budżetu przeznaczonego na ten cel. I w tym momencie zaczyna się problem: większość decydentów nie zdaje sobie sprawy z tego, jak wielkie mogą być koszty integracji kwestii ludzkich organizacji. Z czego mogą takie koszty wynikać? Aby odpowiedzieć na to pytanie musimy najpierw znaleźć odpowiedź na inne pytanie. Jakie są główne cele, które organizacja ma osiągnąć poprzez efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi? Są to utrzymanie na odpowiednim poziomie produktywności i efektywności pracowników oraz zatrzymanie w firmie tych, którzy mają dla organizacji kluczowe znaczenie. Toteż analizując koszty związane z kwestiami ludzkimi, musimy brać pod uwagę przede wszystkim te, które będzie trzeba ponieść aby zapewnić odpowiedni poziom efektywności oraz zatrzymać kluczowych pracowników. Aby móc takie koszty zidentyfikować, należy najpierw przyjrzeć się samemu procesowi, stworzyć obraz przyszłej organizacji, odpowiedzieć na pytanie, jakiego poziomu produktywności oraz jakich pracowników będziemy w tej "odnowionej" organizacji potrzebować i dokąd chcemy z nimi dotrzeć. W podjęciu tego rodzaju decyzji mogą pomóc rozmaite narzędzia zarządzania zmianą. Zanim jednak zdecydujemy się któreś z nich wykorzystać, musimy stworzyć obraz przyszłej organizacji, który zawierał będzie następujące elementy: - strategię firmy (gdzie chcemy się znaleźć za 3 lata?), - kwestie przywództwa (jaki styl zarządzania pomoże nam się tam dostać?), - kwestie personalne (jacy pracownicy, posiadający jakie kompetencje będą w stanie doprowadzić do osiągnięcia założonych celów?), - kwestie związane z kulturą organizacyjną firmy (jakie zachowania niezbędne są aby wpierać kierunek, w którym firma zmierza?) oraz - projekt struktury organizacyjnej przyszłej organizacji (jaka struktura organizacyjna najlepiej przyczyni się do osiągnięcia założonych celów?). Odpowiedzi na powyżej postawione pytania ułożą się w formę wizji, którą poprzez proces zmian organizacja starała się będzie zrealizować. W tym momencie przychodzi czas na zastosowanie narzędzi, które mogą pomóc ten cel osiągnąć. Jednym z najbardziej efektywnych jest tzw. CulturFit - narzędzie stworzone i rozwinięte przez Hewitt Associates. Jest to rodzaj badania kwestionariuszowego, które pomaga organizacji nie tylko określić, jaki jest obecny stan kultury organizacyjnej firmy oraz jakie są rozbieżności pomiędzy stanem obecnym a pożądanym, ale także wskazuje kroki, które należy przedsięwziąć, aby ten pożądany stan osiągnąć. CulturFit bada sześć głównych cech organizacji: - perspektywę ludzką (zorientowanie na stanowisko, na dostarczanie pracy lub zorientowanie na indywidualnych pracowników, czyli też na ich rozwój wewnątrz organizacji), - osiąganie wyników pracy (większe skupianie się na zasadach, procesach lub zorientowanie na osiąganiu jak najlepszych wyników, bez względu na to, w jaki sposób), - tożsamość (czy pracownicy identyfikują się z firmą czy raczej ze swoją profesją), - otwartość (czy kultura firmy jest otwarta czy zamknięta), - kontrola (poprzez systemy i procedury czy poprzez samokontrolę), - elastyczność (podejście normatywne lub podejście pragmatyczne). Nie ma kultury dobrej czy złej: taki rodzaj kultury, który zupełnie nie pasuje do środowiska np. show biznesu może się doskonale sprawdzić w środowisku finansowym. Najważniejsze, żeby kultura organizacyjna wspierała strategię i cele firmy oraz uwzględniała wartości pracowników. Narzędzie CulturFit można z powodzeniem stosować w połączeniu z innymi narzędziami: np. dostosowując je do modelu strategii stosowanej przez firmę (przywództwa produktowego, bliskich relacji z klientem, doskonałości operacyjnej). Takie połączenie pomaga określić, jaki typ kultury organizacyjnej wspierałby najlepiej strategię stosowaną przez firmę oraz czy aktualnie istniejąca kultura organizacyjna spełnia to zadanie. Jeżeli chcielibyśmy zbadać organizację z punktu widzenia pracowników, CultureFit możemy wesprzeć Badaniem Zaangażowania Pracowników. W momencie, gdy wiemy już jaki rodzaj kultury organizacyjnej wspierał będzie wizję, strategię i cele firmy, musimy zabezpieczyć osiągnięcie dwóch wspomnianych wcześniej celów zarządzania zasobami ludzkimi organizacji - odpowiedniego poziomu produktywności oraz zatrzymania kluczowych dla firmy pracowników. I właśnie Badanie Zaangażowania Pracowników pomoże nam określić, po pierwsze, co szczególnie motywuje pracowników do osiągania coraz lepszych wyników oraz, po drugie, co sprawia, że czują się oni lojalni wobec firmy i mają silną potrzebę bycia jej częścią. Mając takie informacje możemy wyznaczyć priorytety oraz podjąć działania mające na celu zapewnienie firmie odpowiedniej produktywności oraz zatrzymania w firmie pracowników, dzięki którym firma osiągnie założone cele biznesowe. Szczególną sytuacją zmiany jest sytuacja fuzji (dwóch lub więcej firm) lub przejęcia jednej organizacji przez drugą. W tym przypadku firmy zgłaszają największe problemy z integracją kultur organizacyjnych łączących się firm. Brak takiej integracji staje się również najczęstszą przyczyną niepowodzeń tego typu przedsięwzięć oraz elementem, który powoduje najwięcej nieoczekiwanych kosztów. VIII. Znaczenie czynnika czasu dla bezkonfliktowego wdrażania zmian organizacyjnych. Przygotowanie zmian organizacyjnych wywołuje dylemat. Prze¬strzegając zasad ekonomii, wszystkie zmiany powinny przebiegać w bardzo krótkim okresie, aby przebudowana organizacja doznała jak najmniej zakłóceń. Związane są one z równoległym funkcjonowaniem starych i nowych struktur, relacji itd. Jednakże przebudowa organizacji nie powinna następować w dużym tempie, pomiędzy kolejnymi etapami zmian muszą być przerwy. Czas ten potrzebny jest pracownikom, aby nabrali pewności siebie i utwier¬dzili się o korzyściach wynikających ze zmian organizacyjnych. Warto zauważyć, że występuje tu zjawisko „przesunięcia w czasie efektów reorganizacji" - jest to okres akceptacji zmian, usunięcia pojawiających się błędów, wykrywania zakłóceń i przeła¬mywania niechęci do dalszych zmian. Planując i realizując zmiany organizacyjne zawsze trzeba:  przygotować harmonogram wdrożenia zmian,  określić czas rozpoczęcia i zakończenia przebudowy organizacji,  ustalić fazy realizacji, okresy przerw między mmi,  przygotować kryteria pomiaru skuteczności wprowadzania zmian i poprawności funkcjonowania całej organizacji,  systematycznie wykonywać harmonogramy zmian, kontro¬lować ich skutki i zachować zdolność do korygowania harmono¬gramu wdrażania zmian,  przewidywać występowanie zakłóceń i wolniejszego tempa wdrażania zmian organizacyjnych. Czynnik czasu wpływa ograniczająco na głębokość zmian orga¬nizacyjnych. Zazwyczaj im głębsze zmiany tym wolniej są wdrażane i tym większy jest ,,sprzeciw" pracowników. Zmiany organizacyjne związane z wprowadzaniem nowej techniki przebiegają przy większej akceptacji, gdy pracownicy zauważą korzyści dla siebie. Zaangażowanie ich jest na tyle silne, że nawet zmiany głębokie nie wywołują znaczącego oporu. Wprowadzanie zmian organizacyjnych związanych z nowymi zakresami zadań, obowiązków i uprawnień oraz zależności służbowych powoduje „opór", który narasta gdy zmiany są głębokie. Wybór głębokości zmian związany jest z okresem wydrąża¬jącego się regresu w organizacji. Jeżeli, mimo pierwszych sygnałów o potrzebie przebudowy, organizacja nadal będzie funkcjonować „po staremu", to w miarę upływu czasu niezbędne okażą się coraz głębsze i radykalniejsze zmiany. Może dojść do sytuacji, że logika funkcjonowania organizacji jest błędna, z punktu widzenia potrzeb rynkowych, społecznych, te¬chnicznych. Wówczas nie ma sensu wprowadzać nawet najgłębszych zmian, gdyż organizacja powinna zostać rozwiązana, a w jej miejsce trzeba powołać (utworzyć) nową. Oczywiście, że ze „starej" organiza¬cji można wykorzystać sprzęt techniczny i personel, lecz zawsze zgo¬dnie z rachunkiem ekonomicznym. Wszystkie głębokie zmiany rodzą najwięcej konfliktów, a przykładów dostarczają powszechnie dostrze¬gane fakty. Obecnie coraz lepiej funkcjonują organizacje produ¬kcyjne, które odpowiednio wcześniej zaczęły wprowadzać stopniowe zmiany. W specjalistycznej literaturze przytaczany jest przykład Sto¬czni Szczecińskiej, która przeszła okres zmian organizacyjnych, gdy wystąpiły pierwsze sygnały o potrzebie dostosowania się do nowych warunków. Dla porównania omawiany bywa „stan zapaści" gospodar¬czej innego giganta stoczniowego, w którym nie wprowadzono niezbęd¬nych zmian organizacyjnych. IX. Podsumowanie Strach, zdenerwowanie czy zmartwienie, jakie odczuwamy są emocjami, które zazwyczaj biorą się z obawy przed wszystkim, co nieznane. Ludziom łatwiej jest myśleć, że wszystko, co stare i sprawdzone jest lepsze i pewniejsze od tego, co nowe. Pracownicy boją się zmian. Bez pewności przyszłości nie radzą sobie ze zbliżającymi się zmianami, zaczynają się ich obawiać. Między innymi obawiają się tego, że zmiana jest ryzykiem, a jej wynik niepewny. Ich wewnętrzny opór, który powoduje powstawanie barier, jest spowodowany głównie przywiązaniem do stabilizacji, do określonych i znanych wzorców normalizujących dotychczasowe rozwiązania organizacyjne w firmie, a także potrzebą bezpieczeństwa. I choć już chyba zawsze będziemy czuć narastający niepokój, gdy usłyszymy o jakichkolwiek zmianach, to równocześnie jesteśmy świadomi, że zmiany są konieczne dla rozwoju. Jednak to, jak pracownicy je przyjmą i jaka będzie ich reakcja zależy od liderów, menedżerów oraz od ich umiejętności zarządzania zmianami w organizacjach. Ryzykownym posunięciem jest informowanie pracowników o planowanych zmianach wprost. "Sucha" bezpośredniość zwiększa zagrożenie, że wzbudzimy w nich niepewność. Liderzy powinni zachęcać współpracowników do angażowania się w realizację nowego pomysłu, a unikną w ten sposób negatywnych emocji i odwrócą uwagę od zastanawiania się nad wprowadzanymi zmianami i ich skutkami. Powinni skoncentrować swoją energię na generowaniu pomysłów, podkreślaniu ich pozytywnych aspektów i wytyczaniu nowych zadań dla pracowników. Zastępując "zmianę" słowem "pomysł" sprawią, że ludzie będą myśleć i rozmawiać o pomyśle, a poczucie zagrożenia wywołane słowem "zmiana" zniknie. To tak, jak przy uczeniu dziecka jazdy na rowerze, kiedy o wiele lepsze rezultaty osiąga się zachęcając je do pomysłu mówiąc o zabawie i pokazując korzyści z opanowania nowej umiejętności. Wtedy nauka kończy się sukcesem dla dziecka i jego nauczyciela. Inaczej będzie, jeśli naukę rozpoczniemy od tłumaczenia dziecku, że sprawa może wiązać się z upadkami, pokaleczonymi kolanami i łzami. Taka informacja prawdopodobnie obudzi w dziecku strach i niepewność przed nieznaną czynnością. Sposób, w jaki reagujemy na wiadomości o zmianach, zależy w dużym stopniu od tego, jak nas o nich informują. Gdy jednych obezwładnia już sama myśl o możliwości realizowania nowych, niesprawdzonych pomysłów, inni zdają się żyć zmianami. Dlaczego tak się dzieje? Być może dlatego, że czując potrzebę stabilizacji i bezpieczeństwa, człowiek jednocześnie chce zmian i pragnie realizować własne pomysły. Aby ludzie chcieli uczestniczyć w zmianach trzeba wywołać w nich potrzebę zmian, którą mogą wywołać przede wszystkim liderzy, ludzie realizujący swoje pomysły. To oni uczą nas, że sukces człowieka i organizacji to zdolność realizowania i ucieleśniania pomysłów, przechodzenia od myśli do czynów. Przywódcy silnie akcentują, że tworzenie i efektywne wykorzystywanie pomysłów umożliwia człowiekowi realizowanie się i daje wewnętrzną satysfakcję. To Szekspir powiedział: "Jesteśmy tacy, jakimi tworzą nas nasze marzenia". Pozytywny zapał lidera buduje wiarę ludzi w to, że zmiany są pozytywne i sprawia, że coraz odważniej mówią o swoich ideach i chętnie angażują się w prace nad nowymi pomysłami w firmie. Charyzma i zapał przywódcy sprawiają, że pragniemy urzeczywistnić nasze idee. Głównym zadaniem członków organizacji jest likwidacja powstających przy wprowadzaniu barier zmian. Wszyscy musimy sobie zdawać sprawę z tego, że organizacji nie można traktować jako czegoś stałego, niezmiennego i ostatecznego. Żeby przetrwać musi ona bowiem ciągle się rozwijać, a co za tym idzie zmieniać. Literatura: 1. „Innowacje i zmiany w firmie”, Józef Penc, Agencja Wydawniczo-Poligraficzna „PLACET”, 1999 2. „Organizacje przyszłości” Jan Galbraith & Edward Lawer, wyd. Centrum Kreowania Liderów Grupa Holdingowa S.A.,1999 3. „Organizacja i zarządzanie”, Alfred Czermiński, Małgorzata Czerska, Bogdan Nogalski, Ryszard Rutka, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, 2001 4. „Podstawy organizacji pracy i kierowania”, Paweł Żukowski, Akademia Rolnicza w Szczecinie, 1998 5. „Szczupłe organizacje” Uwe Renald Muller, Agencja Wydawniczo-Poligraficzna „PLACET”, 1997 6. „Zarządzanie firmą”, tłumaczenie: Krystyna Bolesta-Kukułka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1999 tolak.pl/