Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

Analiza strategiczna Fabryki Kosmetyków Pollena - Ewa S.A.




Analiza strategiczna Fabryki Kosmetyków Pollena - Ewa S.A. Opis działalności firmy Fabryka Kosmetyków Pollena - Ewa S.A. powstała w 1994r. w wyniku komercjalizacji i wzięcia w odpłatne użytkowanie mienia Przedsiębiorstwa Państwowego Pollena Ewa. Jest producentem szerokiej gamy wyrobów kosmetyczno-perfumeryjnych. W ofercie spółki znajduje się ponad 150 wyrobów. Są to m.in.: seria kosmetyków lnianych oraz serie dla mężczyzn Kanion: Kanion Gold, Kanion Active Sport, Kanion Black i Kanion Sport, w skład których wchodzą wyroby perfumeryjne, kosmetyki pielęgnacyjne do skóry oraz srodki do pielęgnacji włosów. Do znanych wyrobów spółki należą również damskie produkty perfumeryjne: Eva Eau de Perfum, Eva Active Sport. Znaczną pozycję w produkcji mają szampony i środki do pielęgnacji włosów - serie Eva Nature Style, Zioła Polskie. Spółka jest także importerem, producentem i dystrybutorem preparatów stomatologicznych Elmex. Odbiorcami produktów spółki są klienci indywidualni. I Analiza makrootoczenia Analiza makrootoczenia jest bardzo ważna dla przedsiębiorstwa, gdyż dzięki niemu może ono poznać najważniejsze szanse i zagrożenia istniejące w makrootoczeniu i dostosowywać do nich swoje programy rozwoju. W dalszej częsci opracowania zostanie przedstawiona analiza makrootoczenia dla Fabryki Kosmetyków Pollena Ewa S.A. metodą scenariuszową oraz metodą analizy luki strategicznej jako przykłd metody bezscenariuszowej. Metoda scenariuszowa Makrootoczenie składa się z otoczenia ekonomicznego, społecznego, technologicznego, prawnego i międzynarodowego. Dla każdego z nich określamy czynniki, które będą miały istotny wpływ na funkcjonowanie Spółki a następnie okreslamy siłę tego wpływu oraz prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z trzech możliwych trendów w rozwoju danego czynnika. Analizę tendencji w otoczeniu przedstawia Tablica I. Na podstawie tych danych opracowano trzy scenariusze - optymistyczny, pesymistyczny oraz najbardziej prawdopodobny - przedstawiają je Tablice II-IV. Analizując otoczenie na podstawie tych scenariuszy jako źródło szans i zagożeń można zaobserwować, że najbardziej burzliwymi sferami tego otoczenia, a tym samym sferami od których Spółka jest najbardziej uzależniona są sfery: ekonomiczna i społeczna. Ma to niewątpliwie związek z tym, że gospodarka polska chociaż dynamicznie się rozwijająca nie jest jeszcze wystarczająco stabilna. Natomiast sferą najbardziej ustabilizowaną jest sfera regulacyjno-prawna, gdzie można doszukać się więcej szans niż zagrożeń. W sferze międznarodowej oraz technologicznej również dominują szanse. Mogą być wykorzystane dzieki temu , że Spółka dysponuje nowoczesnym zapleczem badawczo-rozwojowym, zintegrowanym komputerowym systemem zarządzania TETA oraz nowoczesnymi liniami technologicznymi. Pozwoli to z powodzeniem umieszczać swoje wyroby na rynkach zagranicznych. TABLICA I Analiza tendencji w otoczeniu Czynniki/trendy w otoczeniu Trend Siła wpływu Prawdopodobieństwo Sfera ekonomiczna Inflacja wzrost -5 0,1 stabilizacja 2 0,3 regres 5 0,6 Oprocentowanie kredytów wzrost -5 0,2 stabilizacja 1 0,3 regres 4 0,5 Restrykcyjnosć systemu podatkowego wzrost -4 0,1 stabilizacja -1 0,3 regres 4 0,6 Ochronna polityka celna wzrost 4 0,2 stabilizacja -1 0,3 regres -3 0,5 PKB wzrost 5 0,5 stabilizacja -1 0,3 regres -2 0,2 Sfera technologiczna Technologie substytucyjne wzrost -3 0,5 stabilizacja 1 0,4 regres 3 0,1 Skracanie cyklu życia technologii wzrost 4 0,5 stabilizacja 2 0,3 regres -3 0,2 Tempo zmian w procesach wzrost -4 0,5 technologicznych stabilizacja -1 0,2 regres 3 0,3 Sfera społeczna Poziom bezrobocia wzrost -5 0,6 stabilizacja 1 0,3 regres 5 0,1 Presja związków zawodowych wzrost -4 0,5 stabilizacja -1 0,3 regres 4 0,2 Nacisk na ochronę srodowiska wzrost 4 0,5 stabilizacja 2 0,3 regres -5 0,2 Sfera regulacyjno prawna Liczba licencji wzrost -4 0,3 stabilizacja -1 0,5 regres 2 0,2 Zakres regulacji z UE wzrost -2 0,5 stabilizacja 2 0,3 regres 3 0,2 Poziom zamówień publicznych wzrost 5 0,5 stabilizacja 4 0,3 regres -1 0,2 Sfera międzynarodowa Proces izolacji Polski na rynkach wzrost 3 0,2 zagranicznych stabilizacja -1 0,3 regres 4 0,5 Integracja z UE wzrost -2 0,5 stabilizacja 3 0,3 regres 2 0,2 Konkurencja krajów rozwijających się wzrost -5 0,5 stabilizacja -1 0,3 regres 5 0,2 Analiza luki strategicznej W ciagu ostatnich lat polski rynek kosmetyków uległ znacznym przekształceniom. Do roku 1990 rynek kosmetyczny charakteryzował sie stałą wielkością produkcji, a na rynku obecne były prawie wyłącznie przedsiebiorstwa państwowe. Załamanie koniunktury gospodarczej pod koniec lat osiemdziesiątych znalazło swoje odbicie również w spadku produkcji sprzedanej branży kosmetycznej. Zgodnie z danymi GUS w 1990 roku produkcja sprzedana branży kosmetycznej obniżyła się o 35,6% w stosunku do roku 1989. Od roku 1993 wraz z postępującymi reformami gospodarczymi, wzrostem koniunktury i dochodów realnych ludnosci widoczny jest skokowy wzrost produkcji przemysłu kosmetycznego. Branża kosmetyczna stała się jedną z najszybciej rozwijających się gałezi polskiego przemysłu. Obecnie tempo wzrostu produkcji w branży kosmetycznej należy do najwyższych w kraju. W 1998 roku wielkość produkcji sprzedanej osiągnęła 1.176.759,9 tys. PLN, co stanowiło 184% produkcji sprzedanej przemysłu kosmetycznego z 1996 roku oraz 124% z 1997 roku. Dynamika produkcji sprzedanej w roku 1996 znacznie przekroczyła średni poziom w przemyśle ogółem. W Polsce w branży wyrobów kosmetycznych i toaletowych w 1998 roku działalo, zgodnie z danymi GUS, ok. 480 firm. Znaczny udział w rynku mają światowi potentaci tej branży Procter & Gamble, Unilever, Colgate Palmolive, Henkel, Benckiser, Coussos Group. Wejscie na rynek takich producentów, zarówno poprzez zaangażowanie kapitałowe w polskie spółki jak i poprzez budowę własnych fabryk, powoduje znaczny wzrost konkurencji. W latach 1996 – 1998 widoczny jest wzrost przychodów ze sprzedaży w większosci grup asortymentowych spółki. Biorąc pod uwagę strukturę asortymentową, największe udziały w przychodach ze sprzedaż spółki w roku 1998 miały trzy grupy produktów: 1. wyroby kosmetyki białej 2. szampony i środki do pielegnacji włosów 3. perfumeria. Ogółem dynamika produkcji sprzedanej Spółki jest tylko trochę gorsza od dymamiki branży. I tak produkcja sprzedana z roku 1998 stanowiła 139% produkcji z roku 1996 i 127% produkcji z roku 1997. W związku z tym można mówić o "luce zgodnosci" z czego można wnioskować utrzymanie bądź lekki wzrost udzału Spółki w rynku. W świetle dużej konkurencji koncernów zagranicznych powinno to być celem strategicznym Spółki. Tab.1 Produkcja sprzedana wyrobów kosmetycznych i perfumeryjnych w Polsce w latach 1996-1998( tys.zł) 1996 1997 1998 Produkcja sprzedana w Polsce 637.963,2 951.857,4 1.176.759,9 Przychody ze sprzedały Spółki 40.218,1 43.856,3 55.828,9 Udział Spółki w rynku 6,30% 4,60% 4,74% Dynamika branży 149,00% 184,00% Dynamika Spółki 109,00% 139,00% Tab.2 Produkcja wyrobów kosmetycznych w głównych grupach w Polsce w ujęciu ilościowym ( w tonach) 1996 1997 1998 Produkcja ogółem Udział spółki Produkcja ogółem Udział spółki Produkcja ogółem Udział spółki Środki do pielęgnacji jamy ustnej 4.583 0,74% 9.132 0,83% 10.572 0,86% Środki kosmetyczne do włosów 46.388 6,87% 59.454 4,53% 68.012 3,70% Środki kosmetyczne do pielęgnacji skóry 19.827 5,49% 25.685 3,17% 28.102 3,15% II Analiza otoczenia konkurencyjnego - mikrootoczenia Najważniejszymi składnikami otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa są dostawcy, nabywcy oraz istniejący i potencjalni konkurenci. Elementy te odziaływują na przedsiębiorstwo ale równocześnie przedsiębiorstwo ma możliwość kszta?towania tych elementów . Możliwość ta powinna być istotnym elementem strategii rozwoju. W dalszej części opracowania analiza otoczenia konkurencyjnego zostanie przeprowadzona metodą " pięciu sił' " M.E.Portera oraz punktową oceną atrakcyjności branży. Metoda "pięciu sił" M.E. Portera Ocena atrakcyjności sektora wg. M.E. Portera polega na analizie pięciu czynników , które rzutują na tą atrakcyjność dla bieżących i przyszłych uczestników. Są to: 1 siła oddziaływania dostawców i możliwosci wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora, 2 siła oddziaływania nabywców i możliwosci wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora, 3 natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora 4 groźba pojawienia się nowych produktów, 5 groźba pojawienia się sybstytutów. Groźba pojawienia się nowych produktów - ŚREDNIA Na dzień dzisiejszy bariery wejścia do sektora kosmetyków wydają się dość wysokie, w związku z obecnością na rynku polskim światowych potentatów tej branży. Zdobycie pozycji rynkowej wiąże się ze stosowaniem nowoczesnych, drogich technologii produkcji, prowadzeniem intensywnej polityki marketingowej oraz rozwojem sieci dystrybucji. Jednocześnie sektor znajduje się zapewne w fazie rozwoju co sprawia, że jest on oceniany przez inwestorów jako atrakcyjny, bo wykazuje wysoką dynamikę wzrostu. Dynamika ta znacznie przekracza dynamikę przemysłu ogółem . W roku 1998 wartość produkcji sprzedanej osiągnęła 184% wartości z roku 1996 i 124% wartości z roku 1997. Groźba pojawienia się substytutów - MAŁA W chwili obecnej praktycznie nie ma zagrożenia pojawieniem się substytutów w tej branży, bo trudno wyobrazić sobie coś co mogłoby zastąpić mydło, krem, pastę do zębów czy perfumy. Aczkolwiek nie można całkowicie takiego zagrożenia wykluczyć ze strony chociażby koncernów farmaceutycznych, które mogą zaproponować w przyszłosci na przykład tabletki, po zażyciu której użytkownik będzie pachniał ładnie przez całą dobę. Siła oddziaływania dostawców - DUŻA Siła oddziaływania dostawców jest w tej branży bardzo duża z uwagi na to, że jakość produktu finalnego jest uzależniona od jakości surowców i pólproduktów. W związku z tym nie jest łatwo ani tanio zmienić dostawcę na innego, który oferowalby produkty wysokiej jakości po atrakcyjnych cenach. Siła oddziaływania nabywców - ŚREDNIA Nabywcy produktów Spółki dzielą się na: 1 nabywców kosmetyki białej (kremy, toniki, mleczka, emulsje do pielęgnacji ciała) 2 nabywców szmponów i środków do pielęgnacji włosów 3 nabywców perfumerii 4 nabywców kosmetyki kolorowej (pomadki, szminki, cienie do powiek, itp.) 5 nabywcy preparatów do pilęgnacji zebów i jamy ustnej. Pierwsze trzy grupy klientów wywierają największy wpływ ponieważ produkty z tych grup asortymentowych stanowią wiekszość sprzedaży Spółki w ostatnich latach zarówno w ujęciu wartościowym jak i ilościowym. Aby utrzymać wzrostowy trend sprzedaży należy skupić uwagę na tych grupach klientów poprzez działania marketingowe. Walka konkurencyjna w sektorze - DUŻA Duża konkurencja w sektorze wynika w głównej mierze z obecnosci na rynku zagranicznych producentów tej branży. Odbywa się głównie na poprzez intensywną promocję i dystrybucję. Ponieważ ani jakościowo ani cenowo produkty Polleny Ewy nie odbiegają od produktów konkurentów, Spółka w swojej strategii powinna się skupić właśnie na tych elementach marketingowych. Może to dać efekty dzięki temu, że rynek produktów kosmetycznych w Polsce jest bardzo chłonny. Punktowa ocena atrakcyjnosci branży Oceniana będzie bieżąca atrakcyjność sektora pod względem 8 kryteriów. Maksymalna ocena wynosi 100 punktów. Jak wykazano w tabeli sektor produkcji kosmetyków charateryzuje się dużą atrakcyjnoscią, gdyż w 100 stopniowej skali został oceniony na 59 punktów. III. Analiza wewnętrzna przedsiębiorstwa Analiza wewnętrzna ma na celu określenie i ocenę czynników sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie i w przyszłości. Należy w tym celu określić pozycje produktów firmy na rynku (macierz BCG) oraz zanalizować główne obszary potencjalnych silnych i słabych stron, tzn.: 1. marketing – znaki towarowe, image firmy, dystrybucja, ranga produktu, polityka cen, organizacja działań promocyjnych, znajomość potrzeb klientów, gama konkurencyjnych produktów i usług, 2. finanse i rachunkowość – zasoby finansowe i poza finansowe jednostki, koszt kapitału zdolność kredytowa, kontrola kosztów, 3. zasoby materialne – systemy produkcyjne, stopień nowoczesności, koszty i wydajność wykorzystywanych środków, 4. personel – kwalifikacje i umiejetności kadry, systemy wynagradzania, lojalność pracowików, warunki pracy 5. organizacja i zarządzanie – kultura organizacji, metody zarządzania. Analiza portfela produkcji za pomocą macierzy BCG Ocenionych zostanie pięć grup produktów FK Pollena Ewa SA pod względem następujących kryteriów: 1. wzrostu rynku mierzonego na poziomie średniej dynamiki wzrostu sektora w roku 1998 w stosunku do roku 1997 2. względnego udziału w rynku w stosunku do konkurentów Analizując portfel produkcji Spółki na podstawie powyższych informacji, każdą grupę wyrobów można umieścić w jednym z czterech pól macierzy BCG. I tak w polu "gwiazdy" znalazły się produkty kosmetyki białej oraz szampony i środki do pielęgnacji wlosów. Są to produkty konkurencyjne i rozwojowe i przy odpowiednim doinwestowaniu mogą stać się "dojnymi krowami". W chwili obecnej na pozycji "dojnych krów " występują produkty z grupy perfumerii. W pozycji "dylematy " znajdują się środki do higieny jamy ustnej, jednak z uwagi na duży wzrost udziału w sprzedaży w ostatnich latach tych produktów Spółki należy kontynuować podjęte inwestycje w tej grupie . Wreszcie pozycja "kule u nogi ", gdzie znajdują się produkty kosmetyki kolorowej. Z uwagi na niską rentowność i spadek udziału w sprzedaży tych produktów Spółka powinna stopniowo ograniczyć asortyment i produkcję tej grupy wyrobów. W przyszłości po eliminacji tych nie rentownych produktów będzie można ocenić portfel produkcji Spółki jako zrównoważony. Analiza zasobów przedsiębiorstwa Rzeczowy majątek trwały W latach 1995 – 1998 podjęto działania zmierzające do unowocześnienia przedsiębiorstwa, zwiększenia potencjału produkcyjnego i obniżenia kosztów. Wykonano modernizację pomieszczeń zaplecza badawczego oraz zakupiono wysokiej klasy wyposażenie labaratorium. Na ten cel wydatkowano 220 tys. zł. Ogółem nakłady inwestycyjne zamknęły się kwotą 9.543,4 tys. zł Dzieki tym inwestycjom Spółka dysponuje nowoczesnymi liniami technologicznymi, zapleczem badawczo-rozwojowym oraz środkami transportu. Spółka jest objęta zinregrowanym komputerowym systemem zarządzania który ułatwia podejmowanie bieżących decyzji dotyczących zwiększania lub zmniejszania produkcji poszczególnych wyrobów. Zasoby finansowe Oceniając efektywność zarządzania zasobami finansowymi Spółki należy posłużyć się podstawowymi dokumentami sprawozdawczymi tj. bilansem , rachunkiem zyskow i strat oraz rachunkiem przepływów pieniężnych (cash flow) za okres conajmniej ostatnich trzech lat. Na tej podstawie można określić osiem podstawowych wskaźników finansowych, które pozwolą ocenić rentowność, stopień zadłużenia i strukturę finansowania majątku oraz płynność finansową Spółki. Wszystkie te wskaźniki wykazują pożądane dla nich tendencje. W przypadku wskaźnika ogólnego zadłużenia - spadek, co należy interpretować jako spadek udziału kapitału obcego w finansowaniu majątku. Pozostałe wskaźniki przedstawiają prawidłowe tendencje wzrostowe. Chociaż wskaźnik szybkiej płynnosci nie osiągnął jeszcze pożądanego poziomu można przypuszczać że osiągnie go w następnym okresie sprawozdawczym. Analiza rachunku przepływów pieniężnych pozwala stwierdzić dodatni strumień z przepływów działalnosci operacyjnej, ujemny z działalnosci inwestycyjnej oraz dodatni z działalnosci finansowej. Jest to uklad typowy dla przedsiębiorstw rozwijających się, gdzie dodatnie wpływy z działalnosci operacyjnej nie wystarczają na pokrycie wydatków inwestycyjnych i niedobór ten jest finansowany ze źródeł zewnętrznych. Potwierdza to pokazany wyżej wskaźnik ogólnego zadłużenia na poziomie 51%. Ogólnie można powiedzieć, że mamy do czynienia z efektywnym wykorzystywaniem kapitałów finansowych w Spółce przez jej kierownictwo. Personel FK Pollena Ewa SA dysponuje lojalną i wysokowykwalifikowaną kadrą wyższego i średniego szczebla menedżerskiego. Pracownicy produkcyjni objęci dobrym systemem motywacyjnym wykazują dużo zrozumienia dla zadań stawianych przed nimi przez kierownictwo. Wdrożony system jakości ISO 9001 gwarantuje ich wysokie kwalifikacje. Załoga prezentuje wysoki poziom akceptacji dla ewentualnych zmian programu rozwoju chociaż w początkowym okresie istnienia Spółki wiązalo się to z koniecznoscią ograniczeń płacowych i socjalnych. Kapitał informacyjny Długoletnie doświadczenie Spółki procentuje organizacją pracy, która sprzyja wydajności, a zastosowane nowoczesne technologie zmniejszają koszty. Nowoczesne zaplecze badawczo-rozwojowe gwarantuje udoskonalanie technologii oraz projektowanie nowych serii kosmetyków i stosowanie w recepturach substancji biologicznie czynnych, zgodnie z tendencjami światowymi. Analiza SWOT Analiza SWOT jest tutaj próbą kompleksowego wykorzystania wniosków płynących zarówno z analizy otoczenia jak i zasobów firmy. Zakończenie Chcąc utrzymać lub poprawić swoją pozycję na rynku Fabryka Kosmetyków Pollena Ewa SA powinna w swojej strategii założyć trzy najważniejsze punkty: 1. rozwój produkcji kosmetyki białej, perfumerii oraz past do zębów i preparatów stomatologicznych ELMEX, 2. rozbudowanie sieci dystrybucji, obejmującej swoim zasięgiem cały kraj i wykorzystującej różne rodzaje kanałów dystrybucji, 3. przeprowadzanie intensywnych kampanii promocyjnych dla nowo wprowadzanych linii kosmetyków.