Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

ANALIZA STRATEGICZNA STRZELCA




ANALIZA STRATEGICZNA STRZELCA Spis treści: A. OGÓLNA POZYCJA BRANŻY 2 1. Struktura branży 2 2. Strategiczna charakterystyka 2 3. Perspektywy stojące przed branżą 4 B. ANALIZA KONKURENCYJNOŚCI 5 1. Analiza sił konkurencji 5 2. Ocena pozycji konkurentów 7 3. Przewidywane posunięcia głównych konkurentów: 8 4. Na co trzeba zwrócić uwagę aby utrzymać się na rynku? 8 C. ANALIZA SYTUACJI FIRMY 9 1. Główne wskaźniki pozycji strategicznej 9 2. Silne i słabe strony 10 3. Szanse i zagrożenia zewnętrzne 10 4. Pozycja w stosunku do głównych rywali 11 5. Oszacowanie konkurencyjności 11 6. Główne strategiczne cele i problemy z którymi firma musi się uporać 11 D. PLAN STRATEGICZNY – ZALECANE POSUNIĘCIA 12 1. Podstawowe i ogólne kierunki strategii (misja, kluczowe cele) 12 2. Ogólna strategia firmy 12 3. Sposób podejścia do rozwiązania problemu konkurencyjności 12 4. Główne funkcjonalne strategie wspomagające 13 5. Przewidziane działania krótkoterminowe 14 6. Przewidziane zadania długoterminowe 14 A. OGÓLNA POZYCJA BRANŻY 1. Struktura branży Branża piwowarska należy do najszybciej rozwijających się gałęzi polskiej go-spodarki. Systematycznie wzrasta spożycie piwa, bardzo szybko następują procesy konsolidacyjne. Obecnie około 60 procent rynku kontroluje pięć największych przed-siębiorstw czyli Elbrewery, Żywiec, Okocim, Lech BW, Browary Tyskie, dodatkowo w najbliższych miesiącach spodziewane są procesy konsolidacyjne wewnątrz "wiel-kiej piątki" (mowa o planowanej fuzji Żywca i Elbrewery). Istnieje jeszcze wiele bro-warów o charakterze lokalnym. Polski przemysł piwny przygotowuje się do planowa-nego zniesienia ceł ochronnych i związanego z tym faktem mocnego wejścia na polski rynek zagranicznych browarów, przede wszystkim czeskich, słowackich i niemiec-kich. 2. Strategiczna charakterystyka • pozycja piwa na krzywej cyklu życia w Polsce – obecnie: • w przyszłości: Jak wskazują wszelkie informacje dotyczące pozycji branży piwowarskiej w Polsce obecnie obserwuje się fazę szybkiego wzrostu.. Model konsumpcji piwa uległ w ostat-nim czasie znacznym przeobrażeniom. Jeszcze w latach 80-tych dominował podgląd, że piwo jest napojem mało eleganckim, którego nie wypada serwować na uroczystych przyjęciach czy imprezach towarzyskich. W przyszłości spodziewany jest etap dojrza-łości a potem nasycenia, ponieważ rynek się wypełni także piwem z browarów zagra-nicznych. Tabela produkcji i spożycia piwa w Polsce: ROK PRODUKCJA (W MLN hl) SPOŻYCIE (LITRY/OSOBĘ) 1980 10,6 30,7 1985 10,1 26,5 1990 11,3 30,2 1995 15,2 40,5 1996 16,7 43,7 1997 18,8 49,0 źródło: GUS, Przemysł Fermentacyjny i Owocowo-Warzywny • główne siły sprawcze koniunktury: Piwo kojarzyło się dawniej z charakterystycznymi budkami i obskurnymi bara-mi, w których spożywano ciepły, szarożółty napój - taki obraz widać było zarówno na ulicach, jak i w filmach z tamtego okresu. Wypijane w krzakach czy w rowach piwo było traktowane jako uzupełnienie napojów wysokoprocentowych. Obraz niedomyte-go osobnika z równie obskurną butelką wrył się głęboko w świadomość społeczeń-stwa. Do głównych sił sprawczych koniunktury można jeszcze zaliczyć stosunkowo łatwą dostępność do surowców, istniejąca infrastruktura produkcyjna, bogacenie się społeczeństwa. Wraz z nastaniem gospodarki wolnorynkowej browary ruszyły do kontrofensy-wy. Na licznych billboardach pojawiły się reklamy uśmiechniętych, młodych ludzi, którzy spędzają wolny czas przy piwie. Lansowano model picia w nowo otwieranych pubach lub na imprezach towarzyskich. Powoli piwo wychodziło z cienia, pojawiało się w świadomości Polaków jako alternatywa dla dotychczas chętniej spożywanych napojów wysokoprocentowych. • problemy stojące przed branżą: Gdyby w ślad za akcją uświadamiającą poszła polityka fiskalna państwa, obraz rynku byłby zdecydowanie lepszy. Tymczasem wysoka akcyza sprawia, że ceny piwa są zbyt wysokie w stosunku do wódek i innych wysokoprocentowych alkoholi. Polska akcyza za hektolitr piwa wynosi 18 dolarów, podczas gdy w Niemczech zaledwie 1 USD, a w Czechach i na Słowacji 10 dolarów. Tabela podatku akcyzowego w cenie piwa na świecie: Kraj AKCYZA W USD ZA 1 hl RÓŻNICA W STOSUNKU DO POLSKI (W %) Niemcy 1 - 94,4 Czechy 10 - 44,4 Słowacja 10 - 44,4 Węgry 18 0,0 Polska 18 - Włochy 20 + 11,1 Austria 25 + 38,9 Holandia 30 + 66,7 Źródło: Polska Agencja Prasowa 3. Perspektywy stojące przed branżą Czynniki wpływające na atrakcyjność branży to przede wszystkim wspomniana wcześniej dobra perspektywa rozwoju konsumpcji piwa w Polsce. Eksperci uważają, że nasz rynek jest uznawany za jeden z najbardziej obiecujących. Polski rynek piwny stanowi bardzo atrakcyjny kąsek dla zagranicznych potentatów. Dlatego właśnie świa-towe potęgi wykupiły strategiczne pakiety akcji w polskich browarach, tworząc tym samym przyczółki do dalszej ekspansji – tak na polskim rynku, jak i w całej środko-wo-wschodniej Europie. Prognozuje się, że w skali świata wzrost spożycia piwa do 2001 wyniesie 8,2%, w Europie 2,2%, a zaś u nas 20,7%. Spożycie piwa w Polsce może wzrosnąć w 2001 roku nawet do ok. 60 l na osobę. Wzrost konsumpcji piwa jest wynikiem wielu czynników, które będą również występować w dalszych latach. Do głównych z nich można zaliczyć:  wzrost produkcji piwa zapewniający jego dostępność,  zdecydowaną poprawę jego jakości i trwałości osiągniętą w wyniku wdroże-nia u głównych krajowych producentów nowoczesnych technologii produk-cji i przechowywania piwa,  zmiany w strukturze konsumpcji alkoholu w Polsce wskazujące na wzrost spożycia produktów o niższej zawartości alkoholu,  szybki wzrost sieci miejsc spożywania piwa o stosunkowo wysokim standar-dzie (głównie PUB-ów),  sprzyjające wzrostowi konsumpcji piwa obecne tendencje demograficzne – wzrost populacji młodzieży w Polsce. Z drugiej jednak strony opracowania ekspertów wskazują, że istniejące w Pol-sce rozwiązania podatkowe oraz prawo dotyczące polityki przeciwdziałania alkoholi-zmowi tworzą hamulce dalszego wzrostu konsumpcji piwa. Jest ono objęte maksy-malną stawką podatku VAT 22%. Oprócz tego podatku producenci płacą podatek ak-cyzowy, którego wysokość zależy od ilości ekstraktu w piwie. Aktualnie podatek ak-cyzowy wynosi 4,95 zł od 1 hl za każdy % wagowo ekstraktu beczki. W przypadku gdy roczna sprzedaż producenta nie przekracza 20 tys. hl, powyższe stawki podatku akcyzowego mogą być obniżone o 10 gr/l, a gdy roczna sprzedaż nie przekracza 200 tys. hl – o 6 gr/l. Wpływ powyższych podatków na cenę sprzedaży piwa jest bardzo znaczny. Przeciętny udział tych podatków w cenie piwa wynosi ok. 60%. Z powodu tych po-datków cena piwa jest relatywnie wysoka, zarówno w porównaniu z cenami innych alkoholi, jak i w relacji przeciętnych dochodów konsumentów. Dla przykładu w Pol-sce za 0,5 l wódki można kupić 7 – 8 piw, natomiast w Europie Zachodniej przeciętnie ok. 20. Oznacza to, że relacje te zachęcają część konsumentów bardziej do spożywa-nia napojów o wyższej zawartości alkoholu aniżeli piwa. Reasumując branża browarnicza jest bardzo atrakcyjna obecnie a w przyszłości może okazać się co najwyżej atrakcyjną lub nawet obojętną. B. ANALIZA KONKURENCYJNOŚCI 1. Analiza sił konkurencji Branża piwowarska w Polsce dzieli się na trzy segmenty: dużych producentów (tzw. wielka piątka), średnich browarów i małych producentów o zasięgu lokalnym. Do segmentu dużych producentów należy pięć przedsiębiorstw, które kontrolują w sumie ponad 60 procent krajowego rynku piwa. Tak znaczny odsetek oznacza, że rynek jest mocno skonsolidowany - przy czym proces ten bynajmniej się nie zakoń-czył. Ostatnio pojawiła się informacja o planach połączenia dwóch największych przedsiębiorstw - Żywca i Elbrewery - pod auspicjami holenderskiego Heinekena. Grupa ta kontrolowałaby w sumie ponad 38 procent rynku piwa (wliczając w to bro-wary Leżajsk i Warka). Silną pozycję posiada też polsko-południowoafrykańska Kompania Piwna, kontrolująca Browary Tyskie oraz Lecha (w sumie ponad 21 proc. rynku). Samotny pozostaje jedynie Okocim, który jednak pozyskał silnego strategicz-nego inwestora, duńskiego Carlsberga. Do segmentu producentów średniej wielkości należą browary o mniejszym udziale w krajowym rynku, posiadające niejednokrotnie spory, nie zawsze wykorzy-stany potencjał. Jako kryterium przyjęto tu 2-procentowy udział w krajowym rynku piwa, na tej podstawie wyselekcjonowaliśmy dziewięć kolejnych przedsiębiorstw. Na-leży zwrócić uwagę na fakt, że grupa średnich browarów stanowi doskonały cel do przejęć - zarówno dla inwestorów zagranicznych, jak i przedsiębiorstw, zaliczanych do tzw. wielkiej piątki. Pierwsze tego typu procesy już się dokonały - browar w Leżaj-sku przejął Elbrewery, obecnie dąży do przejęcia kontroli nad browarem Warka. Stra-tegicznego partnera pozyskał np. dynamicznie rozwijający się browar Dojlidy - 49 proc. kapitału spółki objął niemiecki koncern Binding Brauerei. Do grupy małych browarów zalicza się pozostałe przedsiębiorstwa, kontrolujące mniej niż 2 proc. krajowego rynku. Ich łączny udział w rynku wyniósł po trzech mie-siącach tego roku 13.5 procent, a po pięciu miesiącach 13.7 procent. Szansą dla przed-siębiorstw z tej grupy jest umacnianie pozycji na rynkach lokalnych - poprzez syste-matyczne kreowanie wizerunku wśród miejscowej społeczności oraz stałe podnosze-nie jakości piwa. Przykładem małego browaru może być chociażby notowany na gieł-dzie Strzelec, osiągający dość dobre wyniki w Małopolsce (charakter browaru zawarto już w nazwie: "Małopolski Browar Strzelec"). Małe browary mogą jednak natrafić na bariery kapitałowe - tak jak to ma miejsce w przypadku Browarów Karkonoskich z Lwówka Śląskiego, które od dłuższego czasu borykają się z poważnymi problemami finansowymi. Przedsiębiorstwo to zostało zakwalifikowane do programu NFI, strate-giczny pakiet jego akcji pozostaje jak na razie w rękach VII NFI. Jak widać poziom konkurencji jest silny i jeszcze przez jakiś czas wiele się mo-że zmienić jeśli chodzi o przejmowanie jednych browarów przez drugie. Co do zagrożenia nowymi konkurentami to najważniejsze wydaje się być to, że Polski rynek piwny jest bardzo atrakcyjny dla zagranicznych potentatów, a zwłaszcza tych z Niemiec, Austrii a nawet z Czech czy Słowacji. Segmentem dużych producen-tów piwa w Polsce zainteresowały się największe koncerny browarnicze świata - He-ineken, Carlsberg, South African Breweries. Z konkurencji odpadły w ostatnim czasie mniejsze firmy, m.in. niemiecki Brau und Brunnen (Okocim) oraz Grolsch (Elbrewe-ry, Hevelius). Poziom zagrożenia można uznać za wysoki. Jeśli chodzi o substytuty to trzeba wziąć pod uwagę ewentualną zmianę gustów konsumentów np. modę na alkohole typu wino czy mocniejsze trunki, ale piwo po-winno mimo wszystko utrzymać swój trend wzrostowy jaki się obserwuje w ostatnich latach. Zatem konkurencja ze strony substytutów plasuje się na poziomie niskim. Siła oddziaływania dostawców jest raczej wysoka z uwagi na potrzebę pewności zaopatrywania się w dobre surowce. Oznacza to, że większość dostawców w 100% zaopatruje jednego producenta z branży browarnej a zwłaszcza dotyczy to małych browarów. Strzelec korzysta wyłącznie z dostawców krajowych. Trzeba też wspo-mnieć o otoczeniu prawnym i giełdowym. Oddziaływanie odbiorców ma też poziom wysoki. Piwo jest sprzedawane do wielu odbiorców w tzw. KEG-ach. W przypadku Strzelca głównym odbiorcą jest fir-ma „Hortaua” S.A., która jest podmiotem zależnym od Strzelca i odbiera ona ok. 50% jego sprzedaży. Firma też sprzedaje piwo do kilkunastu hurtowni na terenie kraju. 2. Ocena pozycji konkurentów Tabela pozycji konkurentów ’98 (2 większych i jednego mniejszego): Czynniki Strzelec Żywiec Okocim Dojlidy • udział w rynku 0,63% 11,2% 9,1% 3,0% • potencjał produk-cyjny 140 tys. hl/rok (plan 180 tys.) 2500 tys. hl/rok 2000 tys. hl/rok 600 tys. hl/rok • ceny niskie wysokie średnie Średnie • jakość wysoka wysoka wysoka Średnia • pozycja finansowa Średnia wysoka średnia Średnia • obszar rynku lokalny krajowy krajowy krajowy • strategia ekspansja i penetracja rynku przejąć jak najwięcej bro-warów poprawić wize-runek i pozycję powiększyć rynki zbytu 3. Przewidywane posunięcia głównych konkurentów: ELBREWERY. Strategiczny pakiet akcji (95.6 procent) kupiła spółka Brewpo-le, będąca w 75 procentach własnością zarejestrowanej na Antylach Holenderskich firmy Hunan N.V. Wówczas rozpoczęły się spekulacje na temat możliwości wykupie-nia Brewpole przez jednego ze światowych potentatów - wśród kandydatów najczę-ściej wymieniano Heinekena, prowadzącego dość agresywną politykę na terenie Euro-py Środkowej. W czerwcu 1998 roku Heineken rzeczywiście kupił 9.6 procent akcji Brewpole, zadeklarował jednocześnie chęć fuzji z Elbrewery. Po przeprowadzonej konsolidacji wewnątrz grupy Elbrewery Co. Ltd - połączono spółki Elbrewery (browa-ry w Elblągu i Braniewie), Hevelius Brewing Company (browar w Gdańsku) oraz spółkę dystrybucyjną J.I.Marketing. Ponadto Brewpole posiada 86 procent akcji Le-żajska, stara się obecnie o przejęcie 92.3 procent akcji browaru Warka od spółki inwe-stycyjnej Welinvest z Bazylei. ŻYWIEC. W 1991 roku skarb państwa sprzedał 77 procent akcji Żywca w ra-mach oferty publicznej, akcje spółki wkrótce trafiły na giełdę. Początkowo Żywiec nie miał strategicznego inwestora, jednak wobec nasilającej się konkurencji (szczególnie ze strony Elbrewery) zdecydowano się na współpracę z Heinekenem, który to zamie-rza wchłaniać dalsze browary. OKOCIM. Najbardziej zagmatwane są losy akcjonariatu Okocimia. Spółka tra-fiła na warszawską giełdę w 1992 roku, jako drugi z kolei browar. W 1994 roku Oko-cimiem zainteresował się konglomerat Brau und Brunnen. Skup akcji browaru rozpo-czął także strategiczny partner Okocimia Carlsberg, chcąc w ten sposób ochronić wła-sną inwestycję. Okocim jest przy tym jedyną firmą z "wielkiej piątki", która - zajęta formowaniem własnego akcjonariatu - nie wzięła udziału w procesach konsolidacyj-nych branży. Wręcz przeciwnie, za rządów Brau und Brunnen sprzedano jeden z trzech zakładów, zlokalizowany w Jędrzejowie (obecnie Małopolski Browar Strzelec). 4. Na co trzeba zwrócić uwagę aby utrzymać się na rynku? • Na stałą modernizację urządzeń produkcyjnych, • Korzystanie z rad specjalistów, • Bezwzględne przestrzeganie norm technologicznych, • Stosowanie surowców najwyższej jakości, • Utrzymanie wysokiej, powtarzalnej jakości. C. ANALIZA SYTUACJI FIRMY 1. Główne wskaźniki pozycji strategicznej Tabela głównych wskaźników: Wskaźniki Okresy ’95 ’96 ’97 I pół. ’98 Udział w rynku 0,46% 0,56% 0,54% 0,63% Wielkość sprzedaży (w tys.) 7641,7 11778,7 14381,6 10379,7 Wskaźnik zysku brutto 0,92% 6,06% 10,79% 12,46% Wskaźnik zysku netto 0,11% 2,82% 5,51% 6,8% Wskaźnik zyskowności (ROE) 0,22% 6,97% 5,27% 4,73% Wskaźnik płynności bieżący 0,96% 0,68% 1,36% 1,05% Wskaźnik płynności szybki 0,78% 0,58% 1,11% 0,84% Metodologia liczenia wskaźników: Wskaźnik zysku brutto: zysk brutto/ wielkość sprzedaży netto (bez akcyzy) x 100 Wskaźnik zysku netto: zysk netto/ wielkość sprzedaży netto (bez akcyzy) x 100 Wskaźnik zyskowności (ROE): zysk netto/ kapitały własne x 100 Wskaźnik płynności bieżący: aktywa bieżące/ zobowiązania bieżące Wskaźnik płynności szybki: aktywa bieżące – zapasy/ zobowiązania bieżące Zarówno udział w rynku, wielkość sprzedaży jak i wskaźniki zysku mają ten-dencję wzrostową co dobrze świadczy o firmie. Wskaźnik ROE przedstawia się też obiecująco. W ’95 i ’96 wskaźnik płynności bieżący był za niski (<1,2) i firma działa-ła z dnia na dzień, ale w ostatnich latach sytuacja zmieniła się na korzyść. Podobna sytuacja jest ze wskaźnikiem szybkim. Różnica między tymi wskaźnikami nie jest zbyt duża więc firma ma odpowiedni stan zapasów. Wyniki i sytuacja finansowa Strzelca odzwierciedlają aktualny etap rozwoju firmy oraz przyjętą strategię jej rozwoju. Nowi właściciele Browaru Strzelec stanęli przed problemem zbudowania niemalże od nowa całej strategii produkcyjnej, techno-logicznej i marketingowej firmy. Wymagało to poniesienia znacznych nakładów inwe-stycyjnych i remontowych mających na celu radykalną modernizację urządzeń pro-dukcyjnych, wprowadzenia zmian technologicznych, zmian w asortymencie produkcji. Wzrosły koszty zwłaszcza związane z marketingiem, transportem, zakupem urządzeń do rozlewu piwa. Wszystko to spowodowało, że przy ograniczeniach kapitałowych w latach 1995 – 1996 wyniki finansowe działalności bieżącej, a więc rentowność, płyn-ność i poziom zadłużenia były na niezadowalającym poziomie. Po wpływie kapitału z emisji akcji serii C wyniki finansowe znacznie się poprawiły. Wyraźnie wzrosła ren-towność, spadło zadłużenie, poprawiła się płynność bieżąca. 2. Silne i słabe strony SILNE STRONY SŁABE STRONY • wysoka jakość piwa • niski udział w rynku • wiele medali i wyróżnień brak doświadczenia • nowe linie produkcyjne • sieć dystrybucji pod kontrolą 3. Szanse i zagrożenia zewnętrzne SZANSE ZAGROŻENIA • możliwość ekspansji • nowi konkurenci (z zagranicy) stała jakość – zwiększenie popytu • wzrost kosztów transportu zmiany demograficzne • silna presja konsumentów zmiany prawne • zmiany demograficzne 4. Pozycja w stosunku do głównych rywali PARAMETR WAGA WSKAŹNIK PORÓWNAWCZY STRZELEC ŻYWIEC OKOCIM DOJLIDY Jakość produktu 5 4 5 4 4 Image firmy 4 3 5 4 4 Dostępność materiałów 4 4 5 4 4 Poziom technologiczny 4 5 5 5 5 Zdolność produkcji 5 4 5 5 4 Marketing/ dystrybucja 5 4 5 5 4 Siła finansowa 5 3 5 4 4 Poziom kosztów 4 3 4 4 4 Ogólny wskaźnik siły 5 4 5 5 4 Skala 1= bardzo słaby, 5 = bardzo silny Jak widać pozycja Strzelca w stosunku do poważniejszych rywali nie jest naj-gorsza. Najlepiej wygląda to w zakresie technologii. 5. Oszacowanie konkurencyjności  przewaga Strzelca nad konkurencją - nowe zaplecze technologiczne - duży przyrost sprzedaży w ostatnich latach  przewaga konkurencji nad Strzelcem - większy zasięg dystrybucji - odpowiednie możliwości finansowe i zaplecza - produkcja masowa 6. Główne strategiczne cele i problemy z którymi firma musi się uporać Pozostając na tym samym rynku firma może przyjąć konsolidacyjny kierunek rozwoju, może „rosnąć z rynkiem”, starać się o poprawę i utrzymywanie jakości, pro-duktywności i marketingu zapewniającego odpowiednią sprzedaż oraz owy wzrost pozycji na rynku. Firma musi poprawić siłę finansową spółki oraz obniżyć koszty pro-dukcji. D. PLAN STRATEGICZNY – ZALECANE POSUNIĘCIA 1. Podstawowe i ogólne kierunki strategii (misja, kluczowe cele) Zarząd spółki wypracował szczegółową strategię rozwoju spółki na lata 1998 – 2000. Główne elementy tej strategii są następujące: • Osiągnięcie zdolności produkcyjnej w wysokości 180.000 hl rocznie. • Utrzymanie najwyższej jakości produkowanego piwa. • Zdobycie i utrzymanie pozycji lidera w klasie piw regionalnych na terenie Małopolski. • Utrzymanie stabilnej pozycji finansowej z rentownością ok. 10 – 12% brutto w stosunku do obrotu. • Rozwijanie i utrzymywanie ścisłych związków kapitałowych z hurtownika-mi, dających gwarancję stałej i aktywnej obecności produktu firmy na ryn-ku. 2. Ogólna strategia firmy Strzelec ma zamiar realizować strategię rozwojową wyrażającą się utrzymaniem i wzmocnieniem spółki w zakresie produkcji i dostaw piwa oraz zwiększenie udziału na pozostałych rynkach branży browarnej. 3. Sposób podejścia do rozwiązania problemu konkurencyjności Zbudowanie odpowiedniego systemu zapewniania jakości, w tym zakup wypo-sażenia badawczego przeznaczonego do weryfikacji wymagań jakościowych. Ponadto Spółka poprzez prowadzenie inwestycji i wymianę parku maszynowe-go chce uzyskać: - polepszenie niezawodności pracy maszyn - większe bezpieczeństwo ich obsługi - niższe koszty remontów i energii - obniżenie pracochłonności i wielkości odpadów. Zdecydowanie obniży to koszty działania przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, firma będzie mogła oferować swe wyroby po niższej cenie przy tej samej marży zysku brutto a zaoszczędzone pieniądze będzie mogła przeznaczyć na intensywniejszą pro-mocję. Mają to być właśnie główne sposoby zdobycia przewagi konkurencyjnej. 4. Główne funkcjonalne strategie wspomagające W dziedzinie produktu: • nadążanie z rozwojem produktu do panującej na rynku mody i prefe-rencji konsumentów poprzez m.in. różnicowanie produktów, poprawę jakości itp. W dziedzinie produkcji: • wzrost lub utrzymanie zdolności produkcyjnych na co najmniej do-tychczasowym poziomie przy wzroście standardu wykonania wyro-bów. W dziedzinie marketingu: • zwiększenie nakładów na kampanię promocyjną w celu wykreowania pozytywnego wizerunku firmy, • znalezienie nowych rynków zbytu, • rozbudowa sieci dystrybucji w Polsce. W dziedzinie zatrudnienia i płac: • urozmaicić system nagród i kar stosowany w przedsiębiorstwie w celu zwięk-szenia efektywności pracy. • utrzymanie płac na dosyć wysokim poziomie *(w ’98 średnio 1.176 zł miesięcznie na osobę). W dziedzinie ważniejszych inwestycji: • zakup środków transportu, • modernizacja leżakowni, W dziedzinie finansów: • kapitały z emisji serii D, • kredyty bankowe, • krótkoterminowe zobowiązania wobec dostawców. W dziedzinie ochrony środowiska: • zaopatrywanie się w lepszy jakościowo węgiel do kotłowni, • zastosowanie ekranów dźwiękochłonnych. 5. Przewidziane działania krótkoterminowe  emisja akcji serii D w celu spłaty zadłużenia i uzyskania środków na dodat-kowe inwestycje,  zwiększenie nakładów na reklamę i promocję. 6. Przewidziane zadania długoterminowe  utrzymania pozycji lidera na rynku Małopolskim,  zwiększenie nakładów na kampanię promocyjną w celu wykreowania pozy-tywnego wizerunku firmy,  znalezienie nowych rynków zbytu,  rozbudowa sieci dystrybucji w Polsce. Niniejszy projekt został wykonany w oparciu o dane z Prospektu Emisyjnego „Małopolskiego Browaru Strzelec” S.A. wydanego w Krakowie, 30 listopada 1998 roku, oraz w oparciu o dane znajdujące się na stronach internetowych.