Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

3 rodzaje menadżerów




3 rodzaje menadżerów - sprawiają ze sprawy są załatwiane - obserwują jak sprawy są załatwiane - nie wiedzą, o co chodzi Efektywny menadżer powinien: - zrozumieć, co sprawia ze istnieją ludzie osiągający dobre wyniki - obserwować, co robią ci, którzy maja dobre wyniki - analizować własne zachowanie - porównywać je z zachowaniem osób posiadających dobre wyniki - uczyć się technik zarządzania Termin organizacja -znaczenie: - czynność organizowania - rzecz - składająca się z elementów współprzyczyniających się do powodzenia całości - atrybut - właściwość rzeczy procesów zorganizowanych ORGANIZACJA - Grupa ludzi współpracując ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany dla osiągnięcia wyznaczonych celów. Organizację można postrzegać jako: - Maszynę (Taylor i Ford) - Organizm - Grę Dwie kategorie organizacji: - organizacja nastawiona na zysk - sprzedaje na rynku swoje produkty - organizacja nie nastawiona na zysk - czerpiąca środki z budżetu Typy organizacji i funkcje: - produkcyjne - scalające - socjalizują (wychowują) ludzi przystosowują ich do pełnienia ról społecznych - adaptacyjne - wytwarzają wiedze, rozwijają i weryfikują teorię - kierownicze- (polityczne) - rozsadzają i koordynują Każda organizacja, aby przetrwać musi być: - skuteczna - ekonomiczna - korzystna - łączna wartość zamierzonych i nie zamierzonych skutków działania przewyższa wartość poniesionych kosztów Na wartość firmy może wpływać: - teren, budynki - lokalizacja - środki pieniężne - technologia - umiejętność kierownictwa - silna tożsamość firmy - pozycja na rynku - marka, którą posiada ZARZADZANIE - To oddziaływanie na zasoby organizacji z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia jej celu. Otoczenie organizacji - Wszystko, co ma jakikolwiek wpływ na organizacje. Pomiędzy otoczeniem a organizacja muszą istnieć GRANICE: - fizyczne - psychologiczne (język, formy zachowań) GRANICE: Maja pomóc organizacji w lepszym, bardziej efektywnym oddziaływaniu org. na otoczenie. PARAMETRY OTOCZENIA: -złożoność - zróżnicowanie - zmienność - stopień nasycenia zasobami - stopień konkurencyjności Wyróżniamy 3 otoczenia: - stałe - zmienne - burzliwe Strategie działania: - konkurencja - układ - kooptacji - tworzenie aliansów - łączenie się W otoczeniu stałym stosuje się model mechanistyczny: - hierarchiczna struktura władzy - głęboka specjalizacja funkcji i zadań - szczegółowy zakres kompetencji dla każdego stanowiska - przewaga komunikacji pionowej - autorytet pracownika wyznaczany zajmowanym stanowiskiem W otoczeniu burzliwym stosuje się model organiczny: - struktura elastyczna, słabo sformalizowana - ogólnie sformułowany zakres kompetencji - bezpośrednia nieformalna kompetencja - duża samodzielność komórek pracowników - autorytet pracownika oparty na wiedzy i umiejętności W otoczeniu każdej organizacji można wyróżnić dwa kręgi: - Makrootoczenie - - otoczenie konkurencyjne -składa się z: dostawców, klientów, konkurencji istniejącej i potencjalnej ELEMENTY MAKROOTOCZENIA: Ekonomiczne: - kondycja gosp. - stopa wzrostu gosp. - stopa procentowa - kurs walut - poziom inflacji - poziom bezrobocia - org. rynku kapitał. - system podatkowy Społeczne: - propagowany styl życia - wartości wyznawane przez społe. - kultura pracy - koncepcja społeczeństw - istniejące modele konsumpcji - skłonność do oszczędzania - odsetek pracujących kobiet Polityczne i prawne: - liberalizm lub rygoryzm przepisów prawnych - zmienność przepisów - przepisy reguł. prowadzenie działań. gosp. - filozofia prawa pracy. - dominująca opcja polit. Demograficzne: - struktura wiekowa społecz. - struktura pod względem płci. - tempo przyrostu naturalnego - migracje ludności - odsetek ludności wiejskiej Międzynarodowe: - otwarcie gosp. na konkurencje zagraniczną - możliwość ekspansji na rynki zewnętrzne - obecność konkurentów zagranicznych - atrakcyjność gosp. dla inwestorów zagranicznych Technologiczne: - szybkość zmiany technologii - radykalność zachodzących zmian - zasięg zmian - łatwość opanowywania nowych tech. tempo wprowadz. innowacji do przemysł. Trendy w światowym rynku pracy: - starzenie się społeczeństw krajów rozwiniętych - konieczność zmiany w systemach emerytalnych - zachowanie sprawności przez osoby starsze dzięki dobrej opiece społecznej - mimo wzrostu produkcji spadek zapotrzebowania na prace fizyczna niewykwalifikowaną - wzrost popytu na prace wymagającą szczególnych umiejętności - przyszłość społ. - społ. wiedzy - wiedza kluczowym zasobem, wykwalifikowani pracownicy grupą dominującą - brak granic - trans. wiedzy łatwiejszy niz. pieniędzy -rosnąca mobilność – łatwiejsze uzyskanie formalnego wykształcenia Korzyści oferowane przez INTERNET: - informacja - wybór - wygoda - indywidualizacja - oszczędność - zaufanie E-gospodarka - wirtualna arena umożliwiająca: - prowadzenie działalności - przeprowadzenie transakcji -tworzenie i wymierzanie wartości - nawiązywanie i podtrzymywanie kontaktów PLANOWANIE: - jest podstawową funkcją org. nie może istnieć org. bez planowania. Funkcje ZARZADZANIA: - planowanie- określanie kierunku działań - organizowanie - pozyskanie elem. Które wystąpiły w planowaniu oraz uporządkowanie ich w określoną kolejność? - motywowanie - skłania ludzi do określonych działań - kontrolowanie - pełnienie kontroli nad realizowaniem postanowionych celów. FORMALNA STRUKTURA ORGANIZACJI: - zespół reguł postępowanie, działania w org. KULTURA organizacji: normy, które nie są narzucone regułami, przepisami. Są to zasady, reguły postęp. wypracowane przez ludzi pracujących w org. CELE organizacji: - stanowią wskazówkę dla pracowników, nadają jednolity kierunek działań - sprzyjają dobremu planowaniu - mogą być źródłem motywacji dla prac. - stanowią skuteczny mechanizm oceny i korzyści. CELE - Klasyfikacja wg.: - czasu (podstawowe, pośrednie) - herarchi (całej org., partykularne0 - znaczenia (główny, uboczny) CELE organizacji - Hierarchia: 1. Przetrwanie i rozwój 2. Zrównoważone funkcjonowanie 3. Maksymalizacja zysku (org. rynkowe) = maksymalizacja budżetu (non profit) 4. Wytwarzanie społeczne użytecznych dóbr i usług. 5. Realizacja konkretnych zamierzeń. Rodzaje PLANÓW: - strategiczny - określa zasady alokacji zasobów. składa się z (domeny działania, strategicznej przewagi, celów strategicznych, funkcjonalnych programów działania) - taktyczny - ukierunkowany na osiągniecie celów taktycznych - operacyjny - rozpisuje (1 i 2 ) na bardziej szczegółowy a) jednorazowy - dla realizacji konkretnych celów działań b) ciągły - trwale obowiązujący opracowany dla działań regularnie się powtarz. PLANOWANIE - Bariery: - ustalenie niewłaściwych celów - nieodpowiedni system wynagradzania - gwałtownie zmieniające się otoczenie - niechęć do ustalania celów - opór przed przewidywalnymi zmianami - ograniczenia swobody działania Kryteria oceny STRATEGI: - wew. spójność - zgodność z otoczeniem - adekwatność z posiadanych zasobów - satysfakcjonujący poziom ryzyka - odpowiedni horyzont czasowy - wykonalność ETAPY BUDOWANIA PLANU STRATEGICZNEGO 1. Poziomy ustalania strategii: - str. na poziomie całej firmy - str. na p. autonomicznej jednostki - str. na p. funkcjonalnym 2. Etapy planowania STRATEGII: - określenie wizji - analiza aktualnej sytuacji (SWOT) - uzgodnienie misji - formułowanie "celów strategicznych) - określenie "opcji strategicznych" - wybór opcji - ostateczne sformułowanie strategii - opracowanie planu strategicznego 3. Wizja - to przekonujący i nasycony emocjami obraz przyszłości firmy - może stać się treścią marzeń pracowni. - stać się wyzwaniem - pobudzić do działania - wykrzesać zapał i entuzjazm 4. Analiza potencjału firmy - diagnoza kluczowych umiejętności/zdolności - o sukcesie decydują odpowiednio dobrane i konkurencyjne zasoby materialne i nie materialne - identyfikacja zasobów koniecznych do zbudowania przewagi konkurencyjnej - porównanie z zarobkami konkurentów 5. Analiza zasobów firmy - bilans strategiczny firmy - systematyczna inwentaryzacja zasobów - poddawanie ich obiektywnej ocenie - zestawienie słabych i mocnych stron firmy - uwzględnienie zasobów o różnym znaczeniu dla przed. Składniki BILANSU STRATEGICZNEGO - ogólne relacje z otoczeniem - technika organizacji produkcji - strategie dystrybucji wyrobów - s. promocji i reklamy - s. cenowe - planowanie - gosp. kadrami - gosp. majątkiem trwałym - gospodarka materiałowa - wyniki, koszty, finanse Analizy KLUCZOWYCH CZYNNIKOW SUKCESU (KCS) - pun. wyj. jest reg. 20:80 (20% czynników decyduje o 80% wyników) - iden. umiejęt. mających strategiczne znaczenie w sektorze - zbadanie ich stanu w danej firmie - zapewnienie by firma wyróżniała się posiadaniem umiejętności kluczowych - lider w sektorze - dysponuje KCS w największym stopniu - ustalenie, jakich czynniki są pożądane w danym sektorze i staramy się zagwarantować sobie te czynniki sukcesu - ustalamy, jakimi czynnikami dysponuje lider BENCHMARKING - (od benchmark - punkt wysokościowy) - systematyczna metoda mierzenia i porównania sposobów działania firmy w stosunku do liderów (best in the chess) BENCHMARKING -strategiczny - porównanie wskaźników z liderem z branży - proceduralny - porównanie z najlepszymi własnych procedur - marketingowy - p. opinii nabywców o wyborach (własnych i konkurentów) EFEKTY BENCHMARKINGU: - twórcza adaptacja najlepszych wzorów - większa efektywność działania Analiza SWOT - wzmacniać silne strony wykorzystując szanse i jednocześnie eliminując słabe strony omijając zagrożenia. Identyfikacja wszystkich silnych stron firmy - zestawienie wszystkich atutów firmy - uwzględnienie wszystkich ważnych zarobków - wyodrębnienie atutów, które wyróżniają firmę - w. a. które są niezbędne dla utrzymania konkurencyjności - określenie nowych sposobów wykorzystania silnych stron firmy Identyfikacja wszystkich słabych stron firmy -określenie słabych stron firmy, ograniczających sprawność jej funkcjonowania - pomijanie zdarzeń wyjątkowych o jednorazowych - ustalenie przyczyn problemów - określenie prawdopodobieństwa ich ponownego pojawienia się Analiza szans stojących przed firmą - identyfikacja wszelkich możliwości zwiększenia przez firmę przychodów zysków i zarobków. - wprowadzanie możliwości wykorzystanie szans Analiza zagrożeń - identyfikacja zagrożeń dla realizacji celów firmy - wskazanie zagrożeń, którym firma może się przeciwstawić lub, których może uniknąć - opracowanie zarysu planu działań - określenie zagrożeń, których nie da się uniknąć - planowanie działań ograniczających straty MISJA ORGANIZACJI - zestaw względnie trwałych celów i wartości, do których zmierza organizacja. to jakby filozofia działań, istota działalności org. - istotny elem. części kultury firmy - zespół wspólnych wartości uznawanych przez pracowni. - przesłanie firmy umożliwiające identyfikacje na zewnąt. - szczególny powód istnienia firmy - spełnia odkreślone funkcje w org. : - narzuca model ingerencji pracowników - tworzy wizerunek - jest podstawa formułowania celów - ułatwia przystosowanie się do zmian - zwiększa poczucie bezpieczenistwa - buduje prestiż firmy - nadaje funkcjonowaniu firmy ludzki wymiar KRYTERIA SMART Specyfic (konkretne) - wyrażają to, co chce się osiągnąć Measurable (mierzalne) - oparte na liczbach Achievable (osiągalne) - oparte na obiektywnej ocenia własnych możliwości Realistic (realistyczne) - oparte na dostępnych zasobach Hierarchia organizacyjna To układ komórek organizacyjnych, w którym mniejsze wchodzą w skład większych i podlegają ich kierownictwu. Hierarchia opiera się na 2 zasadach: 1. Zasada jedności rozkazodastwa, każda osoba powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem. 2. Zasada jednolitości kierownictwa. Od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy. Anatomia struktury: LINIA i SZTAB Funkcje LINIOWE: - związane bezpośrednio z procesem podstawowym, - polegają na działaniu Funkcje SZTABOWE: - przyczyniają się pośrednio do realizacji celów podstawowych firmy, wspierają liniowe, - polegają na tworzeniu koncepcji to są inaczej funkcje wspierające, pomocnicze, pośrednie. Formy oddziaływania SZTABU: - usprawnienia doradcze, - obowiązek skonsultowania decyzji, - uprawnienia władcze w zakresie określonej funkcji, tzn. władza funkcjonalna. Stanowiska LINIOWE: rozmieszczone na linii bezpośredniego podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji. Stanowiska Sztabowe: służą kompetentną wiedzą, doświadczeniem i wsparciem stanowiskom liniowym. WIĘŹI ORGANIZACYJNE (między częściami organizacji): 1. Służbowe (nakazują odp. Zachowanie). Wydawanie poleceń, co dana komórka ma dokonać, podjąć, wykonać zadania. 2. Funkcjonalne (pomaga, doradza). Związana z doradzaniem, pomaganiem, łączy z komórkami sztabowymi. 3. Techniczne, Działania, relacje nakazujące określony sposób działania, wynikający z technologii. 4.Informacyjna (Obowiązek przekazywania informacji). Polega na tym, że poszczególnymi komórkami istnieje obowiązek informowania się o zaistniałych sytuacjach. ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA- liczba podwładnych podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi: Struktura SMUKŁA – 15 kierowników, 16 wykonawców, mała rozpiętość, dużo więcej szczebli zarządzania, przepływ informacji wolniejszy. Struktura PŁASKA – rozpiętość duża, mniej szczebli zarządzania Konsekwencje smukłej: koszt funkcjonowania będzie większy bo 15 kierowników, oni dostają większą płacę, koszt utrzymania 15 kierowników obciąża strukturę smukłą. Konsekwencje płaskiej: mniejszy koszt funkcjonowania struktury. WYZNACZNIKI ROZPIĘTOŚCI DZIAŁANIA: - wykształcenie, - kompetencje przełożonych i podwładnych, - fizyczne rozproszenia podwładnych, - czynności kierownicze niż nadzór, - zakres pożądanych interakcji, - zakres standardowych procedur, - podobieństwo nadzorowanych zadań, - częstotliwość występowania nowych problemów. WŁAŚCIWOŚCI STRUKTURY – SPECJALIZACJA Korzyści z wysokiej specjalizacji: - możliwości osiągnięcia dużej wprawy; skracanie czasu przechodzenia od zadania do zadania; możliwość wykorzystania specjalistycznego sprzętu; niski koszt przyjęcia do pracy nowego pracownika. Wady wysokiej specjalizacji: - monotonia pracy wywołująca znużenie i niezadowolenie pracowników (podział pracy na wiele czynności, stają się nudne, proste); trudności w koordynowaniu pracy wyspecjalizowanych stanowisk, każdy pracownik zna się tylko na wąskim wycinku i jak go zabraknie nikt nie może temu zaradzić. Kryteria specjalizacji: - funkcje spełniane wobec firmy; umiejętności; obszar działania, segmentu rynku. Centralizacja skupienie większości uprawnień decyzyjnych na najwyższych szczeblach zarządzania. Decentralizacja rozdzielenie istotnych uprawnień decyzyjnych pomiędzy różne poziomy hierarchii organizacyjnej. Zalety CENTRALIZACJI decyzji: - integracja działań wokół celów całej organizacji; szybkie decyzje w sytuacji kryzysowej; łatwość utrzymania poufności strategii; centralne podejmowanie decyzji niepopularnych a niezbędnych; koncentracja władzy w rękach najlepszych. Zalety DECENTRALIZACJI decyzji: - wykorzystanie inicjatywy niższych szczebli; wzrost zaangażowania i motywacji; uprawnienia decyzyjne blisko miejsc pozostawiania problemów; znajomość lokalnych uwarunkowań; zarząd obciążony od bieżących problemów i mac zas na strategiczne zarządzanie. Warunki efektywności DECENTRALIZACJI: - odpowiednie kwalifikacje kierowników; spójny system planowania dla całej firmy i jej poszczególnych części; dostrzeganie zależności między wynikami ekonomicznymi firmy a poziomem wynagrodzenia jej pracowników. Właściwości struktury: STANDARYZACJA Tworzenie jednolitych norm zachowań, przebiegu i wyników działań. Zalety standaryzacji: - ograniczenie dowolności zachowań pracowników; zmniejsza niepewność; ułatwia kontrolowanie; pozwala łatwiej ocenić wydajność pracownika. Wady standaryzacji: - ograniczenie inicjatywy pracowników; trudności z dostosowaniem się do zmiennych warunków; kłopoty z realizacją niestandardowych zadań; niedostateczna elastyczność struktury. KWESTIE DO ROZSTZYGNIĘCIA PRZY BUDOWIE STRUTURY ORGANIZACJI: 1.Jakie wybrać kryterium podziału pracy. 2.W jakim stopniu pozostawić pracownikom swobodę działania jak szczegółowo określić zasady postępowania. 3. Jak rozmieścić uprawnienia decyzyjne. 4.Jak zaplanować koordynację działań różnych komórek i zespołów. 5.Jak wiele zadań powinno przyporządkować się jednemu stanowisku. 6. W jakim stopniu praca wykonywana na danym stanowisku powinna być zestandaryzowana. 7. jakie umiejętności i jaka wiedza są wymagane na danym stanowisku. 8. Według jakiego kryterium stanowiska powinny być grupowane w komórki, a komórki w większe jednostki. Etapy budowania struktury organizacji: 1. Określenie celów firmy. 2. Określenie całej pracy jaką należy wykonać dla osiągnięcia celów firmy. 3. podział zadań na czynności możliwe do wykonania przez jednego lub grupę pracowników (określenia stanowisk). 4. grupowanie stanowisk, łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy wykonywanej na różnych stanowiskach. 5. Ustalenie mechanizmów koordynacji. 6. Rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności. 7. formalizacja procesów wykonawczych i zarządczych (informacyjno- decyzyjnych), przygotowanie dokumentacji organizacyjnej. Struktura organizacyjna powinna być tak prosta jak to możliwe i tak złożona jak to konieczne. Struktura funkcjonalna: - poziome podzielenie procesu na wyspecjalizowane jednostki operacyjne, - kompensowanie skutków podziału poprzez koordynację, - każda wyodrębniona jednostka powinna odpowiadać określonej umiejętności - każda jednostka powinna stanowić centrum jednorodnych kosztów łatwych do kontroli, - współzależności pomiędzy jednostkami niezbyt silne, by umożliwić egzekwowanie odpowiedzialności każdej z nich. Mechanizmy koordynacji w strukturze funkcjonalnej: - procedury organizujące różne funkcje operacyjne w układ sekwencyjny (np. reguły, uzgodnienia, systemy planowania i kontroli), z reguły wysoce sformalizowane, - wraz ze wzrostem organizacji- tworzenie służb pomocniczych (sztabów), mających zapewnić niezbędną aktualizację procedur. Zalety struktury funkcjonalnej: - bobra w stabilnym otoczeniu, w którym doświadczenie stanowi jedno z głównych źródeł konkurencyjności, - ograniczone zdolności adaptacyjne do zachodzących zmian, sprawność uzyskiwana dzięki efektowi skali (mniejsze koszty ogólne, lepsze wykorzystanie wykwalifikowanego personelu), - kierownicy komórek oceniani według stopnia realizacji ustalonych planów, norm i budżetów, - centralizacja decyzji stwarza konieczność rozwiązywania konfliktów. Wady struktury funkcjonalnej: - dążenie do wąskiej specjalizacji poszczególnych komórek i osób, - utrudniona percepcja własnego wkładu w osiągnięcie celów całej organizacji, - tendencja do realizowania własnej koncepcji swojej specjalności, - przewaga pisemnej formy komunikowania się (ze szkodą dla sprawozdawców), - doskonalenie mechanizmów strukturalnych jako cel sam w sobie, - tendencja do nadmiernej centralizacji, Struktura dywizyjna- każdy dział (division) - jest wyodrębnioną jednostką strategiczną, - odpowiada za wydzielony segment rynku, - tworzy własną infrastrukturę, - grupuje zasoby odpowiadające specyficznym celom swojej działalności, - powinny być samo wystarczalne. Kierownik działu ma środki umożliwiające: - analizowanie pozycji strategicznej, swojej jednostki, - przygotowanie odpowiednich decyzji strategicznych przedstawionych następnie kierownikowi grupy, - kontrolowanie realizacji podjętych decyzji, - bieżące zarządzanie jednostką. Formy koordynacji działań dywizji: * powiązania służbowe między dyrektorami dywizji a dyrektorem naczelnym, * działania departamentów funkcjonalnych na poziomie centrali, - doradzanie oddziałom i ukierunkowanie ich polityki, - wdrażanie zleconych rozwiązań w poszczególnych funkcjach, - dostarczenie specjalistycznych usług w sposób systematyczny lub na zamówienie * procedury: planowanie, budżetowania, sprawozdawczości, aprobowania projektów inwestycyjnych, metod oceny efektów itp. Zalety struktury dywizjonalnej: - umożliwia ocenę pozycji przedsiębiorstwa na rynku, - stwarza możliwości reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu, - umożliwia kierownictwu naczelnemu dokonywanie ocen i porównań dywizji według jednolitych kryteriów finansowych - umożliwia kierownictwu naczelnemu występowanie w roli inwestora na wewnętrznym rynku kapitałowym, - pozwala lepiej motywować kierownictwo oddziałów, - umożliwia kształcenie kadry, tzn. menadżerów ogólnych zdolnych do tworzenia strategii i zarządzania zarówno całą firmą, jak i jej szczególnymi dywizjami. Wady struktury dywizjonalnej: - utrudnia osiągnięcie korzyści skali ( optymalizacja efektów na poziomie oddziałów), - nie sprzyja przepływowi kompetencji między oddziałami, - może hamować relacje na dokonujące się w otoczeniu zmiany technologii, - może doprowadzić do skrajnego skomplikowania procesów zarządzania, KULTURA ORGANIZACJI to: Zbiór podstawowych przekonań, opracowanych, wymyślonych lub przyjętych w celu rozwiązania trudności na jakie organizacja napotyka przystosowując się do otoczenia, zapewniając sobie integrację wewnętrzna. Kultura KLANU: - znane i akceptowane normy i wartości, - relacje między pracownikami- jak w rodzinie, - zaangażowanie pracownika wykraczające poza kontrakt, - poczucie bezpieczeństwa w zamian za lojalność, - długotrwała, wszechstronna socjalizacja (proces wychowywania), - rozwój zawodowy przez osiąganie kolejnych szczebli, - doświadczeni pracownicy jako mentorzy i wychowawcy, - świadomość i kultywowanie historii firmy, - nagłaśnianie misji i respektowanie przez firmę wartości, - poczucie dumy z przynależności do organizacji, - silna identyfikacja z firmą, poczucie współzależności, wspólnego losu, - silna presja na przestrzegania obowiązujących norm i zasad Hawlet Packard, IBM, Johnson&Johnson Kultura RYNKU: - relacje pracownik- firma oparte na kontrakcie, - obowiązki obu stron określone z góry, - wzrost wydajności w zamian za wzrost płac, - brak poczucia bezpieczeństwa- brak lojalności, - nacisk na poczucie niezależności i indywidualizmu, - minimalna pensja na przestrzeganie uzgodnionych norm, - kontakty z przełożonym- głównie negocjowanie (renegocjowanie) warunków kontraktu, - relacje między pracownikami luźne, z dystansem, - brak zachęty do wzajemnej współpracy, - małe zainteresowanie problemami innych jednostek, - wsparcie dla inicjatywy i przedsiębiorczości, - swoboda jednostek w osiąganiu celów przy minimum ograniczeń organizacyjnych. Wewnętrzne funkcje kultury: 1) Integrująca- synteza wspólności, wspólne poglądy, wzory myślenia, wartości, doświadczenia; integrujące poczucie bezpieczeństwa i stabilności; budowanie tożsamości (osobowości) organizacji, 2) poznawczo- informacyjna- dostarczenie wiedzy o świecie, poszerzanie horyzontów; objaśnienie sensu zjawisk i procesów; wartościowanie obserwowanych zjawisk, 3) adaptacyjna- dostarczenie wyuczonych sposobów radzenia sobie w życiu; wypracowanie gotowych schematów zachowań; zmniejszenie niepewności; wypracowanie wspólnego języka i rozumienie abstrakcyjnych terminów. Kultura organizacji przejawia się poprzez: 1) artefakty- sztuczne twory danej kultury: - językowe; zachowaniowe; rzeczowe 2) normy i wartości 3) założenia kulturowe dotyczące: natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej organizacji, natury otoczenia Przejawy kultury : SYMBOLE 1. symbole architektoniczne - zewnętrzna architektura siedziby, rozplanowanie biura, wystrój wnętrz, rodzaj mebli, organizacja parkingów itp. 2. symbole fizyczne - sposób ubierania się, standardy dotyczące wyglądu 3. symbole pozycji społecznej - typy zajmowanego stanowiska, wyposażenie biura, dysponowanie osobistą sekretarką, przywileje Przejawy kultury: SPOSOBY KOMUNIKOWANIA SIĘ - język, wspólne wyrażenia, skróty myślowe, specyficzne pojęcia, - formuły lingwistyczne, hasła, zawołania, przydomki, - sposób przyjmowania interesów, - sposób odnoszenia się do pracowników nawzajem Przejawy kultury: RYTUAŁY Rytuały- przekaz + powtarzalność gestów i sytuacji, Typowe rytuały: - witanie się pracowników, przyjmowanie nowych do pracy, rozpoczynanie dnia pracy, obchodzenie różnych uroczystości. Wzbogacają życie firmy; firma oczekuje ich akceptacji, utrzymania i popierania; uczą pracowników jak postępować zgodnie z kulturą organizacji. Przejawy kultury: MITY - anegdoty, opowieści utrwalone i rozpowszechnione, - utrzymują przy życiu wartości organizacji, - mają cel wychowawczy, podkreślają co w danej kulturze jest akceptowane, a czego nie można tolerować, - umożliwiają aktualnym uczestnikom organizacji uczestnictwo w minionych wydarzeniach. Przejawianie kultury: TABU TABU: sprawy, o których się nie mówi, działania których wykonanie nie jest możliwe Przykłady obszarów objętych tabu: - wysokość wynagrodzenia; kryteria awansu; szczegóły z życia prywatnego pracowników NORMY- niepisane zasady postępowania. - dostarczają nieformalnych wskazówek odnośnie oczekiwań i zachowań, - komunikują pracowników co powinni robić, w co wierzyć, jak się ubierać. Obszary objęte normami: 1. Relacje interpersonalne - jak kierownicy odnoszą się do podwładnych 2. Dominująca postawa w pracy 3. Pozycja w organizacji (stanowisko) - jaką przykłada się do niej wagę, jakie są jaj wyznaczniki 4. Ambicje - czym można je ujawnić, czy trzeba się z nimi kryć 5. Władza - zależy od zdolności czy od pozycji i układów 6. Lojalność - oczekiwana, warunkująca awans czy zbędna 7. Dostępność kierownictwa - kierownicy dostępni i widoczni czy wszystko za zamkniętymi drzwiami 8. formalność, oficjalność - chłodne oficjalne relacje czy bezpośrednie Kultura władzy. Autokratyczne zarządzanie oparte na silnej władzy, centrum wspierania przez fachowców; bezwarunkowa akceptacja poleceń + nagrody; brak reguł i procedur, opieranie się na procedensach; kontrola często niezapowiadana, selekcja kluczowych postaci, wzywanie na dywanik. Kultura Ról. Zorientowana na poszanowanie ról i reguł, o dużym stopniu formalizacji, miejsce w hierarchii źródłem władzy. Siła tkwi w filarach. Działalność filarów koordynowana przez przepisy ról, procedury komunikacyjne, reguły rozstrzygania sporów. Kultura Zadań. Opata na wiedzy ekspertów. Skoncentrowana na zadaniach o produkcji. Referencje dla pracy zespołowej. Grupa jako mechanizm kontroli i nacisku na uczestników. Ocena jednostek głównym źródłem władzy. Kultura Silna. Niepisane normy; stała struktura; wysokie kompetencje personelu; wysoki stopień zaangażowania; poczucie bycia kimś ważnym; duma z wyjątkowości; produkty wysokiej jakości; świętowanie sukcesów. Kultura Słaba. Formalne reguły; chwiejna struktura; niskie kompetencje personelu; niski stopień zaangażowania; poczucie zwyczajności; wstydzenie się niepowodzeniami; niska jakość produktów; przeżywanie porażek. MAŁE GRUPY W ORGANIZACJI Poziomy występowania zjawisk: - cała organizacja, - grupa, zespół - jednostka (pojedynczy pracownik, osoba) GRUPA Grupa społeczna- zestaw osób, które w określonym przedziale czasowym często się ze sobą kontaktują a ilość ich jest na tyle mała, że mogą kontaktować się bezpośrednio. Zjawiska wewnątrz grupowe: Interakcje- bezpośrednie kontakty między poszczególnymi osobami. Role grupowe- zestaw zachowań uczestników przyczyniający się do realizacji celów grupy. Pozycje- miejsca zajmowane przez członków grupy w jej wewnętrznej kulturze. Normy grupowe- podzielane przez członków grupy zasady postępowania, obowiązujące ich podczas istnienia grupy. Interakcje wewnątrz grupowe: - społeczne- emocjonalne, pozytywne, - zadaniowe- odpowiedzi, - zadaniowe- pytania, - społeczno- emocjonalne, negatywne Role grupowe: - zestaw określonych ról i wzajemnych stosunków pomiędzy nimi, zdefiniowanych i akceptowanych przez członków grupy, - wyłanianie się struktury ról w grupie, rola oczekiwana> wysyłana> postrzegana> odgrywana> Role grupowe ( wg. Belbina) - realizator; koordynator; lokomotywa; myśliciel; poszukiwacz źródeł; krytyk wartościujący; dusza zespołu; skrupulatny wykonawca. Pozycja (status) wewnątrz grupy. Wszystko co wyróżnia jednostkę może stać się wyznacznikiem jej statusu. Status wpływa na strukturę komunikowania się w grupie. Pewne czynniki statusu powinny występować łącznie. Wyznaczniki statusu: Osobiste: umiejętności, wykształcenie, wiek, płeć, rasa. Grupowe: przydatność do grupy, charakter roli spełnianej w grupie. Formalne: tytuł, stanowisko, wynagrodzenie, czas pracy, swoboda poruszania się. Normy grupowe: standardy zachowań, które grupa akceptuje i których oczekuje od swoich członków Normy grupowe - mogą dotyczyć wszystkich lub tylko niektórych członków grupy, - ułatwia wywieranie wpływu przez grupę, - skupia uwagę na sprawach uznawanych za ważne, wymagających kontrolowania, - określają granice między zachowaniem akceptowanym a nieakceptowanym, - zazwyczaj powstają powoli, w razie potrzeby. Typy norm grupowych: - normy lojalności - normy wydajności - normy wynagrodzenia Konformizm- zmiana zachowania, opinii danej osoby spowodowana rzeczywistym lub wydarzonym naciskiem ze strony grupy. Warunki sprzyjające występowaniu postaw konformistycznych: - jednomyślność opinii większości, - wewnętrzna spójność grupy, - pozycja zajmowana przez daną osobę w grupie, - wiara w siebie, Syndromy grupowego myślenia: Zjawisko polegające na podejmowaniu przez grono kierownicze decyzji, głupich, pochopnych, lekceważących zasady moralne szkodliwych dla realizacji przyświecających im celów. Warunki sprzyjające występowaniu zjawisk SGM: - zespół staje przed szczególnie ważnymi decyzjami, - w podejmowane decyzje angażowany jest prestiż osobisty uczestników oraz ich poczucie własnej wartości - posiadane dane są niepełne i niejednoznaczne, - poglądy poszczególnych członków zespołu na dany temat są różne Czynniki sprzyjające spójności: Wzajemna atrakcyjność, wspólne cele, sposobność interakcji, dojrzałość grupy, uzgodniona struktura statusów, sprawiedliwy system nagród, stały skład uczestników, mała wielkość grupy, zagrożenia z zewnątrz Typy grup w organizacji: Funkcjonalne: - relacje wyznaczone przez strukturę, kierowane przez formalnych kierowników, realizują stałe funkcje. Zadaniowe: - tworzone do realizacji określonego celu, o ograniczonym czasie istnienia, kierowane przez kierowników. Interesu: Powstają dla realizacji wspólnych celów, które nie muszą się pokrywać z celami organizacji, mają charakter nieformalny. Koleżeńskie: - powstają na bazie wspólnych zainteresowań, wartości, mają charakter nieformalny. Korzyści z istnienia grup w organizacji. Zwiększając satysfakcję z pracy przyczyniają się do stabilizacji organizacji formalnych, sprawują kontrolę nad zachowaniami swych członków, mogą pośredniczyć w załatwianiu skarg, rozwiązywaniu konfliktów. Wady istnienia grup w organizacji. Oczekiwania i cele grup mogą być sprzeczne a celami kierowników całej organizacji, konformizm może blokowa inicjatywę, kreatywność, efektywność.