Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

1.Menadżer w organizacji




1.Menadżer w organizacji Menadżer, czy to w organizacji społecznej, czy też w zakładzie pracy, ma na celu osiąganie lub branie udziału w osiąganiu celów wytyczonych przez organizację, do której należy. Główną funkcją każdej organizacji jest wdrażanie dóbr ( produktów lub usług) odpowiadającym określonym potrzebom społecznym. Aby spełnić te funkcje, konieczne jest wykonanie wielu funkcji cząstkowych. Opartą na H. Fayola, współczesną klasyfikację funkcji przedsiębiorstwa lub organizacji, proponuje Z. Martyniak (1996): 1. Funkcje techniczne ( podstawowe i pomocnicze procesy produkcyjne lub usługowe). 2. Funkcje ekonomiczne ( planowanie techniczno- ekonomiczne, analizy ekonomiczne, finanse, koszty i ceny). 3. Funkcje handlowe ( zaopatrzenie, sprzedaż, transport). 4. Funkcje personalne ( sprawy kadrowe, szkolenie, taryfikacja i płace, bezpieczeństwo i higiena pracy, sprawy socjalno- bytowe). 5. Funkcje informatyczno- księgowe ( bank danych, rozliczenia, sprawozdawczość, bilanse). H. Fayol (1947) wśród funkcji przedsiębiorstwa, wyróżnił czynności w zakresie zarządzania, czyli funkcje zarządzania. Z czasem, koncepcja Fayola uległa nieznacznej zmianie i w sytuacji obecnej wyróżnia się następujące funkcje zarządzania: 1. Planowanie 2. Organizowanie 3. Motywowanie 4. Kontrolowanie Planowanie jest zespołem czynności wykonywanych przez każdego kierownika i polega przede wszystkim na przewidywaniu przyszłych warunków i środków działania oraz formułowaniu na tej podstawie koniecznych do osiągnięcia celów. Na funkcje organizowania składa się: proces ustalania nośników, doboru odpowiednich warunków i środków działania oraz ich uporządkowania w przestrzeni i czasie. Określenie celów, uporządkowanie warunków i środków działania umożliwia spełnienie kolejnej funkcji zarządzania- motywowania. Istotą tej funkcji jest oddziaływanie, mające na celu pobudzenie wykonawców do wykonywania zadań przy określonej organizacji. Menadżer do odpowiedniego motywowania ma cały szereg bodźców: administracyjne, ekonomiczne, psychologiczne i moralne. Nawet jednak najlepsze wypełnianie funkcji motywacyjnej nie zwalnia kierownika od dokonania konfrontacji wyników działalności zrealizowanej z uprzednio ustalonymi celami i zadaniami, i właśnie to stanowi istotę funkcji kontrolowania. W praktyce trudno jest czynności kierownicze jednoznacznie zakwalifikować do poszczególnych funkcji zarządzania, w istocie bowiem funkcje te zazębiają się i przenikają. Wszystkie wymienione funkcje zarządzania dotyczą każdej działalności kierowniczej, niezależnie od miejsca zajmowanego przez dane stanowisko kierownicze w hierarchii przedsiębiorstwa. W zależności od szczebla zarządzania zmienia się jednak ranga poszczególnych funkcji. Na przykład na szczeblu najwyższym (dyrekcja przedsiębiorstwa) szczególną rolę odgrywa planowanie i organizowanie, w miarę przechodzenia na niższe szczeble zarządzania relatywnie wzrasta znaczenie motywowania i kontrolowania, maleje zaś udział planowania i organizowania. Istotną częścią zarządzanie jest komunikowanie się. Bez niego kierownicy nie mogliby wypełniać swoich zadań. Dzięki komunikowaniu się menadżerowie realizują swoje funkcje zawiązane z planowaniem, organizowaniem, kontrolowaniem, i motywowaniem. Dobre zarządzanie wymaga skutecznego komunikowaniem się. Można by rzec, że komunikowanie jest na wejściu i wyjściu funkcji kierowniczych. Kierownicy komunikują się nie tylko z podwładnymi, ale także z swoimi przełożonymi, kierownikami równorzędnych działów, klientami, partnerami z innych firm. Rozmawiają z drugą stroną, przez telefon, korzystają z poczty elektronicznej, listownie. Badania (COSTLEY, TOOD, 1987) dowodzą, że aż 57-89% czasu pracy menadżerowie poświęcają na tylko komunikację słowną. Przedsiębiorstwo jest zbiorem pracowników, którzy pełnią różne role wykonują zróżnicowane zadania, mają odmienne potrzeby komunikacyjne, charakteryzują się odmiennymi stylami komunikowania się, lecz każdy z nich, aby skutecznie pracować potrzebuje informacji od różnych osób, w różnej formie i o różnym czasie. Kierownik winien mieć to na uwadze. 1.1. KOMUNIKOWANIE SIĘ I PLANOWANIE. Planowanie celów, jakie stoją przed organizacją, jest możliwe tylko wtedy, gdy zachodzi wymiana informacji. Bez dokładnych informacji kierownik nie może sformułować planów działań. W planowaniu ważne jest komunikowanie dół-góra, gdyż dzięki informacjom płynącym z dołu hierarchii przedsiębiorstwa kierownik może oceniać istniejące zasoby organizacyjne (ludzkie, technologiczne, ekonomiczne itp.), a także możliwości ich wykorzystania. Komunikowanie w drugą stronę (góra-dół) jest także konieczne, ponieważ opracowane plany kierownik musi przekazać na niższe szczeble hierarchii organizacyjnej, czyli podwładnym, którzy będą je wdrażać. 1.2. KOMUNIKOWANIE SIĘ I ORGANIZOWANIE. Organizowanie, podobnie jak planowanie, wymaga efektywnego porozumiewania się. Organizowanie oznacza, więc ustalanie aktywności pracowników, integrowanie działań w obrębie poszczególnych działów i pomiędzy nimi, wyznaczanie celów działań dla menadżerów różnych szczebli i delegowanie im władzy koniecznej do realizacji ich zadań, a także korzystanie z władzy i informacji, aby koordynować działalność całej struktury organizacji. Tak rozumiane organizowanie wymaga dobrego komunikowania się pomiędzy kierownikami poszczególnych działów, a także skutecznego porozumiewania się w zespołach pracowniczych, realizujących przydzielone im zadania. 1.3.KOMUNIKOWANIE SIĘ I MOTYWOWANIE. Motywowanie podwładnych także wymaga od kierownika umiejętności komunikowania się. Kierownik, który potrafi motywować swoich podwładnych, nie tylko przekazuje im informacje, ale również jest dobrym słuchaczem, dzięki czemu orientuje się w potrzebach pracowników i nie, jak do nich trafić, aby wzbudzić chęć działania. 1.4.MODEL PROCESU KOMUNIKOWANIA SIĘ. Dobre przekazywanie informacji innym ludziom i bezbłędne odbieranie tego, co mówią inni, jest pewną sztuką. Istotą procesu komunikowania się jest przekazywanie wiadomości. Proces ten przebiega między nadawcą a odbiorcą, a polega na (J. Kurcz 1975) przekazywaniu odbiorcy pewnego komunikatu, na podstawie którego dowiaduje się on czegoś o stanie nadawcy. K. Balawajder (1996) twierdzi, że pełny proces komunikacji przebiega w dwóch kierunkach- nadawca przekazuje wiadomość odbiorcy, który reaguje w taki sposób, że zwrotnie przesyła „ swoją” wiadomość do nadawcy pierwszego komunikatu. Ta dwukierunkowość procesu komunikowania znajduje odzwierciedlenie w definicji komunikowania się proponowanej przez Z. Nęckiego (1996): „ komunikowanie interpersonalne to podejmowana w określonym kontekście wymiana werbalnych, wokalnych i niewerbalnych sygnałów (symboli) w celu osiągnięcia lepszego poziomu współdziałania”. Proces komunikowania rozpoczyna się wtedy, gdy u pewnej osoby, zwanej nadawcą, pojawi się określona intencja, w postaci myśli, zamiaru czy też uczucia, którą nadawca pragnie podzielić się z inną osobą, określoną mianem odbiorcy. Intencja jest pewnym stanem świadomości i jest niewidoczna dla innych. Nadawca musi przekształcić intencję w taki sposób, aby uczynić ją dostępną odbiorcy poprzez zachowania. Konkretne zachowania nadawcy są nośnikami określonych wiadomości i to właśnie one pełnią funkcję znaków. Znakami mogą być zachowania werbalne (wypowiedzi nadawcy) lub zachowania niewerbalne (gesty, mimika itp.). Nadawca chcąc przekazać jakąś wiadomość musi przełożyć ją na określone znaki, czyli kodować. Nadawca podejmuje też decyzje dotyczące tego, za pomocą jakich znaków przekaże informacje. Te znaki muszą być w sposób aktywny odebrane przez odbiorcę, co wymaga koncentracji przez niego. Jeśli coś „puści się mimo uszu” lub nie zarejestruje gestu czy spojrzenia, to bywa, iż umyka nam ważna informacja. MODEL KOMUNIKOWANIA SIĘ NADAWCA- chęć przekazania czegoś odbiorcy INTENCJA- myśl, zamiar, uczucie kodowanie INFORMACJA NADANA- zachowanie werbalne i niewerbalne kanał komunikacyjny INFORMACJA ODEBRANA odkodowanie INTERPRETACJA- nadanie znaczenia odebranych informacji ODBIORCA- odbiór intencji nadawcy Spośród wielu znaków przekazywanych przez nadawcę odbiorca wybiera te, które są mu najbardziej potrzebne. Odbiorca dokonuje, więc selekcji znaków, przede wszystkim koncentrując się na tym, co jest dla niego nowe, nieznane, zaskakujące, intensywniejsze od innych znaków, lecz także zwracając uwagę na te informacje, które potwierdzają jego sposób myślenia lub widzenia danej sprawy, natomiast pozostałe zachowania pomija. Odebrane znaki stanowią podstawę do odtworzenia wiadomości, jaką przekazał nadawca. Zrozumienie wiadomości jest możliwe dzięki odkodowaniu, czyli przełożeniu odebranych znaków na treści informacji. Chcąc trafnie odtworzyć wiadomość, odbiorca musi użyć takiego samego kodu jakim posłużył się nadawca. Odebrana informacja stanowi podstawę do odgadnięcia intencji nadawcy. Wyobrażenie odbiorcy o zamiarach nadawcy określa się mianem interpretacji wiadomości. Pełne porozumienie następuje wówczas, gdy interpretacja odbiorcy zgodna jest z intencją nadawcy. Aby ono zaistniało odbiorca musi być aktywnym słuchaczem, wrażliwym obserwatorem, a także mieć „otwarty umysł”, co pozwala na wolne od zniekształceń interpretowanie odebranej informacji. Umiejętność dobrego słuchania polega na skupieniu się na rozmówcy i podążanie za jego tokiem wywodu. Dobremu porozumiewaniu się ludzi służy upewnianie się, czy dobrze zrozumieli rozmówcę, czyli udzielanie informacji zwrotnej w postaci tak zwanej parafrazy. Polega ona na wyrażaniu za pomocą innych słów tego, co powiedział partner.(rys.1) 2. DEFINICJA KONFLIKTU Podejmując próbę zdefiniowania terminu konflikt napotyka się trudność wynikającą, przede wszystkim z faktu, iż konflikt jest zjawiskiem złożonym. Potocznie mówiąc konflikt pojawia się, gdy dwie strony mają rozbieżne interesy i „wchodzą sobie w drogę”. Jednakże pojęcie konfliktu jest dużo szersze. W literaturze zajmującej się konfliktami spotyka się różne jego definicje. Tę rozmaitość ujęć konfliktu podkreśla L.R. Pondy (1972) zwracając uwagę, że w literaturze rozumienie tego pojęcia odnoszone jest do: 1) opisu warunków poprzedzających konfliktowe zachowania uczestników, 2) stanów emocjonalnych uczestników, 3) stanów poznawczych, 4) zachowań konfliktowych. Ze względu na wyraźną trudność jednolitego ujęcia konfliktu podejmowane są próby tworzenia definicji opisowych. Obejmują one różne aspekty konfliktu. Obejmują one różne aspekty konfliktu. Oto kilka z tych koncepcji. 2.1 MODEL KONFLIKTU L.R. PONDY’EGO L.R. Pondy (1972) rozpatruje konflikt jako proces, który składa się z wielu epizodów. W obrębie każdego epizodu wyróżnia się kilka stanów: Konflikt ukryty, konflikt spostrzegany, konflikt odczuwany, konflikt manifestowany i następstwa konfliktu. Stany te nawzajem na siebie oddziałują. Konflikt ukryty. Ten stan konfliktu odnosi się do jego źródeł, których Pondy (1972) upatruje w: 1) konkurencji do niewystarczających dla wszystkich zasobów, 2) dążeniu do autonomii, 3) różnicach w celach poszczególnych osób, 4) konflikcie ról. Konflikt ukryty oznacza, że istnieją sprzeczności, lecz strony nie są jasne i świadome ich bicia. Konflikt spostrzegany. Może odzwierciedlać sprzeczności zawarte w ukrytym konflikcie, ale może być także spostrzegany, kiedy nie istnieje konflikt ukryty. W drugim przypadku może zaistnieć gdy strony nie rozumieją swych prawdziwych stanowisk. Pondy (1972) zauważa, że wiele ukrytych konfliktów nie dochodzi do poziomu świadomości. Dzieje się tak gdyż działa mechanizm tłumienia. Mniej znaczące konflikty są wspierane ze świadomości lub po prostu nie poświęca się im dostatecznej uwagi. W organizacjach działa mechanizm skupiania uwagi na konfliktach, które można szybko i w rutynowy sposób rozwiązać; pomijane są konflikty, z którymi nie wiadomo, jak postępować. Często konflikt można rozwiązać poprzez polepszenie komunikacji. Konflikt odczuwany. Stan ten wyraża uczucia stanu konfliktu. Bywa, że strony są świadome różnic między nimi, ale nie powodują to w nich napięcia lub niepokoju. Konflikt odczuwany nie ma konsekwencji w wzajemnych uczuciach uczestników konfliktu. Zdarza się jednak, że konflikt odczuwany wywołuje różne uczucia w stronach konfliktu. Uczucia mogą mieć swoje źródła w konflikcie ukrytym. Konflikt jawny. Stan ten odnosi się do zachowań uczestników konfliktu. Najbardziej wyraźnym zachowaniem konfliktowym jest jawna agresja, chociaż normy organizacyjne nie dopuszczą takich zachowań. W rzeczywistości poza wojną, rewolucją lub zamieszkami społecznymi, konflikt rzadko się przejawia w takiej formie. Pondy (1972) uważa, że zachowanie konfliktowe ma miejsce tylko wtedy, gdy ktoś rozmyślnie i świadomie zmierza do sfrustrowania innych. Według Pondy’ego (1972) następstwa konfliktu odnoszą się do stanu, jaki osiągnięto w interakcjach konfliktowych. Jednymi słowy, możliwe jest rozwiązanie spraw, które leżały u podłoża konfliktu. Ale zakończenie konfliktu nie likwiduje, w wielu przypadkach, jego źródeł. MODEL PROCESU KONFLIKTU WEDŁUG L.R. PONDY’EGO (emocje) (poznanie) (zachowanie) (warunki) 2.2.MODEL KONFLIKTU K. THOMASA Według K. Thomasa (1976) konflikt jest procesem, w którym występują spostrzeżenia na emocje, zachowania i wyniki, dla obu stron konfliktu. Aby odróżnić konflikt od innych procesów K. Thomas (1976), stwierdza, że konflikt rozpoczyna się od spostrzeżenia jednej ze stron, że druga w jakiś sposób stawia przeszkody w osiągnięciu jakiś własnych zamierzeń lub celów. K. Thomas (1976) wyróżnia pięć głównych zdarzeń konfliktowych: frustracja, konceptualizacja, zachowanie, reakcja drugiej strony i wynik. Zdarzenia te są ze sobą ściśle powiązane. Frustracja. Epizod konfliktowy wywołany frustracją - rzeczywistą lub antycypowaną – interesów jednej ze stron. Interes strony może odzwierciedlać potrzeby, pragnienia lub konkretne cele np. awans, dostęp do zasobów. Wiele różnych zachowań może wpływać na frustracje. Konflikt może wybuchnąć na skutek odmowy spełnienia żądań, zastosowania przemocy, wyrażenia niezgody, otwartego przeszkadzania w osiągnięciu celów, znieważenia kogoś, zagarnięcia ograniczonych zasobów, złamania ram, ignorowania czyichś uczuć lub obniżenia statusu drugiej osoby. Konceptualizacja. Jeśli frustracja dociera do świadomości danej strony to dokonuje ona wtedy konceptualizacji. W tym momencie konflikt staje się widoczny. Pierwszym elementem w konceptualizacji sytuacji konfliktowych jest definiowanie spraw o które chodzi. Można wymienić trzy wymiary ich definiowania: • egocentryzm, • wgląd w źródła problemu, • rozmiar problemu. Egocentryzm wiąże się z definiowaniem problemu wyłącznie w kategoriach swoich własnych interesów, utrudnia to zauważanie znaczenia konfliktu jaki ma dla drugiej strony, a co za tym idzie zmniejsza szansę kooperacji. Wgląd w źródła problemu mają tak jakby dwa końce. Jednym końcem jest wgląd tylko we własne interesy i pragnienia, a drugim końcem wgląd uwzględniający stanowiska obu stron. Jeśli chodzi o znaczenie rozmiaru konfliktu, to konflikty są najszybciej rozwiązywane, ponieważ są zdefiniowane w kategoriach spraw konkretnych oraz odniesione bezpośrednio do stron konfliktu. Drugim aspektem konceptualizacji sytuacji konfliktu jest świadomość alternatywy działania i ich wyniku. Dobrze się składa, jeśli obie strony konfliktu zdają sobie sprawę ze wszystkich alternatyw i mają pojęcie o możliwych wynikach. Zachowanie. Na podstawie konceptualizacji sytuacji konfliktu podejmują jakieś działania aby radzić sobie z zaistniałym konfliktem. Zachowanie jednej strony jest bodźcem dla drugiej. K. Thomas (1976), rozpatrując zachowania w konflikcie, rozróżnia trzy komponenty: • orientacje, • cele strategiczne i taktyki, • uwarunkowania każdego z nich. Orientacja uwarunkowana jest przez nasilenie pragnień – zaspokojenia własnych interesów i usatysfakcjonowania życzeń partnera. K. Thomas (1976) wyróżnia pięć orientacji: - rywalizacja, oznacza silną chęć zaspokojenia własnych interesów nawet kosztem drugiej strony, - dostosowanie się – w którym osoba rezygnuje z własnych interesów, a w pełni chce usatysfakcjonować partnera, - kompromisowa – obie strony częściowo ustępują, a częściowo coś zyskują, polega więc na preferowaniu umiarkowanej, niepełnej satysfakcji, - współpraca – odzwierciedla pragnienie pełnego zaspokojenia obu stron, - unikająca – wynika z braku chęci upierania się przy swoim, ale także braku współpracy z partnerem, aby uzyskał on to, na czym mu zależy. Cele strategiczne i taktyki dzielą się na komponenta: • integracji, • dystrybucji. Komponenta integracji to ogólnie mówiąc – ogólna suma satysfakcji obu stron. Komponent dystrybucji jest stopniem satysfakcji każdej ze stron. Jeśli chodzi o taktyki K. Thomas (1976) wyróżnia takie, które mają na celu zwiększenie własnej satysfakcji kosztem drugiej strony (taktyki rywalizacyjne), oraz takie, których celem jest łączna satysfakcja obu stron (taktyki kooperacyjne). Reakcja drugiej strony. Jest to czwarta faza procesu konfliktu. Są to interakcje prowadzone przez zachowanie drugiej strony. Według K. Thomasa (1976) na interakcje trzeba patrzeć z dwóch punktów. Z perspektywy reaktywnej, gdzie zachowania jednej strony są wynikiem zachowania drugiej i warunkują zachowania jej kolejne zachowania. Po drugie, trzeba uzgodnić, na ile interakcji podejmowane są wysiłki stron zmierzające do poradzenia sobie z konfliktem. MODEL PROCESU KONFLIKTU WEDŁUG K. THOMASA (1976) K. Thomas (1976) podkreśla, że w czasie trwania interakcji orientacja jednostki, cele strategiczne i taktyki mogą się zmienić, gdyż są reakcją na zachowanie partnera. Takie zmiany można rozpatrywać w terminach eskalacji – wzrostu poziomu konfliktu i deeskalacji – wygaszenie konfliktu. Wyniki. Gdy zakończą się interakcje pojawia się jakiś wynik. Wynik jednego epizodu stanowi podstawę do następnego. Wynik może zostać zobrazowany przez stopień satysfakcji lub jej brak dla obu stron. 2.3. MODEL KONFLIKTU D. R. PETERSONA Model konfliktu D.R. Petersona można zaliczyć do modeli proceduralnych. Ujmuje on konflikt, podobnie jak M. Dentesh (1973), jako proces interakcyjny, który występuje wtedy, gdy działanie jednej osoby przeszkadza w działaniu drugiej. D.R. Peterson (1983) uważa, że najczęściej mamy do czynienia z trzema sprawami dającymi podstawy do konfliktu. Pierwsza to problemy związane ze specyficznym zachowaniem, któregoś z uczestników interakcji, o co inny ma pretensje. Druga grupa spraw wiąże się z nieprzestrzeganiem norm zachowań. Wreszcie trzecia grupa to problemy związane ze skłonnościami jednej z osób, których druga osoba nie toleruje. Przyczynę konfliktu D.R. Peterson (1983) upatruje w sprzecznościach interesów, sprzecznych wierzeń i przekonaniach, przeszkadzania w nawykach oraz wrogości. Proces konfliktu przebiega według D.R. Petersona (1983) w trzech podstawowych fazach: • początek, czyli ujawnianie się konfliktu; • środek, czyli interakcje między uczestnikami; • zakończenie, czyli rozwiązanie problemów. Faza początkowa. Wybuch konfliktu, następuje na skutek jakiegoś zdarzenia np. : - wyrażenie krytyki, - stawianie nieuprawnionych zadań, - kumulacja przykrości, - odmowa spełnienia oczekiwań partnera. Kiedy zdarzenie wywołujące konflikt już nastąpiło, jej uczestnicy mogą albo zaangażować się w konflikt lub unikać tego. Jeśli konflikt już się zaczął oznacza to, że przynajmniej jedna ze stron uważa sprawę za wystarczająco uciążliwą, aby podjąć działanie i wierzy, że korzystny wynik jest możliwy do osiągnięcia. Łatwiej w konflikt angażują się osoby zdające sobie sprawę ze swojej siły lub dominujące. Jeśli zagrożenie stanie się trudne do zniesienia to nawet ta osoba uległa może zaangażować się w konflikt. Środkowa faza konfliktu. W tej fazie najistotniejsze są interakcje między partnerami konfliktu. Mogą one biec dwoma torami: • bezpośrednie negocjacje, • eskalacja i intensyfikacja konfliktu. Bezpośrednie negocjacje pojawiają się w większości codziennych ludzkich spraw, gdy pojawiają się nieporozumienia. Jest to rozmowa, w której każda strona wyraża swoje poglądy, stanowisko, poszukuje i uzyskuje potwierdzenia prawa do zajmowania takiego stanowiska ze strony innych. Następuje wówczas bezpośrednia wymiana zdań, stanowisk, poglądów dotyczących problemu. Potrzebne informacje są przekazywane i odbierane bez zakłóceń. Obie strony pracują nad rozwiązaniem takim, którego wynik okaże się możliwy do zaakceptowania. Na temat negocjacji szerzej w następnym rozdziale. Eskalacja konfliktu wynika na ogół ze stosowania tzw. Przymusu wobec partnera w celu zmuszenia go do spełnienia życzeń danej strony. Taki przymus może mieć formę groźby, krytyki, fizycznej agresji itp. Jeśli żądania grożącej osoby nie zostaną spełnione, to wzrasta siła i natężenie zachowań o charakterze przymusu. Ostatecznie jedna ze stron ustępuje, wzmacniając tym samym drugą stronę w stosowaniu takiego przymusu. Często pojawia się tendencja polegająca na tym, że nieprzyjemne zachowanie jednej strony jest tłumaczone za pomocą cech osobowości lub ich postaw (np. egoizm, głupota, zła wola). W eskalacji konfliktu uczestnicy przypisują winę innym lub okolicznością niż sobie. Pojawia się skłonność do zmiany właściwości chwilowych partnera na stałe, niezmienne jego cechy. W efekcie eskalacji to, co od początku było drobnym problemem, staje się wielką złożoną sprawą. Jeśli eskalacja konfliktu osiągnęła wysoki poziom, to trudne staje się przejście do racjonalnych działań ukierunkowanych na rozwiązanie problemu. Konieczny jest jakiś moment przejścia między eskalacją a konstruktywną negocjacją. Takim pośrednim stopniem jest akt zgody. Prowadzi on do redukcji negatywnych odczuć i wyraża wolę do pracy nad rozwiązaniem konfliktu. Akt zgody może polegać na takim zdefiniowaniu problemu, że staje się on mniej ważny niż utrzymanie więzi z partnerem. Innym sposobem okazania chęci do zgody jest przypisanie sobie części odpowiedzialności za konflikt. Faza końcowa. Konflikt w tej fazie może przyjąć dwojaką postać: albo brak jakichkolwiek rozwiązań spornej sprawy, a interakcje zostają przerwane, albo osiąga jakiś wynik, mniej lub bardziej satysfakcjonujący obie strony. D.R. Peterson (1983) wyróżnia pięć stanów końcowych konfliktu: - separacja obu stron - dominacja jednej strony i uległość drugiej - zawarcie kompromisu - osiągnięcie całkowitej zgody - uzyskanie dodatkowych korzyści z rozwiązania konfliktu w postaci poprawy więzi łączących uczestników. K. Balowajder (1992) mówi: „Naturę konfliktu można najprościej ująć mówiąc, że konflikt jest interakcją, w której ma miejsce wymiana negatywnych wpływów. Oznacza to, że wzajemne oddziaływania uczestników interakcji stwarzają zagrożenie dla interesów i wymagają podjęcia działań w ich obronie.” K. Balawajder (1992) uważa, że konflikt funkcjonuje na dwóch płaszczyznach / obszarach: • interpersonalnym, • intrapersonalnym. Pierwszy to obszar społecznych zachowań. Drugi to indywidualne doświadczenia uczestników konfliktu. 3. NIEUCHRONNOŚĆ KONFLIKTU To, że konflikt pomiędzy ludźmi w organizacji wystąpi wcześniej lub później nie podlega dyskusji. Kontakty dwojga lub więcej osób, w końcu dojdą do takiego momentu, w którym pojawia się różnica w nawykach, poglądach czy wartościach. Choć osoby w organizacjach dążą do wspólnych celów i łączy ich wiele działań, to każda z nich pozostaje indywidualnością. Współistnienie ludzi w organizacji wymaga zarówno postaw innych, jak i ochrona własnych praw i postaw, pamiętając o wspólnych celach organizacji. Równoczesne zaspokojenie pragnień wszystkich członków, jest z oczywistych powodów nie możliwe, ale zawsze trzeba dążyć do rozwiązań, które maksymalizują satysfakcję zainteresowanych stron. Z. Rummel – Suska (1990) zwraca uwagę na istotny porządek polegający na tym, że chociaż organizacje projektowane są jako systemy kooperujące, aby osiągnąć wspólny cel, to w praktyce są systemami rywalizującymi o negatywnym nastawieniu jednostek, odznaczającymi się nawet wrogością. Wyjaśnienia tego porządku szukać należy w tworzeniu się grup wewnątrz organizacji. Takie grupy mają poczucie odrębności, a często powoduje, że w miejsce współpracy wkrada się wrogość do innych grup i rywalizacja z nimi. 4.PRZYCZYNY KONFLIKTÓW Przyczyny konfliktu można utożsamiać z trudnymi do pogodzenia lub sprzecznymi interesami uczestników konfliktu. Interesy mogą objawiać się jako: pragnienia, wartości, cele, potrzeby. Przyczyn konfliktu może być nieskończenie wiele, ponieważ istnieje wielka rozmaitość ludzkich potrzeb, interesów, pragnień. Pewne sprawy częściej niż inne są źródłem konfliktów i napięć. 4.1. TYPY SPRAW KONFLIKTOWYCH Rozpoznając zagadnienia konfliktu nie tylko na gruncie organizacji, ale w ogóle jako zjawisko mające miejskie w konfliktach międzyludzkich, M. Deutsch (1973) wymienia pięć spraw konfliktowych. Kontrola nad zasobami. Zasoby są rozumiane jako dobra materialne i niematerialne i są obiektami pożądania przez wielu ludzi. Dobra te mogą być: pieniędzmi, własnością, żywnością, władzą, prestiżem. Jeśli jedna ze stron dąży do wyłącznego posiadania, użycia lub zagrożenia znacznej części jakichś dóbr cenionych przez innych, to wywołuje to konflikt pomiędzy zainteresowanymi. Preferencje i niechęci. Gdy zamiłowania, gusta jednej z osób zderzają się z preferencjami, wrażliwością i uczciwością innej, to może wybuchnąć konflikt. Wartość. Konflikty te występują gdy strony mają różne przekonania na temat tego jak być powinno. Na przykład jedna osoba preferuje rządy autorytarne inna system demokratyczny. Wiara i przekonania. Ludzie żywią różną wiarę i różne przekonania. Konflikty powstają wtedy gdy na tle innego jak jest, czyli odnoszą się do faktów, informacji, przekonań dotyczących rzeczywistości. Natura związków pomiędzy stronami. Partnerzy mogą mieć sprzeczne poglądy i przekonania dotyczące ich związku. Na przykład jedna i druga chce dominować nad partnerem. 4.2. ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW W ORGANIZACJI Wymienione wcześniej typy spraw konfliktowych można także zaobserwować w organizacji, ponieważ uczestnicy wynoszą do niej swoje postawy, poglądy, potrzeby, przekonania itd. Poza tymi słowami możemy wyróżnić typowe przyczyny konfliktów w organizacji. Zdaniem L.R. Pondy’ego (1972), przyczyny konfliktów dopatrywać się można w trzech obszarach: podziale dóbr, sprawowanie władzy i koordynacji działań organizacji. M. Holstein – Back (1970) wymienia czwarty obszar: wprowadzenie zmian organizacyjnych. Rywalizacja do ograniczonych zasobów pozostających w dyspozycji organizacji. Konflikt podziału dóbr może pojawić się w każdej sytuacji, ponieważ połączone pragnienia wszystkich uczestników organizacji zawsze są większe nią możliwości zaspokojenia ich przez organizacje. Pracownicy więc konkurują między sobą. Konflikty na tym tle uwidaczniają się przy każdej okazji, kiedy dzielone są jakieś dobra materialne (np. pieniądze, wyposażenie) lub niematerialna (np. wyjazdy zagraniczne, stanowiska, interesujące staże). Pragnienie autonomii i potrzeba kontroli. Konflikt na tle sprawowania władzy rodzi się z odmiennego spojrzenia kierowników i podwładnych na zakres i wielkość obszaru kontroli, jaki kierownik ma nad podwładnymi. Kierownik dąży do zwiększenia kontroli nad podwładnymi, zaś do ograniczenia zakresu władzy kierownika. Koordynacja działań organizacji jako całości. Konflikt w tym obszarze powstaje na tle koordynacji działań wyodrębnionych części organizacji. Każda z części realizuje własne cele, ale równocześnie musi współdziałać z innymi, częściami, aby osiągnąć wspólne cele, ale dla całej organizacji. Konflikt powstaje, gdy cele jednej części są niezgodne z celami innej części organizacji. Na przykład: dział marketingu chce zwiększyć kapitał reklamowy, a dział finansowy chce zmniejszyć koszty. Podział organizacji na części i ich specjalizacje jest niezbędna gdy organizacja rozrasta się. Specjalizacja pracy powoduje większą efektywność. Ale czasem dzieje się odwrotnie. Członkowie poszczególnych części osiągają dużą spójność i są tak zaangażowani w osiągnięcie celów swojego działania, że zapominają o celach całej organizacji. Konflikty powstają też, jeśli zadania realizowane przez różne działy nakładają się na siebie. Trudno wtedy ustalić, kto jest odpowiedzialny za co. Koordynacja działań organizacji wymaga także jasnych zależności. Konflikt może wybuchnąć wtedy, gdy podwładny ma więcej niż jednego przełożonego. Chcąc minimalizować konflikty, trzeba jasno zdefiniować stosunki władzy na wszystkich szczeblach organizacji. Każda jednostka w organizacji zajmuje określoną pozycję i odgrywa określoną rolę w stosunku do innych osób, jak i ma określone uprawnienia i obowiązki. Zdarza się, że osoba realizująca swoje cele zawodowe przekracza upoważnienia związane z jej pozycją. Jeśli tak czyni to może naruszyć pozycję i rolę inną a to sprzyja konfliktowi. Wprowadzenie zmian organizacyjnych. Do powszechnych przyczyn konfliktów w organizacji (Holstein-Back, 1978) zalicza się wprowadzenie zmian organizacyjnych. Wprowadzenie nowości bywa atrakcyjne dla ich autorów, natomiast inni członkowie organizacji upatrują w nich raczej trudności i kłopoty, nie dostrzegają korzyści lecz koszty jakie będzie trzeba ponieść . Sytuacja zmian jest z natury konfliktotwórcza. Na przykład dać można częste w dzisiejszych czasach, w Polsce, protesty pracowników w związku z prywatyzacją państwowych przedsiębiorstw. 4.3. PRZYCZYNY KONFLIKTÓW: jednostka – grupa, grupa – jednostka. Inne są nieco przyczyny konfliktu, jeśli bierze się pod uwagę konflikty między jednostką a grupą. J. Konrad (1988) wymienia dwie główne przyczyny. Pierwsza odnosi się do sytuacji, w której członek grupy nie zachowuje się konformistycznie, nie przestrzega norm grupowych. Druga przyczyna wiąże się z przekładaniem własnych interesów nad interesy grupy. W konfliktach międzygrupowych wśród przyczyn konfliktu wymienia się (Konrad 1988) różnice, rywalizujące do atrakcyjnych dóbr, trudności i nareszcie podział odpowiedzialności za porażki w działalności. M. Deutsch (1973) uważa, że częsty kontakt i widoczne różnice między grupami wzmagają prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu międzygrupowego. Do jego wystąpienia przyczyniają się też stosunki rywalizacji pomiędzy grupami. Zmiana społeczna też jest uważana za czynnik wywołujący konflikt między grupami. Jeszcze jednym czynnikiem wywołującym konflikt jest wewnętrzna spójność grupy, która może być przyczyną wrogości poza grupowej, gdy świat dzieli się na „my” i „oni”. 4.4. TYPOLOGIA KONFLIIKTÓW W RELACJI KIEROWNIK-PODWŁADNI Badania empiryczne K. Balamajder (1984) potwierdzają opisany przez L.R. Pondy’ego (1972) model konfliktu w organizacji. Wynikający z nich typologia uwzględniająca inicjującą rolę kierownika lub podwładnego w podejmowaniu kwestii spornych, przedstawia się następująco: • „konflikty na tle podziału dóbr: a) sytuacje gdy podwładny zgłasza pretensje do kierownika w związku z: - relacjami między wkładem pracy a wynagrodzeniem podstawowym, - udziałem w podziale premii, nagród i innych atrakcyjnych dóbr, - udziałem w podziale gratyfikacji niematerialnych (wyróżnienia, odznaczenia itp.), - zasadami awansowania i przeszeregowania (wpływającymi na udział w podziale dóbr). b) sytuacje, w których kierownik zgłasza pretensje do podwładnego w związku z: - nieprzestrzeganiem relacji między wkładem pracy a udziałem w podziale dóbr; • konflikty na tle sposobu kierowania i podporządkowania się kontroli sprawowanej przez kierownika a) sytuacje, w których podwładny zgłasza pretensje do kierownika w związku z: - realizowanym stylem kierowania podwładnymi (niewłaściwym zdaniem podwładnych), - stosunkiem do pracowników, niewłaściwym sposobem odnoszenia się do podwładnych; b) sytuacje, w których z :kierownik zgłasza pretensje do podwładnego w związku z: - stosunkiem do przełożonego, niewłaściwym sposobem odnoszenia się do kierownika, - nieprzestrzeganiem dyscypliny pracy (niepodporządkowaniem się władzy kierownika) • konflikty na tle realizacji podstawowych celów pracy: a) sytuacje, w których podwładny zgłasza pretensje do kierownika w związku z: - brakiem kompetencji i kwalifikacji kierownika, - złą organizacją pracy (nie zapewnienie podwładnym możliwości realizowania zadań), - podziałem obowiązków między podwładnych, podziałem prac dodatkowych lub pozaobowiązkowych, b) sytuacje, w których kierownik zgłasza, pretensje do podwładnego w związku z: - niską jakością i wydajnością pracy, - biernością i brakiem zainteresowania pracą, - niewłaściwym wykonaniem poleceń (związanym z brakiem należytych kwalifikacji podwładnych).” 5. WŁAŚCIWOŚCI KONFLIKTÓW Konflikt można charakteryzować, omawiając jego podstawowe właściwości. Do nich zalicza się strony konfliktu, przyczyny, kontekst sytuacyjny, dynamika, przejawy itp. 5.1. UCZESTNICY KONFLIKTU Są to osoby, których interesy są sprzeczne lub aktywność jednej osoby zagraża realizacji celów drugiej. Konflikty można podzielić, ze względu na uczestników na: - interpersonalne, występujące między dwoma osobami, - wewnątrzgrupowe, powstające między dwoma lub więcej członkami grupy, - międzygrupowe, między dwoma lub więcej grupami, - organizacyjne, występujące między odrębnymi częściami organizacji, - między organizacjami, między dwoma lub więcej organizacjami. 5.2. SUBIEKTYWIZM W UJĘCIU KONFLIKT M. Deutsch (1973) podkreśla, że obecność lub nieobecność konfliktu nie jest nigdy zależna od obiektywnego stanu spraw. Proponuje także typologie, w której konflikty rozróżnione są w terminach związków pomiędzy obiektywnym stanem spraw, a stanem spraw, jaki spostrzegany jest przez strony konfliktu. Wyróżnia on sześć typów konfliktu: 1) konflikt realny – istnieją obiektywne, trudne do zmiany, sprzeczności w środowisku i są one trafnie spostrzegane. Taki konflikt jest trudny do rozwiązania; 2) konflikt przypadkowy – występowanie konfliktu zależy od łatwo zmieniających się warunków, lecz nie jest to przez strony uświadamiane. Ten typ konfliktu jest łatwy do rozwiązania, o ile strony nie są sztywne i wąsko patrzące; 3) konflikt przemieszczony – istnieją obiektywne sprzeczności i są one spostrzegane, lecz strony z różnych powodów nie zajmują się prawdziwymi sprawami, ale sprzeczają się o inne rzeczy. Oznacza to, że prawdziwa sporna sprawa zostaje zastąpiona inną, o której stronom łatwiej rozmawiać. Rozwiązanie zastępczej sprawy nie zmienia napięcia między prawdziwie spornymi sprawami; 4) konflikt źle przypisany – istnieją obiektywne przesłanki konfliktu i jest on spostrzegany, lecz strony nie są w konflikcie z tymi osobami, z którymi być powinny. Takie złe przypisanie konfliktu może nastąpić nieświadomie lub być wynikiem wprowadzenia w błąd przez trzecią osobę, która może z tego czerpać jakieś zyski; 5) konflikt potencjalny – jest to taki konflikt, który powinien wystąpić, ale nie pojawia się. Obiektywni istniejące sprzeczności nie są dostrzeżone lub działają mechanizm obronne, powodujące wypieranie lub racjonalizacje konfliktu; 6) konflikt fałszywy – brak jest obiektywnych podstaw do wystąpienia konfliktu. Lecz w skutek złej percepcji lub złego porozumienia się konflikt ma miejsce. Wyszczególnione typy konfliktu nie wykluczają się wzajemnie. W miarę rozwoju konfliktu może zmieniać postać z jednego typu w inny. 5.3. SYMPTOMY KONFLIKTU Symptomy konfliktu w organizacji mogą być bardzo różne. Do najczęstszych należą : 1) rzucanie się w oczy – sprzeczka lub walka, 2) subtelne – zbyt cicha atmosfera, 3) aktywne – robienie wymówek lub agresywne listy, 4) pasywne – oddalanie czegoś na czas nieokreślony. Do symptomów konfliktu zalicza się też: zakłócenie standardów pracy, kłótnie, unikanie kontaktów społecznych, napięcie w atmosferze, używanie słownictwa „my” i „oni”, zbyt wiele uprzejmości i formalizmów, patrzenie na zegarek, śledzenie czasu, brak normalności. 5.4. TAKTYKI STOSOWANE W KONFLIKCIE Taktyki są działaniami podejmowanymi świadomie i prowadzącymi do określonego celu. W konflikcie celem tym jest wygranie lub przynajmniej skuteczne przeszkadzanie drugiej stronie w realizacji jej celów. Do często stosowanych taktyk należą: 1) sprawowanie kontroli nad informacjami – trzymanie ludzi w niewiedzy lub też odpowiednie „dozowanie” im informacji; 2) zakłócenia w komunikowaniu się – mówienie różnych rzeczy różnym osobom, kłamanie itp.; 3) niepotrzebna biurokracja – rozwijanie biurokracji, aby zapewnić sobie swobodne działanie; 4) kanały informacji (czarny rynek) – pozyskiwanie i współpraca z osobami, które zajmują kluczową pozycję, umożliwiającą im osiągnięcie oficjalne kanały, posiadanie „przyjaciela” w zarządzie, który udzieli poufnej informacji itp.; 5) kontrola nad nagrodami – świadome blokowanie komuś awansu; 6) oczernianie – podawanie wybranych informacji, które pod pozorem troski o dobro pracy źle świadczą o kimś. 5.5 UWARUNKOWANIA KONFLIKTU Powstanie, przebieg i zakłócenie konfliktu zależy od wielu różnych czynników. M. Deutsch (1973) zwraca uwagę na kila różnych uwarunkowań. Pierwszym czynnikiem są charakterystyki osobowościowe stron konfliktu. Składają się nań skłonności intelektualne, społeczne, psychiczne uczestników konfliktu, ich systemy wartości, aspiracje, motywacje itp. Drugi czynnik uwarunkowań leży w sferze wzajemnych relacji między stronami. Ważne są tu wzajemna percepcja, postawy, ocena, oczekiwania itp. Przebieg konfliktu jest też zależny od natury spraw leżących u podłoża konfliktu, szczególnie ich znaczenie dla stron, kompleksowość i stopnia uświadomienia sobie sprzeczności interesów. Następnym rodzajem uwarunkowania jest społeczne otoczenie, w którym konflikt występuje. Normy społeczne obowiązują w tym otoczeniu wpływają na przebieg konfliktu i zachowania podejmowane przez jego uczestników. Otoczenie może ułatwiać lub utrudniać rozwiązywanie konfliktów. Na bieg konfliktów czasami mają wpływ „widzowie” czyli osoby pozostające w różnych relacjach z uczestnikami konfliktu. Są one zainteresowane jego przebiegiem i końcowymi ustaleniami. Często próbują interweniować w przebieg konfliktu aby uzyskać korzystne z ich punktu widzenia rozwiązanie. Przebieg konfliktu w dużej mierze zależy też od zachowań uczestników. Szczególnie od strategii i taktyk podejmowanych przez nich. Działania ukierunkowane na zaspokojenie własnego interesu w konflikcie oraz rodzaje wywieranych na partnera wpływów, determinują przebieg konfliktowych interakcji, a także emocji i satysfakcji uczestników. Ostatnim wymienionym przez M. Deutsch (1973) uwarunkowaniem konfliktu są konsekwencje wystąpienia konfliktu dla uczestników i innych zainteresowanych osób. Spodziewane szybkie zyski lub straty wpływają na decyzje o zaangażowaniu się w konflikt. 5.6. PSYCHOLOGICZNE KOSZTY UCZESTNICTWA Konflikt można zaliczyć do sytuacji trudnych. W konflikcie występuje zagrożenie różnych ważnych interesów, pragnień, celów. Uczestnicy konfliktu doznają licznych negatywnych emocji, co jest dodatkowym obciążeniem. Występujące w sytuacji konflikty zagrożenia mogą mieć charakter rzeczywisty lub wyobrażony, ale niezależnie od tego człowiek przeżywa takie zagrożenie intensywnie. Zachowanie partnera może zagrozić dobrobytowi człowieka, a także jego rozwojowi. Zagrożone może być życie, zdrowie, dobra materialne i niematerialne, pozycja społeczna itd. Utrudnienia powstają na skutek tego, że partner stawia różne przeszkody, które trzeba ominąć lub pokonać aby osiągnąć swój cel. Trzeba ponieść dodatkowy wysiłek. Obecność przeszkód wywołuje negatywne emocje szczególnie frustracje. Konflikt na ogół jest wydarzeniem rozciągniętym w czasie, o narastającej nierzadko eskalacji negatywnych oddziaływań. Konflikt wymaga sprawnego działania na wielu płaszczyznach interpersonalnych, wymaga również kontroli własnych emocji. Konflikt bardzo angażuje jego uczestników – poznawczo, emocjonalnie i działowo, co powoduje, że czują się oni nadmiernie obciążeni. Zagrożenia, przeszkody i obciążenia są prawdopodobnie powodem, że konflikt jest dla ludzi doświadczeniem negatywnym, przykrym. 6. KONSEKWENCJE KONFLIKTU Konflikt międzyludzki w organizacji jako taki nie jest groźny, natomiast złe nim zarządzanie może być niebezpieczne. Konsekwencje konfliktu mogą być korzystne dla organizacji, jak i pojedynczych jej uczestników, jeśli sprzyjają zmianie i rozwojowi. Lecz może się tak zdarzyć, że konflikt rozwinie się w kierunku niekorzystnym, czyli będzie niszczył. 6.1. POZYTYWNE KONSEKWENCJE Wzrost motywacji i energii. Konflikt może powodować wzrost motywacji i energii, możliwej do wykorzystania przez organizację. Różnice i spory między pracownikami mogą zwiększyć ich zaangażowanie i wysiłek wkładany w realizację zadań pracy, jeśli frustracja i napięcie wywołane konfliktem nie jest tak silne by zakłócić ich funkcjonowanie. Innowacyjność i rozwój. Konflikt może sprzyjać innowacyjności uczestników i rozwojowi organizacji. Konflikty mogą stymulować ludzi do poszukiwania innych metod osiągnięcia celów lub podejmowania nowych celów. Konfrontacja w konflikcie różnych opinii może przynieść nowe, lepsze rozwiązanie. Sygnał dysfunkcjalności. Pojawienie się konfliktu może być dla organizacji sygnałem ostrzegawczym, wskazującym, że jakieś sprawy wymagają zmiany. Przyrost wiedzy. Konflikt jest sytuacją, w której uczestnicy dużo się uczą. Konflikt stwarza potrzebę dogłębnego zrozumienia własnego stanowiska, ponieważ w dyskusji trzeba przedstawić własny punkt widzenia i uargumentować go. Mamy też okazję poznać drugą osobę, jako stanowisko, pragnienia, system wartości, uczucia. Dzięki tej wiedzy można sobie lepiej układać stosunki z innymi. Żeby osiągnąć kompromis należy wymyślić wiele możliwości do zastosowania rozwiązań, zanim wybierze się najlepsze. Wzrost zaufania. Konflikt, który został rozwiązany ku obopólnej satysfakcji, powoduje wzrost zaufania do partnera i poczucie dobrego porozumienia się. Doświadczenie konstruktywnie rozwiązanego konfliktu zbliża partnerów i pogłębia łączące więzi. Poczucie sprawiedliwości. Rozwiązanie konfliktu może zaspokoić słuszne pragnienia uczestników, a także zapewnić im poczucie sprawiedliwości i wiary, że organizacja kieruje się uczciwymi regułami działania. 6.2. NEGATYWNE KONSEKWENCJE Konflikty mogą wprowadzić atmosferę napięcia i niepokoju w stosunki międzyludzkie w organizacji, dezorganizować pracę, spóźniać wykonywanie zadań, obniżać jakość pracy. Pracownicy, zarówno pojedynczo jak i grupowo ponoszą materialne i niematerialne koszty z tytułu niepotrzebnych lub nierozwiązanych konfliktów. Niekorzystne konsekwencje konfliktu występują najczęściej w sytuacji przedłużającego się, wyniszczającego pracowników procesu konfliktu. Stres, poczucie zagrożenia, negatywne emocje. Uczestnicy konfliktu znajdują się w trudnej sytuacji, ponieważ odczuwają zagrożenie jakichś różnych dla nich interesów. Doznają silnych negatywnych emocji, narażeni są na wyrazy dezaprobaty społecznej ze strony innych. Agresja i ucieczka. Do niekorzystnych konsekwencji zaliczać też trzeba pewne reakcje uczestników konfliktu. Najczęściej spotyka się takie reakcje – agresje, ujawniające się w formie jawnej lub ukrytej, oraz wycofanie się. Agresja wywołuje frustracje i gniew lub także agresje u osoby, wobec której jest kierowane. Wycofanie jest ucieczką od trudności jaką jest konflikt. Koncentracja na konflikcie. Obecność konfliktu wpływa także na stan psychiczny innych osób. Napięcie udziela się całej grupie, w której pracują skonfliktowane osoby. Konflikt pozostaje w centrum uwagi tak długo, dopóki nie zostanie jakoś rozwiązany. Spada zainteresowanie pracą, grupa dzieli się na popleczników jednego i drugiego uczestnika konfliktu. Pogorszenie stosunków między ludźmi i komunikacji. Konsekwencje źle rozwiązanego konfliktu znajdują odbicie w pogorszeniu się stosunków między ludźmi w pracy. Dostrzec można objawy wrogości i niechęci. Widoczny jest brak zaufania. Zakłócona jest komunikacja między pracownikami. Utrudniona jest współpraca, prowadząca do osiągnięcia celów organizacyjnych.