Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

1. Istota i przesłanki doskonalenia struktury organizacyjnej




1. Istota i przesłanki doskonalenia struktury organizacyjnej struktura organizacyjna – ogół powiązań między elementami jakiejś całości oraz elementami a całością. Każda całość może być rozpatrywana pod wieloma względami, z wielu punktów widzenia – wielowymiarowość analizy. Dla menadżera SO to podział władzy. Nie może być ona rozpatrywana w oderwaniu od procesu zarządzania. struktura organizacyjna – ogół zależności (funkcjonalnych, hierarchicznych) między elementami (stanowiska organizacyjne, komórki, jednostki) organizacji umożliwiających kierowanie organizacją. Istotą SO jest utworzenie części w organizacji i powiązanie ich, aby umożliwić kierowanie organizacją. Przesłanki:1) zasada specjalizacji – przydzielone zadania znajdują się w obrębie jednej lub co najwyżej kilku pokrewnych funkcji; 2) zasada przystosowalności – zakresy zadań stanowiska są dostosowane do wymogów psychicznych i fizjologicznych człowieka; 3) zasada należytej szczegółowości – w określaniu zadań, uprawnień i odpowiedzialności; 4) zasada mierników – zapewnienie możliwości pomiaru i oceny ilości oraz jakości pracy w oparciu o znane wykonawcy kryteria i metody; 5) zasada równowagi – postuluje zachowanie właściwych proporcji między zakresem zadań, uprawnień i odpowiedzialności; 6) zasada jednoznaczności – w określaniu zadań, uprawnień i odpowiedzialności; 7) zasada samorealizacji – umożliwienie wykonawcy uzyskiwanie satysfakcji i zadowolenia z wykonywanej pracy. Systemy wewnątrz organizacji: układ decyzyjny – stanowiska kierownicze uporządkowane hierarchicznie i funkcjonalnie; system informacyjny – odpowiednik systemu nerwowego; informacja jest elementem niezbędnym dla każdego działania (zbieranie, gromadzenie, przechowywanie i przetwarzanie informacji, przygotowywanie zbiorów informacji dla poszczególnych grup w organizacji; kanał przekazywania informacji dyrektywnej, o podjętych decyzjach od kierownictwa w dół, do określonego adresata); układ wykonawczy – podzielony na komórki organizacyjne, bezpośrednio lub pośrednio związane z produkcją (służby pomocniczo-obsługowe, transport wewnętrzny, magazyny). DSO – proces świadomego przekształcania SO oparty na wynikach badań diagnostycznych i prac projektowych umożliwiający lepsze przystosowanie SO do warunków działania przedsiębiorstwa oraz podniesienia sprawności działania. 2. Zasady budowy SO i ich rola w DSO Funkcje SO: 1) klasyfikuje cele i funkcje systemu (definicji celów, podziału celu na zadania cząstkowe), 2) porządkuje składniki systemu i tworzy stanowiska organizacyjne (specjalizacji, współmierności przepustowości), 3) grupuje stanowiska w komórki i jednostki organizacyjne (grupowania funkcji, celowości), 4) kształtuje zależności funkcjonalne (koordynacji, sztabów), 5) kształtuje zależności hierarchiczne i tworzy człony kierownicze (jedności rozkazodawstwa, kierowania), 6) dzieli uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność (równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności), 7) formalizuje budowę systemu (definicji). 3. Czynniki determinujące SO zależności funkcjonalne (informacyjne, operacyjne, doradcze), zależności hierarchiczne (rozkazodawcze, regulacyjne), rozpiętość kierowania, stopień centralizacji uprawnień decyzyjnych, wielkość jednostki roboczej 4. Co to jest rozpiętość kierowania i jak wpływa na kształt SO Rozpiętość kierowania jest jednym z czynników determinujących SO. W strukturach hierarchicznych szczególnie ważna jest potencjalna rozpiętość kierowania i stopień jej wykorzystania w tworzeniu jednostek organizacyjnych. Czynnikami determinującymi rozpiętość kierowania są: podobieństwo funkcji, przestrzenne rozmieszczenie pracowników, złożoność funkcji, kwalifikacje personelu, koordynowanie, planowanie i pomoc organizacyjna. Metody: SPIN, Stieglitza 5. Kiedy i dlaczego rezygnuje się z przestrzegania jedności rozkazodawstwa Jedność rozkazodawstwa jest jedną z zasad określających hierarchię podporządkowania. Drugą jest zasada nieprzerwanej linii władzy (skalarna). Fayol zalecał, aby zachowywać jedność rozkazodawstwa. Jednakże w niektórych odmianach stosowanych dzisiaj struktur organizacyjnych czyni się wręcz przeciwnie. Struktura macierzowa charakteryzuje się podwójną podległością pracowników. Dlaczego: większa elastyczność, silniejsza motywacja członków zespołów, szersze możliwości pozyskania umiejętności, lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich, odciąża naczelne kierownictwo, pozwala na przesuwanie ekspertów w organizacji zgodnie z potrzebami. 6. Macierzowa struktura organizacyjna – zasady konstrukcji, kierunki wykorzystania powiązania funkcjonalne oraz „projektowe”. Fazy ewolucji (wg Lawrence’a): 1) tradycyjna piramida, 2) tymczasowe nakładanie się tworzenie zespołów w szczególnych wypadkach, 3) trwałe nakładanie się – utrzymywanie zespołów, 4) dojrzała macierz zalety: zapewnia elastyczność, pobudza do współpracy interdyscyplinarnej, angażuje ludzi i stawia im wyzwania, rozwija umiejętności pracowników, odciąża naczelne kierownictwo pozostawiając mu czas na planowanie, motywuje ludzi do identyfikowania się z końcowym wyrobem, pozwala na przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami wady: wiąże się z ryzykiem wywołania poczucia anarchii, zachęca do walki o władzę, może powodować więcej dyskusji niż działania, wymaga dużych umiejętności interpersonalnych, jest kosztowna we wdrażaniu, wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych, wpływa na morale gdy następują przesunięcia personelu. 7. Dywizjonalna struktura organizacyjna – zasady konstrukcji, kierunki wykorzystania Zwana także produktową. Zwykle stosowana, gdy przedsiębiorstwo (koncern poziomy) składa się z kilku zakładów, które wytwarzają kompletne produkty lub części. Umożliwia ocenę przedsiębiorstw na rynku, dokonywanie oceny jednostek, śledzenie rozwoju jednostek Optymalizacja jednostek prowadzi do suboptymalizacji całości, złe przepływy kompetencji technologicznych, może prowadzić do skomplikowania zarządzania. 8. Przedstaw istotę i cel diagnozy SO Diagnoza SO polega na wykrywaniu jej defektów, wyjaśnianiu ich przyczyn oraz wpływu na efektywność przedsiębiorstwa oraz ustalaniu i badaniu mocnych stron struktury organizacyjnej celem niedopuszczenia do ich uszkodzenia przez wprowadzane zmiany usprawniające. Podstawowe zagadnienia to określenie: – parametrów stanu rozwiązania strukturalnego przedsiębiorstwa uznanego za poprawne, – sposobu pomiaru parametrów badanej struktury organizacyjnej, – sposobu pomiaru stopnia spełniania przez daną strukturę organizacyjną wymagań wynikających z poszczególnych kryteriów oceny, – sposobu formułowania ogólnej oceny struktury organizacyjnej na podstawie ocen cząstkowych. Ocena diagnostyczna może być realizowana dla różnych celów, co wpływa na zakres badania i dobór zadań oceny oraz koncepcję prowadzenia prac badawczych. Cele: sprawdzenie prawidłowości SO, wskazanie nieznanych błędów SO – wykrycie błędów, sporządzenie wykazu  wstępna diagnoza SO, wykrycie błędów i ocena ich istotności  pełna diagnoza SO, przygotowywanie hipotez usprawniania, ustalenie istotności znanych błędów strukturalnych – dyrekcja sugeruje błędy i chce oceny ich istotności, wykrycie przyczyn znanych błędów  pogłębiona analiza przyczynowo-skutkowa, sprawdzenie konsekwencji utrzymywania się określonych błędów 9. Scharakteryzuj system oceny SO 1. Określenie celu i zakresu badania (ustalenie przesłanek podjęcia badania, określenie celu diagnozy, dobór zakresu badania, sformułowanie zadań oceny); 2. wstępna identyfikacja struktury organizacyjnej i konkretyzacja metody badania (ogólne rozpoznanie systemu, ustalenie źródeł informacji, badanie czynników kształtujących SO, konkretyzacja metody badania, dobór technik szczegółowych); 3. dobór i zdefiniowanie kryteriów oceny (wybór cech umożliwiających ocenę, zdefiniowanie kryteriów, uporządkowanie kryteriów); 4. Opracowanie zasad pomiaru i oceny wzorców (opracowanie zasad oceny, dobór metod i technik pomiaru i oceny, sformułowanie wzorców oceny); 5. identyfikacja stanu faktycznego i wyprowadzenie ustaleń diagnostycznych (zbieranie informacji dotyczących zadań diagnostycznych, porównanie stanu faktycznego z odpowiednimi wzorcami, wyprowadzenie ustaleń diagnostycznych); 6. weryfikacja i interpretacja ustaleń diagnostycznych (zestawienie wykrytych –błędów, badanie wiarygodności ustaleń diagnostycznych, określenie istotności błędów, wyjaśnienie przyczyn błędów); 7. synteza wyników badań szczegółowych (porządkowanie ustaleń diagnostycznych, formułowanie wniosków diagnostycznych, opracowanie ekspertyzy organizacyjnej. 10. Podaj zadania badawcze diagnozy SO Węzłowe zadanie badawcze Szczegółowe zadania badawcze Analiza i ocena klasyfikacji celów badanie jasności i jednoznaczności celów przedsiębiorstwa badanie adekwatności celów przedsiębiorstwa do oczekiwań otoczenia badanie zgodności zasobów ludzkich i rzeczowych z celami badanie stopnia zaspokojenia potrzeb otoczenia badanie prawidłowości podziału celu ogólnego na cele cząstkowe Analiza i ocena doboru składników systemu i prawidłowości utworzenia stanowisk organizacyjnych badanie poprawności zastosowanych kryteriów grupowania celów cząstkowych badanie rozłączności zakresów działania badanie przystosowania ilościowego i jakościowego zasobów do zadań badanie dostosowania zakresów działania do warunków psychofizycznych człowieka badanie stosunku zadań, uprawnień i odpowiedzialności badanie elastyczności zakresów działania Analiza i ocena grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne badanie prawidłowości zastosowanych kryteriów łączenia stanowisk w komórki organizacyjne badanie prawidłowości zastosowanych kryteriów łączenia komórek w jednostki organizacyjne badanie zamkniętości i komplementarności zadań komórek i jednostek organizacyjnych badanie rozłączności zadań komórek i jednostek organizacyjnych badanie adekwatności zasobów do zadań badanie stabilności zakresów zadań komórek i jednostek organizacyjnych badanie elastyczności sposobów realizacji zadań w ramach komórek i jednostek organizacyjnych Analiza i ocena zależności funkcjonalnych badanie zupełności sieci łączności badanie dostosowania przepływów informacyjnych do zadań badanie stopnia zintegrowania systemu informacyjnego badanie zakresu i charakteru powiązań operacyjnych badanie adekwatności powiązań operacyjnych do techniki i technologii realizacji zadań badanie niezawodności powiązań organizacyjnych badanie zakresu i treści powiązań doradczych badanie organów doradczych, doraźnych i stałych Analiza i ocena zależności hierarchicznych i organizacji członów kierowniczych badanie przystosowania zależności hierarchicznych do procesu realizacji celów badanie przestrzegania zasady jedności rozkazodawstwa badanie adekwatności specjalizacji i zadań członów kierowniczych do zadań podległych jednostek badanie oszczędności w rozbudowie aparatu zarządzania i wykorzystywania zdolności kierowania badanie integracji członów kierowniczych Analiza i ocena rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i podziału zakresu odpowiedzialności badanie odległości hierarchicznej między miejscem powstawania problemu a miejscem jego rozwiązania badanie problemów wkraczających poza uprawnienia stanowisk kierowniczych (sytuacji wyjątkowych) badanie delegowania uprawnień decyzyjnych badanie obciążenia stanowisk kierowniczych według szczebli Analiza i ocena formalizacji budowy systemu wytwórczego badanie zupełności dokumentacji organizacyjnej badanie aktualności dokumentacji organizacyjnej badanie stopnia formalizacji zakresów działania badanie jednoznaczności zakresów działania badanie rozbieżności między formalną a rzeczywistą strukturą organizacji badanie procedur sporządzania i aktualizacji dokumentacji organizacji 11. Przedstaw podejście do oceny grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne Kryteria dot. spójności i ekonomiczności SO: komplementarność zadań realizowanych przez komórki i jednostki organizacyjne (efektywność kryteriów grupowania stanowisk, racjonalność zakresu autonomii funkcjonalnej komórek i jednostek organizacyjnych, wzajemna współmierność przepustowości komórek organizacyjnych) Kryteria dot. adekwatności i elastyczności SO: adekwatność zasad grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne do warunków działania SW (zgodność budowy komórek i jednostek organizacyjnych z technologią, zgodność budowy jednostek organizacyjnych ze specyfiką otoczenia SW, elastyczność zakresu działania komórek i jednostek organizacyjnych, adaptacyjność budowy komórek i jednostek organizacyjnych) 12. Przedstaw podejście do oceny rozmieszczania uprawnień decyzyjnych Kryteria dot. spójności i ekonomiczności SO: racjonalność rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych (zgodność zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych członów organizacyjnych, racjonalność podziału obszaru decyzyjnego, racjonalność zakresu autonomii decyzyjnej poszczególnych członów organizacyjnych) Kryteria dot. adekwatności i elastyczności SO: adekwatność zakresu uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności członów organizacyjnych do cyklu i techniki zarządzania (adekwatność faktycznego rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych do formalnych stosunków władzy, adekwatność rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych do konfiguracji zależności funkcjonalnych, odpowiedni zakres uprawnień komórek sztabowych, adekwatność zakresu centralizacji uprawnień decyzyjnych do specyfiki działania, adekwatność zakresu odpowiedzialności do zasad rozliczania z wyników działania komórek i jednostek organizacyjnych) 13. Przedstaw podejście do oceny doboru składników systemu i prawidłowości... Kryteria dot. spójności i ekonomiczności SO: proporcjonalność osobowych i aparaturowych nośników funkcji do pracochłonności zadań (zgodność składu osobowego i wyposażenia z charakterem realizowanych funkcji, efektywność kryteriów wyodrębniania stanowisk, zgodność przepustowości stanowisk i grup stanowisk) Kryteria dot. adekwatności i elastyczności SO: adekwatność zasad wyodrębniania stanowisk do warunków działania (adekwatność sposobu wyodrębniania stanowisk do kwalifikacji i preferencji pracowników, adekwatność stopnia specjalizacji stanowisk do charakteru wykonywanych zadań, właściwy poziom elastyczności zakresów działania poszczególnych stanowisk) 14. Przedstaw podejście do oceny wykorzystania potencjalnej rozpiętości kierowania podobieństwo funkcji (stopień zróżnicowania zadań wykonywanych przez członków podległego zespołu), przestrzenne rozmieszczenie pracowników (rozmieszczenie personelu podległego kierownikowi), złożoność funkcji (charakter zadań wykonywanych przez podległy zespół), kwalifikacje personelu (niezbędne zaangażowanie kierownika do instruowania podwładnych), koordynowanie (zakres i charakter powiązań podwładnych wewnątrz komórki i ilość kontaktów zewnętrznych potrzebnych do prawidłowego wykonywania zadań), planowanie (znaczenie i złożoność planowania koniecznego dla zapewnienia sprawnej realizacji zadań) i pomoc organizacyjna (zastępcy, podwładni). 15. Przedstaw metodykę projektowania usprawnionej SO 1. Określenie zadania projektowego (identyfikacja problemu, analiza problemu, ustalenie przesłanek oceny rozwiązania projektowego), 2. opracowanie ramowej koncepcji SO (badanie czynników determinujących rozwiązanie SO, badanie podstawowych przebiegów organizacyjnych, analiza strategii systemu wytwórczego, opracowanie wariantów ramowej koncepcji SO, ocena wariantów i wybór ramowej SO, opracowanie projektu ramowej SO); 3. opracowanie przyszłościowej SO (modelowanie struktury elementarnej systemu wytwórczego, modelowanie struktury funkcjonalnej, modelowanie s.hierarchicznej, zestawienie wariantów przyszłościowej SO, ocena i wybór wariantu, opracowanie projektu); 4. opracowanie projektu szczegółowego (projektowanie str. element, proj. s.funkcjonalnej, proj. s.hierarchicznej, zestawienie wariantów, ocena i wybór wariantu, opracowanie użytkowej dokumentacji organizacyjnej), 5. synteza wyników projektowania i opracowanie założeń wdrożeniowych (opracowanie syntezy wyników projektowania, opracowanie instrukcji wdrażania i wskazanie głównych kierunków doskonalenia innych podsystemów 16. Wyjaśnij pojęcie przyszłościowa SO 3! opracowanie przyszłościowej SO (modelowanie struktury elementarnej systemu wytwórczego, modelowanie struktury funkcjonalnej, modelowanie s.hierarchicznej, zestawienie wariantów przyszłościowej SO, ocena i wybór wariantu, opracowanie projektu) PSO nie musi uwzględniać wszystkich istotnych, w momencie prowadzenia badań, ograniczeń materialnych, prawnych i kadrowych. Powinna być jednak zgodna ze staturem przedsiębiorstwa, rozstrzygnięciami zawartymi w strategii oraz zaleceniami wypływającymi z prowadzonej wcześniej diagnozy. 17. Wyjaśnij kiedy i dlaczego zastąpienie struktury sztabowo-liniowej strukturą macierzową można nazwać doskonaleniem SO wady sztabowo-liniowej: mała elastyczność i opóźniona reakcja na zmianę warunków działania, wymóg szerokiego zakresu wiedzy kierowników, sprzyjanie centralizacji uprawnień decyzyjnych i utrudnianie wykorzystywania indywidualnych zdolności członków organizacji podział wg: czynności i obiektów, wielorakość podporządkowania, decentralizacja 18. Wyjaśnij kiedy i dlaczego zastąpienie struktury sztabowo-liniowej strukturą dywizjonalną można nazwać doskonaleniem SO podział wg: obiektów, jedność podporządkowania, decentralizacja