Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

1. Co jest charakterystyczną cechą badań w ujęciu sytuacyjnym?




1. Co jest charakterystyczną cechą badań w ujęciu sytuacyjnym? Rzeczywistość wg badaczy TOZ w ujęciu sytuacyjnym jest zbyt złożona, aby można było stosować do niej uniwersalne zasady. Stąd każda badana sytuacja jest wyjątkowa. 2. Dlaczego w fazie trzeciej jednostki sztabowe funkcjonują na szczeblu organizacji matki? W fazie trzeciej życia organizacji sprawdzają się struktury dywizjonalne, nie nastąpiło jeszcze pełne oddelegowanie uprawnień decyzyjnych. 3. Jaką zastosować strukturę organizacyjną w warunkach stabilnego otoczenia i wytwarzania wielu wyrobów? Dlaczego? W warunkach stabilnego otoczenia sprawdzają się struktury mechanistyczne, a w warunkach wytwarzania wielu wyrobów struktury dywizjonalne i macierzowe. Trzeba zastosować strukturę dywizjonalną. 4. Na czym polega kryzys i jaka struktura sprawdzi się w kolejnej fazie szóstej cyklu życia organizacji? Kryzys polega na wyczerpaniu się możliwości struktur jednoliniowych. Kolejną strukturą powinna być struktura macierzowa. 5. Czy każde działanie skuteczne musi być korzystne? Nie. 6. Czy działanie może być nieskuteczne a ekonomiczne? Tak. 7. Kiedy jest sens funkcjonowania organizacji? Kiedy występuje nadwyżka korzyści przypadająca na członka zespołu, ze współdziałania z innymi, nad działaniem indywidualnym. Nazywa się to efektem synergicznym. 8. Kiedy działanie jest skuteczne? Kiedy prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. 9. Wymień wszystkie walory sprawnego działania polegające na strzeleniu bramki z karnego. Skuteczność i sprawność w sensie uniwersalnym. (skuteczne, korzystne, ekonomiczne, sprawne w sensie uniwersalnym) 10. Który z walorów sprawnego działania jest najważniejszy i dlaczego? Skuteczność, bo w definicji sprawności w sensie syntetycznym występuje warunek konieczny minimalnej skuteczności. 11. Czy każdy system jest organizacją? Nie. 12. Czy jednorodne polecenie wykonania danego zadania, które się nie powtórzy jest elementem struktury? Nie. 13. Czym różnią się funkcje kultury od funkcji struktury organizacyjnej? Niczym, obie mają funkcję ograniczającą. 14. Czym różnią się normy i wartości kulturowe od reguł organizacyjnych? Zakresem, normy organizacyjne są bardziej sformalizowane. 15. Czy istnieje zbieżność między konfiguracją (zmienna niezależna) a centralizacją (zmienna zależna)? Tak, jeśli struktura smukła to jest scentralizowana, a struktura płaska jest bardziej zdecentralizowana. 16. Elementem czego jest zwyczaj spożywania posiłku w określonej porze? Elementem kultury organizacyjnej i struktury niesformalizowanej. 17. Określ zależność między stopniem specjalizacji i formalizacji. Uzasadnij. Im większa specjalizacja tym większa formalizacja. Wynika to z tego, że organizacja o wysokim stopniu specjalizacji ma utrudnioną kontrolę, zwiększona formalizacja polepsza kontrolę. 18. Co jest najważniejszą dyrektywą sprawnego działania? Najważniejszą dyrektywą sprawnego działania jest to, że należy działać w sposób zorganizowany. 19. Co jest wadą strategii? To, że musi być aktualizowana do otoczenia. 20. Jaki jest sens kontroli końcowej? Badanie przydatności efektów realizacyjnych. 21. Wymień zmienne kształtujące sytuację w modelu Fiedlera. – siła stanowiska, – struktura zadań, – stosunki między menedżerem a podwładnymi. 21a. Wymień trzy elementy jakie zawiera sytuacyjny model F.E.Fiedlera. – styl zarządzania, – sytuacja, – efektywność zarządzania. 22. Który jest najważniejszy, a który najmniej ważny ze składników stylu zarządzania? Wszystkie są ważne jednakowo. 23. Jakie skutki powoduje stosowanie (zaspokojenie) czynników higieny? Sprawia, że podwładni nie czują się niezadowoleni. 24. Jaki jest najważniejszy element koordynacji wniesiony przez podejście sytuacyjne? Integracja wewnętrznych aktywności. (?) 25. Jaki będzie stosowany styl zarządzania w warunkach struktury funkcjonalnej w ujęciu Kwiatkowskiego? Zadaniowy. 26. Jaki będzie stosowany styl zarządzania w warunkach struktury dywizjonalnej w ujęciu Kwiatkowskiego? Instruktażowy. 27. Która z funkcji zarządzania jest najważniejsza i dlaczego? Planowanie. Określa cele organizacji, bez celów nie ma organizacji. 28. Jak zminimalizować wady struktury funkcjonalnej? Zmniejszyć liczbę szczebli – przyspieszyć podejmowanie decyzji. 29. Co to jest inkrementalizm? Zmiana ewolucyjna (stopniowa) kultury organizacyjnej wprowadzana jest metodą „drobnych kroczków”. 30. Czym się różnią struktury wieloliniowe od jednoliniowych? Struktury jednoliniowe zakładają jedność rozkazodawstwa, wieloliniowe dopuszczają, że każdy podwładny ma dwóch lub więcej bezpośrednich przełożonych. 31. Przedsiębiorstwo produkuje dużą ilość wyrobów (duże przedsiębiorstwo) jaką kontrolą się charakteryzuje? Kontrolą biurokratyczną. 32. Wymień czynniki potencjalnej rozpiętości kierowania wg Sieglitza. – stopień podobieństwa funkcji, – przestrzenne rozmieszczenie pracowników, – złożoność wykonywanych przez podwładnych funkcji, – kwalifikacje pracowników, – stopień wymaganej koordynacji, – wielkość czasu potrzebnego na planowanie, – aparat pomocniczy menedżera. 33. Jakie cele wyróżniamy? – misja, – cele strategiczne, – cele operacyjne. 34. Wspólne właściwości procesów planowania. – sformalizowanie, – zorientowanie na otoczenie, – heurystyczność, – adaptacyjność, – złożoność i kosztowność. 35. Elementy planowania strategicznego. – określenie opcji strategicznych, – analiza otoczenia, – analiza organizacji, – wybór strategiczny, – planistyczne przygotowanie wdrożenia strategii. 36. Co to jest Controlling? – jest to system zharmonizowanych działań, w zakresie planowania, kontroli, organizowania i szkolenia personelu, mający na celu zapewnienie racjonalnej realizacji wyznaczonych celów, – sprowadza się do: – ustalenia hierarchii celów organizacyjnych, – kojarzenia celów organizacyjnych z celami hierarchii organizacyjnej, – określenia zakresu zadań, uprawnień, odpowiedzialności, – eliminacji zakłóceń w dążeniu do celu, – sterowania realizowanymi w organizacji procesami. 37. Rodzaje kontroli. Formy kontroli. – wstępna – biurokratyczna, – sterująca – angażująca uczestników organizacji, – końcowa – wybór formy zależy od: stylu zarządzania, kultury organizacyjnej, współuczestnictwa uczestników organizacji w zarządzaniu, mierników efektywności. 38. Modele podejmowania decyzji (decyzyjne). – model klasyczny, racjonalny, – model administracyjny, ograniczonej racjonalności, – kosza na śmieci, losowy proces podejmowania decyzji. 39. Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji. – rozpoznanie sytuacji, – określenie możliwości, – ocena wariantów, – wybór wariantu, – wdrożenie wariantu, – obserwacja i ocena. 40. Typologie organizacji. – gospodarcze, – niematerialne, – administracyjne, – społeczne, – religijne. 41. Cechy struktury organizacyjnej. – konfiguracja (kształt struktury, stopień zróżnicowania w pionie i poziomie ról i pozycji), – centralizacja (określa wewnętrzną władzę, stopień skoncentrowania uprawnień do decydowania), – specjalizacja (stopień ograniczenia dowolności w wyborze zadań), – standaryzacja (stopień ograniczenia dowolności działań przez przyjęte sposoby), – formalizacja (stopień ograniczenia dowolności działań przez przepisy). 42. Walory dobrej roboty. – SEK, – RDUP (racjonalność, dokładność, udatność, prostota działania). 43. Wady struktury dywizjonalnej. – wzrost kosztów administracji, – koncentracja menedżerów na swoich pionach. 44. Pułapki procesu decyzyjnego. – zjawisko dysonansu poznawczego, – iluzje decyzyjne (ekstrapolacja (kontynuacja), optymizmu (sukces), Kolumba (selekcja), kontroli), – myślenie grupowe. 45. Style zarządzania wg Likerta (OX). Cechy stylu zarządzania wg Likerta (OY). – autokratyczny, – dbałość o personel, – autokratyczny życzliwy, – stosunki MP, – konsultacyjny, – stopień partycypacji – partycypacyjny (najlepszy) – system motywacji, – atmosfera współdziałania. 46. Styl zarządzania wg Blake’a i Mounton’a. – siatka kierownicza (OY – troska o ludzi, OX – troska o produkcję) – najlepszy 9:9 47. Style zarządzania wg Tannenbauma i Schmidta. Siedem stylów w zależności od sposobu podejmowania decyzji. 47a. Dojrzałość pracowników w modelu Herseya i Blancharda. – pragnienie osiągnięć, – skłonność do brania na siebie odpowiedzialności, – opis modelu: stosunki MP przechodzą przez cztery fazy w miarę dojrzewania. 48. Ogólny podział zmian organizacyjnych. – strukturalne, – funkcjonalne, – behawioralne. 49. Cechy zmian organizacyjnych. – istotność, – skuteczność, – sterowalność, – udział sprawczy człowieka itp. 50. Jaka zmiana organizacyjna jest usprawnieniem organizacyjnym? Taka, która ma charakter zmiany rzeczywistej, sprawnej i doskonalącej. 51. Metody przygotowania ludzi do zmian. – perswazyjna, – konsultacyjna, – negocjacyjna. 52. Jaka istnieje zależność między formalizacją a centralizacją? Odwrotnie proporcjonalna. 53. Trzy typy rozpiętości kierowania. – potencjalna, – rzeczywista, – formalna. 54. Czym różni się rozpiętość kierowania od zasięgu kierowania? Zasięg kierowania (liczba pośrednich i bezpośrednich podwładnych) jest nieograniczony. Zasięg w stosunku do rozpiętości kierowania (jest ograniczona) jest większy. 55. Jaka jest zależność między standaryzacją a formalizacją? Wprost proporcjonalna. 56. Co to jest technologia? – zbiór dyrektyw sprawnego działania, – zastosowana metoda wytwarzania. 57. Dyrektywy sprawnego działania. – właściwie dobrany stopień specjalizacji, – decyzje należy podejmować we właściwym momencie, – wkładanie w działanie jak największej ilości energii (zaangażowania), – utrzymywanie właściwego poziomu zapasów, – odpowiednie rozłożenie sił (koncentracja czy działanie szerokim frontem). 58. Z czego składa się struktura macierzowa? – z części stałej (układ funkcjonalny), – z części zmiennej (układ przedmiotowy). 59. Cechy sprawnego menedżera. – wiara w siebie, – wizja, silna wiara w wizję, – wizerunek agenta zmiany. 60. Podstawowe elementy procesu planowania. – diagnoza obecnej sytuacji, – projektowanie i wybór celów, – projektowanie i wybór sposobów realizacji celów. 61. Dokonywanie zmiany planowanej. Dzieli się na dwie fazy: – przygotowania (konkretyzacja celu, praca badawcza, projektowanie zmiany, poszukiwanie sposobów), – realizacji (wdrożenie, korygowanie, ocena). 62. Metody wprowadzania (wdrażania) zmian. – zmiana odcinkowa (stopniowa), – zmiana kompleksowa (jednorazowa). 63. Cele restrukturyzacji naprawczej (rozwojowej). – przywrócenie równowagi finansowej (usprawnienie zarządzania, doskonalenie organizacji pracy), – likwidacja zagrożenia upadłością (redukcja kosztów, doskonalenie kadr, poprawa jakości). 63a. Restrukturyzacja rozwojowa ma na celu? – zwiększenie udziału przedsiębiorstwa w rynku (dywersyfikacja), – poprawę atrakcyjności rynkowej wytwarzanych wyrobów (nowe rynki zbytu). 64. Schemat motywacyjny. – potrzeba (brak), – poszukiwanie sposobów zaspokojenia potrzeby, – wybór zachowania pozwalającego zaspokoić potrzebę, – ocena stopnia zaspokojenia potrzeby, – określenie przyszłych potrzeb i poszukiwanie sposobu ich zaspokojenia. 65. Trzy podejścia do motywowania. – od strony treści (Maslow [f,b,p,s,s], Alderfer [egzystencji, kontaktów społecznych, samorealizacji], Herzberg [czynniki motywacji (osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awanse i rozwój) i higieny psychicznej (przełożeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, płaca i bezpieczeństwo, administracyjne)]), – od strony procesu (teoria oczekiwań [motywacja zależy od stopnia naszego pragnienia i szansy jego zaspokojenia], teoria sprawności [porównanie między własnymi wynikami i nakładami, a tym samym tylko, że u innych]), – oparte na koncepcji wzmocnienia (harmonogramy wzmocnień [stała częstość, zmienna częstość, stały stosunek, zmienny stosunek]). 66. Uniwersalne cechy osobowości, którymi odznaczają się sprawni menedżerowie (teoria cech przywódczych). – ambicja i energia, – pragnienie przywództwa, – uczciwość i prawość, – wiara w siebie, – inteligencja, – wiedza techniczna. 67. Podstawowe etapy kontroli. – ustalenie norm (cel i sposób działania) i metod pomiaru efektywności, – pomiar efektywności, – sprawdzenie czy efektywność rzeczywista jest zgodna z normami, – podjęcie działań korygujących lub ich zaniechanie. 68. Podstawowe obszary kontroli w organizacji. – zasoby rzeczowe (poziom i techniki wytwarzania, wykorzystanie zdolności produkcyjnych, gospodarki zapasami, jakości produkcji), – zasoby finansowe (poziom kosztu i wyników, polityki finansowej, kondycji ekonomiczno-finansowej, zdolności kredytowej), – zasoby informacyjne (public relations, sprawność komunikacji z klientami, działalność i stopień nasycenia konkurencji), – zasoby ludzkie (wykorzystanie zasobów ludzkich, polityki personalnej, warunków pracy, motywowania wynagrodzenia). 69. Strategiczne punkty kontroli. – tam, gdzie istnieje największe prawdopodobieństwo, że wykryje ona istniejące uwarunkowania zanim wymkną się one spod kontroli, – w kluczowych miejscach, mających znaczący wpływ na powodzenie lub nie przedsięwzięcia. 70. Kluczowe punkty kontroli dotyczą. – warunków finansowych, – warunków operacyjnych, – zasobów ludzkich. 71. Cechy sprawnej kontroli. – obiektywna i zrozumiała, – realizm ekonomiczny, – realizm organizacyjny, – elastyczność, – koncentracja na strategicznych punktach kontroli, – akceptacja przez uczestników organizacji. czyszczenie dpf