Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

ZAGADNIENIA PRAWNE.




1. ZAGADNIENIA PRAWNE. Powstająca firma jest przedsiębiorstwem zakładanym przez osobę fizyczną. W dalszej perspektywie przewidziana jest jej konwersja w spółkę z o.o. Ta forma rozpoczęcia działalności - czyli rejestracja na osobę fizyczną wybrana została głównie ze względów kapitałowych. Fundusze, którymi założyciel dysponuje, nie pozwalają na wybranie korzystniejszej formy działalności - Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, z uwagi na brak kapitału zakładowego ( 50 tyś złotych ) i konieczność prowadzenia pełnej księgowości. Kroki podjęte podczas tworzenia przedsiębiorstwa: - rejestracja w urzędzie gminy pod nazwą "Przedsiębiorstwo Handlowo-Usługowe MAGA", w skrócie P.H.U. "MAGA". Przy rejestracji, jako zakres działalności podano handel materiałami budowlanymi, transport materiałów budowlanych, usługi budowlane ( dekarskie ) związane z wykonywaniem pokryć dachowych. - rejestracja w powiatowym urzędzie statystycznym - uzyskanie numeru REGON-u. - założenie konta firmowego w banku, wyrobienie pieczątki. - złożenie formularza aktualizującego NIP w urzędzie skarbowym z numerem firmowego konta. - zgłoszenie do ZUS w celu uregulowania kwestii składek na ubezpieczenia społeczne i zdrowotne. - wykupienie ubezpieczenia chorobowego Personel zatrudniony będzie w firmie na różnych warunkach, uzależnionych od sprawowanych funkcji, wiedzy i doświadczenia zawodowego oraz przydatności dla przedsiębiorstwa. Pracownicy sezonowi - na podstawie umów o dzieło, stali - na podstawie umowy o pracę. W początkowym okresie działalności przewidziano zatrudnienie, poza właścicielem, pięciu osób - pracownicy działu handlowego, magazyniera, pracowników budowlanych - dekarzy ( trzy osoby ). Wynagrodzenie dla pracownicy działu handlowego przewidziano w formie stałej podstawy oraz dodatkowo motywującej prowizji od obrotów firmy, dla magazyniera - w formie stałej pensji. Dekarze wynagradzani będą w systemie zadaniowym - za wykonaną pracę plus niewielka stała podstawa. Do rozliczeń z urzędem skarbowym zatrudniono biuro rachunkowe, wybrano formę opodatkowania na zasadach ogólnych - z uwagi na przewidywaną wysoką wartość obrotów. Wybrane biuro rachunkowe posiada zaświadczenia o odpowiednich kwalifikacjach do świadczenia usług oraz ubezpieczenie na wypadek popełnienia błędu. 2. ZAGADNIENIA MARKETINGOWE. 2.1. INFORMACJE WSTĘPNE, CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘBIORSTWA, MISJA. Tworzona firma będzie przedsiębiorstwem handlowo-usługowym działającym w branży budowlanej. Wybrana specjalizacja to pokrycia i materiały służące do wykonania prostych konstrukcji dachowych - zarówno nowo powstających jak i remontowanych, oraz działalność usługowa ściśle związana z wymienionym segmentem budownictwa. Firma ma obsługiwać inwestorów indywidualnych - z uwagi na małe ryzyko niewypłacalności, sporadycznie - zamówienia publiczne, w sytuacjach gdy wielkość zamówienia i koszty wadium nie przekroczą możliwości finansowych przedsiębiorstwa. Udział w dużych projektach inwestycyjnych, głównie jako oferent usług w ramach podwykonawstwa, traktowany jest z dużą ostrożnością i przewidywany w późniejszym okresie działalności, po okrzepnięciu firmy. Dlaczego pokrycia dachowe? Wg właściciela wybór ten jest uzasadniony następującymi względami: - zamożność społeczeństwa będzie stopniowo wzrastać, tym samym budownictwo jednorodzinne czeka dalszy rozwój. - istnieje w kraju duża liczba obiektów wymagających remontu - najczęściej wymiany pokrycia - większość trendów i mód w budownictwie polskim pochodzi z Niemiec - tam standardem jest zabudowa jednorodzinna z solidnym i trwałym dachem. Regionem działania przedsiębiorstwa będzie Dolny Śląsk. Wybrano na miejsce działalności miasto .......... Firma ma mieć siedzibę w budynku z powierzchnią magazynową umożliwiającą składowanie najpotrzebniejszych materiałów, oraz placem dla składowania materiałów ciężkich. Wg planów firma działać będzie na obszarze o promieniu nie większym niż 80-90 km od .......... Szacunkowo jest to teren zamieszkany przez co najmniej 1 mln. osób. Jeżeli ostrożnie przyjmiemy, że co czterdziesta z tych osób jest właścicielem budynku, a dach każdego z tych budynków wymaga remontu lub wykonania od podstaw średnio raz na 20 lat - otrzymamy liczbę 1250 budynków rocznie. Wartość materiałów i robocizny dla średniego dachu poddanego remontowi to co najmniej 10-20 tyś złotych., a dla dachów nowo budowanych 20-40 tyś złotych. Nie jest to więc mały rynek. Oczywiście nie można wykluczyć sporadycznych realizacji w regionach bardziej odległych Planuje się wykreowanie wizerunku firmy jako "najlepszego przyjaciela" klienta, ale i wykonawców, mających ogromny wpływ na decyzje inwestorów. Elastyczne godziny pracy i stała gotowość do rozwiązywania problemów, dotrzymywanie zawsze danego słowa i dbanie o samopoczucie zainteresowanych, odpowiedzialne i szybkie reagowanie na zastrzeżenia, reklamacje i uwagi, pogłębianie posiadanej wiedzy, rozbudowywanie kontaktów, szeroki wachlarz oferowanych towarów - nie tylko pospolitych ale i sporadycznie używanych - oto recepta na sukces i podkreślenie swojej inności w stosunku do innych oferentów. Dobór materiałów do możliwości finansowych, ale i przedstawianie korzyści z wyboru rozwiązań pozornie droższych, profesjonalne wykonawstwo z naciskiem na detale najistotniejsze dla trwałości i niezawodności wykonanych prac oraz nienaganna obsługa i serwis - oto motto firmy. Misję można streścić w następujących słowach: "niezawodność i poczucie bezpieczeństwa nad głową". W zamierzeniach firma ma operować możliwie szeroką gamą materiałów służących do poprawnego wykonania trwałych i szczelnych dachów, oferować usługi doradcze związane z doborem asortymentu stosownie do gustu, zasobności i potrzeb klientów, "prowadzić" całą transakcję w sposób nienaganny i możliwie komfortowy dla odbiorców. Branymi pod uwagę materiałami są pokrycia dachowe - dachówki ceramiczne i cementowe, blachy dachowe, gonty papowe, papy, folie dachowe, systemy rynnowe, okna dachowe, ocieplania poddaszy. Poza tym firma ma zamiar zajmować się również dystrybucją narzędzi dekarskich, klejów, taśm, akcesoriów ciesielskich, blach arkuszowych. Niezbędna będzie współpraca z okolicznymi tartakami - dobrej jakości drewno na konstrukcje dachowe jest podstawą do wykonania długowiecznego dachu. Usługi wykonawcze ( dekarskie ) jako działalność dodatkowa mają umożliwić skuteczniejsze konkurowanie z istniejącymi firmami handlowymi. Niemniej w założeniach przyjętych przez właściciela, w razie silnego nacisku konkurencyjnego ze strony firm zza Odry - co w obliczu integracji z UE i ogromnej nadprodukcji materiałów budowlanych w Niemczech - i cenach często niższych niż w Polsce, jest realne, awaryjnym wariantem rozwoju firmy byłoby całkowite oparcie się na wykonawstwie. Tutaj konkurencja czysto niemiecka jest mało prawdopodobna z uwagi na zdecydowanie droższą robociznę. Działalność usługowa na rynku niemieckim nie jest jednak przewidywalna, przynajmniej w najbliższym czasie, z uwagi na jego hermetyczność i kontyngenty obowiązujące w budownictwie, oraz silną pozycję miejscowych cechów dekarskich broniących tamtejszego rynku. Do transportu materiałów na budowy firma korzystać będzie z usług miejscowych przewoźników dysponujących odpowiednim taborem transportowym oraz w porozumieniu z producentami, z których część zapewnia dostawę do klienta. Dowóz elementów drobnowymiarowych firma zapewniać będzie sama. Ważnym sprawą w tego typu działalności jest zapewnienie sprawnego tzw. serwisu dekarskiego. Pod pojęciem tym rozumie się dostarczanie zaprzyjaźnionym, czyli zaopatrującym się w firmie ekipom dekarskim niewielkich ilości materiałów niezbędnych do ukończenia prac "na telefon". Wykonawstwo pokryć dachowych jest bowiem zajęciem w dużej mierze sezonowym, oczywiste jest więc, że oszczędzając czas wykonawcy zajętego na budowie od wczesnych godzin rannych po wieczór i dostarczając na żądanie określone detale zyskuje się jego wdzięczność. Jak wynika z obserwacji, dekarze odwdzięczają się za te przysługi sprowadzając klientów, czy polecając zakup materiałów w konkretnej firmie. Integrację dekarzy z firmą zamierza się pogłębić poprzez organizowanie okazyjnych pikników, czy tzw. szkoleń producenckich, podczas których ludzie z branży spotykają się w mniej oficjalnych warunkach, wymieniają poglądy, doświadczenia, nawiązują nowe kontakty. Ponieważ przedsiębiorstwo zamierza wspomagać sprzedaż własnym wykonawstwem, konieczne będzie podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez uczestnictwo w szkoleniach praktycznych organizowanych zarówno przez producentów materiałów pokryciowych, jak i ośrodki szkoleniowe prowadzące działalność edukacyjną. Sprawdzonym w praktyce rozwiązaniem organizacyjnym jest grupowanie robotników ( dekarzy ) w brygady robocze o składzie 3-4 osobowym. Zamiarem właściciela jest zorganizowanie 1-2 takich ekip. Nad większą ich liczbą trudno zapanować bez zaufanych ludzi. Trzonem każdej z nich byliby pracownicy doświadczeni, o niemałych kwalifikacjach, nieźle opłacani. Uzupełnienie składu stanowić mają niewykwalifikowani robotnicy, pracujący pod okiem wspomnianych "brygadzistów", traktowani jako personel sezonowy. Zaletą takiego rozwiązania jest utrzymywanie niewielkiej tylko liczby doświadczonych ludzi w martwym sezonie. Ma to ich zniechęcić do zakładania własnych firm, a dobre warunki pracy mają skłaniać do unikania ryzyka z tym związanego. Wyszkolenie dobrego dekarza trwa przynajmniej 3 lata i nie opłaca się często wymieniać robotników w trosce o jakość wykonywanej pracy. Łatwo natomiast rozbudować w razie potrzeby tak zorganizowaną ekipę o nowych, mniej doświadczonych pracowników, którzy spełniając funkcje pomocnicze pozostawiają kluczowe do wykonania trwałego pokrycia szczegóły specjalistom. Region wykonywania działalności jest terenem z "niższej półki" dochodów ludności. Niemniej istniejące, w pewnym sensie konkurencyjne projekty nie są tak wyspecjalizowane. Skupiają się raczej na handlu "garmażerką" budowlaną, rzadko też podpierają się działalnością usługową. 2.2.ANALIZA SYTUACYJNA. Nasza firma nie będzie działała w próżni. Należy liczyć się z całą gamą czynników zewnętrznych, mogących mieć zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na działalność przedsiębiorstwa, jego kondycję i perspektywy rozwojowe. Możemy je podzielić na następujące grupy ( kategorie ): - czynniki ekonomiczne: • podatki od towarów i usług. Obowiązująca obecnie w branży stawka 7% nie jest szczególnym utrudnieniem. Niemniej przewidywana jest jej zmiana na 22%. Pomimo prawdopodobieństwa wprowadzenia równolegle systemu ulg i odliczeń, tak wysoki skok podatku może wpłynąć hamująco na popyt w perspektywie co najmniej kilku miesięcy. Szczególnie w segmencie usług wykonawczych wysoka stawka podatku zachęca inwestorów do zlecania prac z pominięciem oficjalnej ewidencji. Rodzi to rozmaite patologie, np. preferowanie wykonawstwa niefachowego, nastawionego na niechlujne, szybkie i z reguły niestaranne wykonanie robót za niską cenę. Zwykle za tego typu "oszczędności" płaci klient, pozbawiony gwarancji a często pozostawiony sam sobie z cieknącym dachem i praktycznie zerowymi możliwościami egzekucji roszczeń. • kolejnym czynnikiem z grupy ekonomicznych są podatki dochodowe. Podwyższanie stawek tego podatku oznacza wymierną stratę dla firmy, bowiem większość jej klientów wywodzi się z zamożniejszych grup społecznych, które pod wpływem rosnących apetytów fiskusa mogą ograniczać swoją skłonność do inwestowania w dobra trwałego użytku. Również dla właściciela firmy nie jest to wesoła perspektywa, ograniczająca jego własne dochody oraz kurcząca możliwość inwestowania w rozwój firmy. • z punktu widzenia interesów przedsiębiorstwa korzystne jest utrzymywanie innego czynnika ekonomicznego - inflacji, na niskim poziomie. Wysoka inflacja ogranicza dostęp do kredytów krótkoterminowych, utrudnia również rozliczenie prac przy czasochłonnych zadaniach wykonawczych, trwających np. kilka miesięcy. Poza tym częste zmiany cen komplikują kontraktowanie dostaw ze znacznym wyprzedzeniem. Niełatwo wtedy przewidzieć, czy ceny, które oferujemy w przetargu z wykonaniem np. za pół roku będą nadal cenami opłacalnymi. - czynniki technologiczne: • branża w której działa firma jest dość konserwatywna. Największy postęp notowany jest w pracach nad nowymi, względnie ulepszonymi wersjami znanych od dawna materiałów. Poprawia się jakość ich wykonania, obniża cenę, przez co stają się bardziej dostępne, oferuje większą paletę barw, odcieni czy wyszukanych parametrów spełniających najrozmaitsze wymagania klientów. Pojawiają się nowe narzędzia, maszyny czy urządzenia usprawniające i przyspieszające pracę dekarzy. Niemniej pewne sprawy pozostają niezmienne - wykonawca musi jednak wejść na dach. Nie można również przyspieszyć wykonywania pewnych czynności - selekcji i doboru materiałów, prac przygotowawczych, mierniczych. • istotnym źródłem postępu mogły by być ew. usprawnienia organizacyjne. Dekarstwo jest zawodem na tyle zindywidualizowanym, każdy kolejny dach na tyle odmienną konstrukcją od poprzedniego, że każda próba zorganizowania swoistej "Fordowskiej taśmy" na dachach skazana jest raczej na porażkę. Stąd oszczędności należy szukać w starannym doborze pracowników do konkretnej inwestycji, utrzymywaniu ich liczby gwarantującej terminowe i bezbłędne wykonanie prac oraz unikanie sytuacji w której przerost zatrudnienia opóźnia, a nie przyspiesza roboty. - czynniki prawne - wprowadzenie przepisów stawiających firmę w gorszej sytuacji w stosunku do konkurentów zagranicznych - w tym przypadku niemieckich firm handlowych, stawiałoby przedsiębiorstwo w wysoce niekorzystnej sytuacji. Istnienie np. dyskryminujących stawek podatkowych, celnych, uatrakcyjniających ofertę firm zza Odry, gdzie ceny materiałów budowlanych nie są dużo wyższe niż w Polsce stanowiłoby istotne zagrożenie. Jak wspomniano wcześniej, zagrożeń takich nie ma w przypadku usług wykonawczych z uwagi na zdecydowanie droższą w Niemczech robociznę. Po prostu u naszych zachodnich sąsiadów nie ma osób skłonnych podejmować pracę za polskie stawki - przynajmniej nie przy relatywnie prostych pracach w budownictwie. - czynniki demograficzne - wzrost lub spadek zaludnienia w rejonie działania firmy ma istotny wpływ na popyt. Spadek zaludnienia związany z emigracją ekonomiczną, starzeniem się społeczeństwa ogranicza liczbę potencjalnych klientów i tym samym możliwych do przechwycenia zleceń. Wzrost w sposób oczywisty działa stymulująco, zwiększa liczbę odbiorców, inwestycji, zakupów, ożywia rynek i umożliwia osiąganie wyższych zysków w warunkach niezaspokojonego popytu. - czynniki społeczne: • takie czynniki społeczne jak bezrobocie nasilają klimat lęku i niepewności, powodują wzrost patologii w kontaktach społecznych, powstrzymują część inwestorów o słabszych nerwach od zakupów. Bezrobocie ogranicza liczbę potencjalnych inwestorów, szczególnie najliczniejszych z tzw. dolnego segmentu. Kuriozalnie jedynym pozytywnym skutkiem bezrobocia jest niższy koszt pracy, jednak w obliczu panującej stagnacji jest to korzyść dla firmy wątpliwa. • inny czynnik społeczny, czyli poziom dochodów osiąganych przez grupy ludności budzące nasze zainteresowanie ma bezpośredni wpływ na obroty i zyskowność przedsiębiorstwa. Zamożniejsi klienci częściej są skłonni nabywać materiały kosztowniejsze, trwalsze, nie oszczędzają na rozwiązaniach i materiałach istotnych z punktu widzenia trwałości i niezawodności konstrukcji. • również mody na określone rodzaje materiałów i rozwiązań mają wpływ na naszą działalność - w wielu regionach kraju tradycja przywiązania do pewnych rozwiązań i rodzajów materiałów pokryciowych jest tak silna, że czasami pomimo oczywistej przewagi odmiennych technik wykonania i solidniejszych pokryć bardzo trudno jest z nią walczyć. • poziom wykształcenia klientów ma niebagatelny wpływ na podejmowane decyzje - rzadziej podejmują je pod wpływem impulsu, częściej szukają informacji na własną rękę, dają się również przekonać do rezygnacji z pozornych oszczędności. Łatwiej wykrywają nieścisłości w poradach, co wymaga od sprzedawcy ( i wykonawcy ) wysokiego poziomu wiedzy i umiejętności. Wykształceni inwestorzy nie dają się zbyć byle czym, są dociekliwi i wymagający, również są trudniejszym partnerem w negocjacjach cenowych. - czynniki konkurencyjne: • w wybranym regionie działania istnieją firmy obsługujące wybrane segmenty klientów, zarówno zaopatrujące w materiały, jak i oferujące usługi. Z dokonanego rozpoznania wynika jednak, że żadna z tych firm nie łączy sprzedaży z ofertą wykonawczą. • paleta produktów dostępna w istniejących podmiotach nie jest obszerna - znane są sytuacje, gdy wartościowi klienci zaopatrywali się w firmach znacznie oddalonych - o sto, a nawet więcej km, właśnie ze względu na szczupłość oferty. • ponadto metody działania, ograniczające się do reklam prasowych i biernego oczekiwania na inwestorów nieszczególnie wpływają na poziom sprzedaży. W działaniach konkurencji widoczne jest dążenie do minimalizacji wysiłku w dotarciu do klientów, dogodnych godzin otwarcia - przykładowo do godz. 15:30 ( w szczycie sezonu ! ). • przygotowanie monitorowanych sprzedawców również nie było najlepsze - wykazywali poważne braki w podstawowej wiedzy w interesującym nas zakresie, trudności sprawiało im prowadzenie rozmowy z dobrze zorientowanym klientem, okazywali z tego powodu zniecierpliwienie i irytację. Przygotowanie prostej oferty zabierało mnóstwo czasu, zdarzały się kardynalne błędy, przeinaczenia, dążenie do pozornych oszczędności. • wiedza fachowa wykonawców ( dekarzy ) była z reguły dużo lepsza, niemniej nacechowana stronniczością. Wielu dekarzy powtarzało zasłyszane "prawdy", ocierające się wręcz o mitologię, w najlepszej wierze. Ponieważ ich opinie mają wielki wpływ na decyzje inwestorów, którzy przyjmują je w większości bezkrytycznie - bo i skąd mieliby wiedzieć lepiej ?, tworzy się swoisty "zaklęty krąg" półprawd i niedopowiedzeń. • istotną przewagą konkurencji jest długotrwała obecność na miejscowym rynku, ale nie jest to pozycja niepodważalna - aktywnym działaniem i bezpośrednim docieraniem do klientów można łatwo ją tej przewagi pozbawić. - czynniki klimatyczne - pod tym terminem rozumie się oddziaływanie pór roku na poziom obrotów i zysków firmy. Usługi dekarskie i sprzedaż materiałów pokryciowych jest silnie skorelowana z panującymi warunkami atmosferycznymi. W zasadzie miesiące zimowe - styczeń, luty cechują się niewielką aktywnością inwestorów i ekip wykonawczych z oczywistych względów - niskie temperatury, opady śniegu lub marznącego deszczu bardzo utrudniają, wręcz uniemożliwiają prace na dachach. Stopniowy wzrost następuję od marca, w miesiącach lipiec - październik osiąga apogeum, by wygasać z końcem grudnia. 2.3. ANALIZA SWOT. Silne strony Słabe strony - znajomość rynku, producentów, dostawców, preferencji klientów - doświadczenie negocjacyjne - znajomość słabych stron podobnych, istniejących firm - bardzo dobra znajomość zagadnień związanych z oferowanymi towarami i usługami - brak zadłużenia, zatorów płatniczych, "czyste konto" - wiedza, gdzie poszukiwać potencjalnych klientów, ofert przetargowych, zamówień publicznych - organizowanie działalności w czasie spowolnienia gospodarczego - tym samym większa szansa nawiązania współpracy z wartościowymi partnerami - warunki handlowe uzyskane od czołowych dostawców z reguły gorsze od firm już istniejących - realizacje pierwszych transakcji wyłącznie za gotówkę - relatywnie nieduży kapitał grożący "uduszeniem" w razie niepowodzenia którejś z transakcji, ograniczone możliwości manewru przy przetargach ( wadium ) - nieosadzenie w "układach" które w branży mają pewne znaczenie Silne strony wynikają z pięcioletniego doświadczenia właściciela w pracy w branży budowlanej, w liczącej się w kraju firmie produkującej dachówki cementowe. Doświadczenie to zdobyte w działach sprzedaży, marketingu, nadzoru nad częścią logistyki, przygotowywaniem i organizacją transportów z wyrobami, udziałem w licznych targach i prezentacjach, szkoleniach, pozwoliło na wszechstronną obserwację procesów związanych z profesjonalną obsługą i zdobywaniem klientów. Obserwacje poparte są setkami rozmów - z klientami, inwestorami instytucjonalnymi, odbiorcami hurtowymi, ich funkcjonowaniem, metodami pracy, kondycją finansową i mechanizmami ekspansji. Ponadto dodatkowy atut to zaangażowanie w wykonywaną pracę i chęć nieustannego pogłębiania posiadanej wiedzy i posiadanych umiejętności. Brak "historii gospodarczej" z jednej strony jest zaletą, z drugiej - wadą. Na korzyść przemawia tutaj czyste konto, bez długotrwałych utarczek w sprawach płatności, przeciągania regulowania należności. Słabe strony to efekt posiadania niedostatecznych zasobów kapitałowych - firma tego typu rozpoczynając działalność musi liczyć się z niemałymi, w porównaniu do posiadanych szczupłych zasobów kosztami organizacji miejsca funkcjonowania, zatowarowania, zaopatrzenia w potrzebny sprzęt. Pomimo znajomości rynku powstające przedsiębiorstwo nie jest w pełni wiarygodnym partnerem dla istniejących dostawców i dość długi okres czasu musi opierać się na transakcjach gotówkowych - samemu stając często w obliczu groźby przeciąganych płatności. Zagrożeń takich nie można wykluczyć. Wyjściem byłoby przystąpienie do którejś z istniejących w kraju sieci zakupowych - np. prężnie rozwijającej się grupy Polskich Składów Budowlanych. Wprawdzie spektrum towarowe firm sieci PSB jest dość szerokie i obejmuje praktycznie wszystkie materiały budowlane, a więc wykracza nieco poza zakres zainteresowań naszego przedsiębiorstwa, niemniej siła tej sieci polega na wysokich rabatach uzyskiwanych u producentów - ze względu na skalę obrotów. Wadą takiego rozwiązania jest wysoki koszt przystąpienia - co najmniej 30000 zł oraz roczne koszty rzędu kilku - kilkunastu tysięcy złotych ponoszone na utrzymanie centrali PSB. Poza tym, jak wynika z obserwacji, samo przystąpienie do sieci PSB nie przekłada się automatycznie na sukces finansowy. Znane są przypadki miejscowości, gdzie placówki tej sieci, pomimo przewagi konkurencyjnej wynikającej z niższych cen, upadały ze względu na niekompetencję personelu i arogancję kierownictwa. 2.4. CELE, STRATEGIA, TAKTYKA DZIAŁANIA. Cele działania, strategia: - zdobycie dominującej pozycji na rynku sprzedaży i wykonawstwa pokryć dachowych w określonym regionie. - wykreowanie wizerunku firmy handlowo-wykonawczej oferującej możliwie szerokie spektrum wyrobów i akcesoriów powiązanych z tą dziedziną budownictwa, w tym następujących producentów: • pokrycia dachowe: ceramiczne - RuppCeramika, Wiekor, Creaton, Roben, Trost, cementowe - Benders, Braas, Unibet, blachy dachówkopodobne - Lindab, Alfa, Qmac, papy termozgrzewalne - Icopal • okna dachowe - Roto, Fakro • folie dachowe - Dorken, Foliarex • systemy rynnowe - Nicoll, Wawin, Eurodach • ocieplenia - Rockwool - nawiązanie współpracy z ekipami wykonawczymi zajmującymi się montażem oferowanych towarów, tartakami, osobami sprawującymi samodzielne funkcje w budownictwie ( inspektorzy nadzoru, kierownicy budów ). - zorganizowanie własnej ekipy wykonawczej - od 3 do 6 osób. Jak wykazało doświadczenie zdobyte w branży, taka forma działalności - czyli sprzedaż połączona z poleceniem określonego wykonawcy, lub wsparta własnym wykonawstwem jest najskuteczniejszym sposobem na zdobycie klienta, zwiększa zyskowność i skalę prowadzonej działalności. - dystrybucja materiałów i usług ma przybrać formę rozbudowanej struktury z silnym i dobrze zaopatrzonym punktem centralnym oraz kilkoma ( 2-3) punktami pomocniczymi, rozlokowanymi w sąsiednich miejscowościach, oddalonymi o 30-50 km. Ma to ułatwiać pracę w terenie ekipom wykonawczym, które dzięki temu mogą operować na dość znaczne odległości. Sieć kilku punktów obsługi ma umożliwić przechwycenie większej liczby zleceń oraz dotarcie do lokalnie działających grup dekarskich. Taktyka działania: - praktyka wykazała, że najskuteczniejszym sposobem dotarcia do potencjalnych klientów jest zlokalizowanie inwestycji ( budowy ), nawiązanie kontaktu z jej właścicielem, możliwie wczesna prezentacja oferowanych towarów i usług oraz prowadzenie sprawy aż do sfinalizowania transakcji, ew. późniejsze serwisowanie w ramach gwarancji na wykonane roboty. Przydatne w takich sytuacjach są referencje, opinie zadowolonych klientów, wizualne przedstawienie zalet oferowanych usług - np. w postaci czytelnych zdjęć, dokumentujących poprawne wykonanie istotnych detali - i oczywiście fotografii realizacji wykonanych źle przez nieodpowiedzialnych wykonawców, z prezentacją negatywnych skutków takich praktyk dla inwestora. - wspomniana taktyka dotyczy głównie nowo powstających budynków, kiedy mamy dostatecznie dużo czasu na podobne działania. Jednak spora część klientów wykonuje głównie prace remontowe. Wówczas czas trwania robót jest na tyle krótki, że bez dokładnej znajomości terenu szanse na zawarcie transakcji są nieduże. Pomocne są w takich sytuacjach kontakty z miejscowymi dekarzami. Współpraca z nimi, oparta na wzajemnych korzyściach finansowych - np. sprzedaż towaru ze specjalnym rabatem, polecanie inwestorom usług konkretnego wykonawcy, wyposażenie ekipy w ubrania robocze, drobne narzędzia, a nawet zaopatrzenie w napoje chłodzące w letnie upały (!), "imprezy integrujące" - wszystko są to gesty procentujące w przyszłości. - kolejnym sposobem na dotarcie do klientów są informacje dostępne w wyspecjalizowanych publikacjach - takich jak "Serwis Budowlany", które w przystępny sposób, cyklicznie opisują inwestycje realizowane czy projektowane w interesującym nas regionie. Podobnym źródłem staje się Internet, gdzie istnieje w chwili obecnej kilka płatnych serwisów, w tym również obejmujących zamówienia publiczne i warunki uczestnictwa w przetargach. - ogłoszenia w lokalnej prasie, rekomendacje zadowolonych klientów, kierowników budów, inspektorów nadzoru. W działalności tego typu szczególnie ważne jest utrzymywanie szerokich i co najmniej poprawnych kontaktów z gronem osób mających wpływ na decyzje inwestorów. - utrzymywanie możliwie obszernej oferty materiałowej ma być przynętą, ściągającą do firmy klientów. Główny nacisk położony będzie jednak na nie więcej niż jeden produkt z określonego segmentu ( dachówek ceramicznych, cementowych, okien, rynien itp. ). Takie postępowanie owocuje koncentracją sprzedaży określonych wyrobów, wysokimi obrotami i tym samym możliwością wynegocjowania lepszych warunków u producentów - i wyższymi zyskami. Sporadyczne realizacje w "egzotycznych" materiałach mają zaspokoić oczekiwania nielicznych, wybrednych klientów i służyć budowaniu wyrazistego i sprecyzowanego wizerunku firmy. - promocje, polegające na wiązanej sprzedaży grup wyrobów - i dodawaniu "gratis" przydatnych w realizacji inwestycji materiałów i akcesoriów. Również - oferowanie dekarzom w zamian za rzetelną współpracę i polecanie inwestorom atrakcyjnych nagród - ubrań, narzędzi. - szkolenie pracowników - dekarzy, mające w zamyśle podnosić ich kwalifikacje. Wykonanie trwałych i procentujących zadowoleniem klientów pokryć dachowych wymaga umiejętności manualnych, wiedzy na temat współpracy poszczególnych elementów oraz wyodrębnienia kluczowych dla trwałości inwestycji procesów, wymagających szczególnie troskliwego i starannego wykonania. Stąd szkolenia, czy to bardziej teoretyczne, osobiście przez właściciela, bądź praktyczne w istniejących wyspecjalizowanych ośrodkach - Akademia Sztuki Dekarskie w Żarach, Warsztaty "Big Sack" w Warszawie, ośrodek "JP Gossler" pod Dreznem. Koszt szkoleń praktycznych nie jest wysoki, są one dotowane przez zainteresowanych producentów i z reguły oscylują w granicach stu złotych za kilkudniowy pobyt na osobę. Odbywają się one w terminach zimowych, najpraktyczniejszych z uwagi na panujący w tym czasie martwy sezon. 2.5. SZANSE I ZAGROŻENIA. MOŻLIWE SCENARIUSZE. Firma, rozwijając działalność w terenie z istniejącą i znaną konkurencją, musi być przygotowana na kilka wariantów możliwego przebiegu wydarzeń. Nie każdy z tych wariantów zakłada niepowstrzymany i nie obarczony trudnościami rozwój. Przeciwnie, właściciel firmy liczy się z ewentualnym niepomyślnym biegiem wypadków i zmianą taktyki działania. W związku z tym stworzono cztery możliwe scenariusze rozwojowe - optymistyczny, pesymistyczne, najbardziej prawdopodobny i niespodziankowy. Zdefiniowanym procesem kluczowym, w najistotniejszy sposób wpływającym na kondycję firmy i jej perspektywy, jest popyt ze strony klientów na oferowane produkty i usługi. Wymienione w pkt. 2.2 czynniki wpływu ( deskryptory, albo czynniki zewnętrzne ), wpływające na wielkość popytu, zestawiono wraz z komentarzem w poniższych scenariuszach. 2.5.1. Scenariusz optymistyczny. Scenariusz optymistyczny dla przedsiębiorstwa zostanie zrealizowany, jeżeli czynniki wpływu przedstawiać się będą następująco: - czynniki ekonomiczne: • podatki od towarów i usług - spadną • podatki dochodowe - spadną • inflacja - spadnie - czynniki technologiczne: • materiałowe - wzrosną ( tzn. pojawią się nowe materiały i technologie ) • organizacyjne - wzrosną ( tzn. uda się zoptymalizować stosowane rozwiązania organizacyjne ) - czynniki prawne - wzrosną ( tzn. zwiększy się przejrzystość norm, przepisów, systemu podatkowego ) - czynniki demograficzne - wzrosną - czynniki społeczne: • bezrobocie - spadnie • mody - wzrosną • wykształcenie - wzrośnie - czynniki konkurencyjne - spadną - czynniki klimatyczne - spadną ( tzn. zmaleje, na skutek ocieplenia klimatu, wpływ pór roku na sezonowość wykonywania prac dekarskich ) Zgodnie z założeniami scenariusza optymistycznego firma nie spotyka się z żadnymi znaczącymi przeszkodami i szybko opanowuje miejscowy rynek. Prawdopodobieństwo zaistnienia takiej sytuacji oszacowano na 0,15 ( 15 % ). 2.5.2. Scenariusz pesymistyczny. Będzie miał miejsce przy następujących zachowaniach deskryptorów: - czynniki ekonomiczne: • podatki od towarów i usług - wzrosną • podatki dochodowe - wzrosną • inflacja - wzrośnie - czynniki technologiczne: • materiałowe - zmaleją ( tzn. utrwali się konserwatyzm w produkcji materiałów i zaniecha się wdrażania nowych technologii ) • organizacyjne - zmaleją ( tzn. nie uda się zoptymalizować stosowanych rozwiązań organizacyjnych ) - czynniki prawne - zmaleją ( tzn. spadnie przejrzystość przepisów systemu podatkowego, wiele segmentów działalności wykonawczej nie doczeka się regulacji normowej ) - czynniki demograficzne - spadną - czynniki społeczne: • bezrobocie - wzrośnie • mody - zmaleją • wykształcenie - zmaleje - czynniki konkurencyjne - wzrosną - czynniki klimatyczne - wzrosną ( tzn. zaostrzenie klimatu ograniczy dostępność "neutralnych" miesięcy dla prac dekarskich ) Scenariusz pesymistyczny zakłada piętrzenie przed firmą trudności, które praktycznie uniemożliwiają prowadzenie opłacalnej działalności, a wręcz mogą prowadzić do poważnych kłopotów finansowych. Najsensowniejszym wyjściem z takiej sytuacji byłoby czasowe zawieszenie operacji gospodarczych. Prawdopodobnie scenariusz taki ma nie więcej jak 10% szans na realizację. 2.5.3. Scenariusz najbardziej prawdopodobny. Scenariusz najbardziej prawdopodobny dla naszego przedsiębiorstwa zaistnieje, jeżeli czynniki zewnętrzne przybiorą poniższą postać: - czynniki ekonomiczne: • podatki od towarów i usług - stabilizacja • podatki dochodowe - stabilizacja • inflacja - spadek - czynniki technologiczne: • materiałowe - stabilizacja ( tzn. dokonywał się będzie powolny postęp w produkcji nowych materiałów ) • organizacyjne - stabilizacja ( tzn. z czasem uda się zoptymalizować stosowane rozwiązania organizacyjne ) - czynniki prawne - wzrost ( tzn. zwiększy się przejrzystość przepisów systemu podatkowego ) - czynniki demograficzne - stabilizacja - czynniki społeczne: • bezrobocie - spadek • mody - stabilizacja • wykształcenie - wzrost - czynniki konkurencyjne - wzrosną - czynniki klimatyczne - stabilizacja W scenariuszu tym mamy do czynienia z łagodnym wzrostem, "wtapianiem" się firmy w gospodarczy krajobraz regionu, stopniową rozbudową możliwości i powiększaniem skali działalności. Powodzenie scenariusza najbardziej prawdopodobnego to wg założeń właściciela 45 %. 2.5.4. Scenariusz niespodziankowy. - czynniki ekonomiczne: • podatki od towarów i usług - spadek • podatki dochodowe - spadek • inflacja - stabilizacja - czynniki technologiczne: • materiałowe - zmaleją ( tzn. brak będzie postępu w produkcji materiałów i zaniecha się wdrażania nowych technologii ) • organizacyjne - stabilizacja ( tzn. optymalizacja stosowanych rozwiązań organizacyjnych będzie przebiegała opornie ) - czynniki prawne - zmaleją ( tzn. wzrośnie nieprecyzyjność i kłopoty interpretacyjne przepisów systemu podatkowego ) - czynniki demograficzne - spadną - czynniki społeczne: • bezrobocie -spadnie • mody - wzrosną • wykształcenie - wzrośnie - czynniki konkurencyjne - ustabilizują się - czynniki klimatyczne - spadną W scenariuszu niespodziankowym firma, znajdując dla siebie miejsce w regionie, narażona jest przy tym na dokuczliwe, choć w sumie łagodne wstrząsy, plasujące tempo jej rozwoju pomiędzy założeniami scenariusza optymistycznego, a najbardziej prawdopodobnego. Prawdopodobieństwo zaistnienia tego scenariusza to 30 %. 2.6. PODSUMOWANIE. Harmonogram powstawania, działań i rozwoju przedsiębiorstwa: Lp. Etap Osoba odpowiedzialna Czas realizacji 1 - wyszukanie odpowiedniego miejsca do prowadzenia działalności, ew. doprowadzenie do stanu umożliwiającego pracę, zaprojektowanie loga, banerów reklamowych ( do instalacji na obsługiwanych budowach ), wizytówek. - rozpoznanie poziomu obsługi klientów w konkurencyjnych firmach, ich zaangażowania i profesjonalizmu Właściciel Do 4 tygodni 2 - rejestracja firmy, sprawy organizacyjne, zakup niezbędnego sprzętu Właściciel Do 2 tygodni 3 - nawiązanie kontaktów i negocjacja warunków współpracy z producentami, zakup pierwszych partii najpotrzebniejszych towarów Właściciel Do 3 tygodni 4 - zatrudnienie personelu biurowego ( 1 osoba ), przeszkolenie w podstawowych obowiązkach Właściciel Do 1 tygodnia 5 - nawiązywanie kontaktów z ekipami dekarskimi, rozmowy, zaproszenie do współpracy Właściciel Równolegle z innymi działaniami 6 - tablice reklamowe w widocznych i często uczęszczanych miejscach, ograniczona kampania reklamowa w lokalnej prasie Właściciel Od etapu 4 7 - intensywne działania zmierzające do pozyskania klientów - min. odwiedzanie widocznych budów, udział w przetargach i próby obsłużenia zamówień publicznych Właściciel Od etapu 4 do ... 8 - kompletowanie ekip dekarskich poprzez nabór za pośrednictwem prasy, urzędów pracy, kontaktów nieformalnych. Kompletowanie niezbędnego sprzętu Właściciel Od 4 do 8 tygodni 9 - testowanie pracowników, pierwsze prace. Zatrudnienie magazyniera Właściciel Druga połowa etapu nr 8 10 - aktywne działania zmierzające do wykorzystania powiększonego o wykonawstwo potencjału firmy. Udział w przetargach, "marketing usług" Właściciel Od etapu 9 11 - założenie oddziału w dostatecznie oddalonej miejscowości Właściciel Po ok. roku od rozpoczęcia działalności 12 - zmiana statusu prawnego na Spółkę z o.o. Właściciel Po dwóch latach 13 - rozbudowa oddziałów terenowych Właściciel Równolegle z działaniami z etapu 12