Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

. Scharakteryzuj ujęcie organizacji w znaczeniu rzeczowym, czynnościowym




16. Scharakteryzuj ujęcie organizacji w znaczeniu rzeczowym, czynnościowym i atrybutowym Organizacja – czynność organizowania bądź osiągnięty na skutek takiej czynności ustrój przedmiotu złożonego, układ jego wewnętrznych zależności bądź sam obiekt zorganizowany. Jest to system otwarty wchodzący w interakcje z otoczeniem, podlegający jego wpływom (i odwrotnie) Znaczenie: Czynnościowe – ujęcie to przedstawia ciąg kolejno następujących po sobie działań (polegających na tworzeniu lub przekształceniu), które w efekcie mają doprowadzić do osiągnięcia celu. Cechą charakterystyczną dla takiego rozumienia jest dostrzeganie głównie procesu przygotowawczego, który służy do stworzenia całości organizacyjnej. W ten sposób organizacja jest czynnością – organizowaniem lub zorganizowaniem. Klasycznym przypadkiem czynnościowego ujęcia organizacji jest cykl działania zorganizowanego H. Le Chateliera. Atrybutowe – informuje nas, w jaki sposób poszczególna część lub element (każdy we właściwy dla siebie sposób) przyczynia się do osiągania celów. Przedstawia również wzajemne połączenie części i sposób ich udziału w realizacji celu końcowego, jednocześnie nie oznaczając ani rzeczy, ani sposobu, ale ukazując cechę. Synonimem atrybutowego rozumienia organizacji jest struktura organizacyjna. Rzeczowe – ujawnia złożoność całości organizacyjnych z części. Cechą charakterystyczną jest tu uwypuklenie struktury rzeczowej i ukazanie rzeczy, którym przypisana jest cecha „zorganizowania”. Takie rzeczy nazywamy „rzeczami zorganizowanymi”, a w szczególności „instytucjami”. Takie ujęcie organizacji wynika z pytania, „co składa się na całość organizacyjną działań ludzi?”. 17. Opisz systemowy model organizacji. Systemowy model organizacji stworzony został przez M. Bielskiego, który przedstawił organizację jako całość wyodrębnioną z otoczenia, ale powiązaną z nim wejściami i wyjściami. Linie czerwone ukazują wzajemne relacje między podsystemami. Pod - System zarzą dzania Wyróżniamy, zatem podsystemy: - Celów i wartości – wyraz związków organizacji z otoczeniem. Funkcja, jaką pełni organizacja w otoczeniu, w znacznym stopniu wyznacza jej cele. Podsystem ten jest pod wpływem otoczenia socjokulturowego oraz uczestników organizacji - Techniczny – to technika i technologia wykorzystywana w procesach transformacji, które zachodzą w organizacji. Podsystem ten ma wpływ na podsystem struktury i podsystem społeczny - Psychospołeczny – obejmuje ludzi w działaniu i wzajemnych interakcjach (cele, motywy, stosunki władzy, podział pracy). Pozostaje pod wpływem uczestników organizacji, a równocześnie wywiera wpływ na inne podsystemy - Struktury – jest łącznikiem między podsystemem technicznym a psychospołecznym i ma zapewnić harmonijne współdziałanie tych podsystemów. Zawiera relacje między wszystkimi elementami organizacji - Zarządzania – łączy i spaja wszystkie wymienione podsystemy. Jego zadaniem jest utrzymanie stanu równowagi pomiędzy organizacją i jej otoczeniem oraz poszczególnymi podsystemami. 18 Co to jest formalizacja? Formalizacja – to proces, w którym utrwala się tworzenie i urzeczywistnianie zapisanych wzorców działań celi i struktury całości organizacyjnych (poprzez ich zapisanie na papierze, magnetycznych nośnikach informacji, itp.) W jaki sposób przebiega proces formalizacji? Proces formalizacji składa się z trzech etapów: - Zalegalizowania instytucji - Opracowania szczegółowej dokumentacji organizacyjnej komórek i stanowisk pracy - Doskonalenia dokumentacji organizacyjnej. W wyniku działań powstają dokumenty jak: - Akt erekcyjny - Statut - Regulamin organizacji - Regulamin pracy - itp. Ogól zarejestrowanych wzorców działania, (czyli przepisów organizacyjnych), które obowiązują w danej instytucji to jej organizacja formalna. Co jest przedmiotem formalizacji? Przedmiotem formalizacji mogą być: - cele instytucji wraz z wynikającymi z nich zadaniami - podział pracy - sposoby oraz procedury pełnienia funkcji kierowniczych i wykonawczych - więzi organizacyjne - powiązania instytucji z otoczeniem - inne elementy: zasady BHP i higieny pracy, zasady porządku i dyscypliny. 19. Omów patologię formalizacji. Do patologii formalizacji zaliczamy: Niedoformalizowanie – możemy mieć z nim do czynienia w okresie powstawania instytucji lub gruntownych zmian. Sytuacja taka powoduje zwiększenie swobody zachowania się uczestników organizacji (nadużywanie władzy przez kierowników –spory kompetencyjne) Przeformalizowanie – pojawia się w miarę rozwoju organizacji przyczynia się np. do osłabienia zdolności przystosowania instytucji do zmian w otoczeniu ze względu na znaczne usztywnienie i ograniczenie swobody działania uczestników (biurokratyzm). 20. Cechy organizacji formalnej i nieformalnej. ORGANIZACJA FORMALNA ORGANIZACJA NIEFORMALNA Podstawą działania są dokumenty organizacyjne. Racjonalny charakter zależności tworzonych między uczestnikami organizacji (zależności te mają się przyczynić tylko do osiągnięcia celów przez organizację) Podstawą działania jest niepisany kodeks postępowania członków grupy nieformalnej (lojalność wobec członków grupy, przestrzeganie zasady – jeden nie może odnosić korzyści kosztem innych) Kierującym jest zwierzchnik. Kierującym jest lider - przywódca Celem są korzyści materialne – zysk i rentowność organizacji. Celem jest satysfakcja i zaspokojenie potrzeb istotnych dla działającego – potrzeby wyższego rzędu. Układ działań: hierarchiczny – szczeble, piony, komórki Układ działań: przypadkowy, indywidualny, grupowy Rozwiązaniem działania są dokumenty formalne i eliminacja o charakterze rynkowym (bankructwo) Rozwiązaniem działania jest zaspokojenie potrzeb i dążeń bądź rozpad zachowań nieformalnych. Kolektyw – znaczenie pozytywne, członkowie tej grupy budują i kontrolują własne systemy wartości, wprowadzają wewnętrzny system gratyfikacji (są bardzo pożądane dla organizacji) Klika – znaczenie negatywne, jej uczestnicy realizują to, co do nich realnie należy, ale w ramach realizacji formalnych obowiązków starają się uzyskać korzyści własne (niekoniecznie materialne) 21. Podaj znaczenie organizacji nieformalnej dla działalności organizacji formalnej. 1) łagodzi anonimowość struktury formalnej, wypełnia luki w strukturze formalnej 2) jest istotnym elementem porozumiewania się pracowników między sobą 3) kształtuje kulturę pracy zawodowej pozytywnie bądź negatywnie Dział 5 22. Podaj definicję struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna – to całokształt stosunków między elementami całości zorganizowanej oraz między elementami a całością rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia tej całości. Ustala reguły wzajemnej odpowiedzialności członków organizacji, tak, aby osiągnięte zostały cele organizacji. Może być rozpatrywana w aspektach: - społecznym – zespolenie ludzi - technicznym – zespolenie narzędzi i tworzywa - procesów – zespolenie działań - zbiorów – zespolenie stanowisk pracy, komórek, jednostek organizacyjnych - relacji – zespolenie więzi organizacyjnych - zdarzeń – zespolenie celów, zadań, czynności i funkcji 23. Omów podstawowe funkcje struktury organizacyjnej. - Funkcja regulacyjna – zapewnia wewnętrzny ład organizacyjny. Realizuje się w toku dwóch procesów: 1) strukturalizacji elementów – proces określenia miejsca każdego uczestnika organizacji 2) strukturalizacji działań – proces utrwalania pożądanych sposobów postępowania jednostek i zespołów ludzi związanych z miejscem, jakie im przypada w podziale pracy - Jest narzędziem kierowania - Scala składniki organizacji w integralną całość - Zapewnia względną równowagę, która może zapobiec destrukcji organizacji - Zapewnia przestrzenną i czasową synchronizację realizowanych w organizacji procesów - Wiąże organizację z jej otoczeniem i odgrywa rolę adaptacyjną. 24. Omów astońską koncepcję wymiarów struktury organizacyjnej. Specjalizacja – dotyczy podziału pracy wewnątrz organizacji. Miarą jej jest wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności zachowań w organizacji, który odnosi się do zadań pracowników i zakresu ich odpowiedzialności. Aspekty: - specjalizacja funkcjonalna – liczba funkcji spełnianych w organizacji - specjalizacja ról – wynika z przydzielonych do obszarów funkcjonalnych ról organizacyjnych np. rola specjalisty, rola zwierzchnika. Standaryzacja – określa typowość działań i zachowań uczestników organizacji. Jest mierzona ilością obowiązujących procedur biurokratycznych (ilość pisanych zachowań) oraz liczbą i zakresem zwyczajów organizacyjnych np. zachowania nie poparte dokumentem sformalizowanym. Aspekty: - standaryzacja ról – zespół reguł i norm, które obowiązują na danym stanowisku np. sposoby awansu. Formalizacja – to proces, w którym utrwala się tworzenie i urzeczywistnianie zapisanych wzorców działań celi i struktury całości organizacyjnych (poprzez ich zapisanie na papierze, magnetycznych nośnikach informacji, itp.). Aspekty: - jakie obszary organizacji zostały sformalizowane? - jak dalece zostały one sformalizowane? Centralizacja – dotyczy rozmieszczenia uprawnień do zarządzania. Jej przeciwieństwem jest decentralizacja – przesuwanie uprawnień w dół struktury organizacyjnej. Konfiguracja – odpowiada za budowę organizacji, wyraża stosunki władzy ujęte w strukturach. Oceniamy ją poprzez: - liczbę szczebli – (wysokość struktury) – różnica między stanowiskiem np. dyrektora naczelnego a ostatnim szczeblem w strukturze organizacji - szerokość struktury – rozpiętość kierowania – liczba osób podlegających jednemu zwierzchnikowi - proporcję urzędników do pracowników bezpośrednio wytwórczych - liczbę specjalistów w strukturze - liczbę pracowników sztabowych 25. Scharakteryzuj rodzaje więzi organizacyjnych Więzi organizacyjne – relacje współzależności (interakcje zasileniowe lub informacyjne) pomiędzy elementami struktury organizacyjnej, mające znaczenie ze względu na realizację celów organizacji. Rodzaje więzi: - liniowe (hierarchiczne, służbowe) – wyrażają formalne podporządkowanie: przełożony – podwładny - funkcjonalne(doradcze) – obowiązkowe lub dobrowolne służenie radą innym członkom organizacji - techniczne –zależność jednostek biorących udział w jednym procesie technologicznym, stosujących tę samą technologię (np. robotnicy przy taśmie) - informacyjne – przepływ informacji pomiędzy jednostkami organizacji 26. Podaj wady i zalety struktury liniowej, funkcjonalnej, sztabowo – liniowej, płaskiej, smukłej i macierzowej Struktura WADY ZALETY Liniowa • konieczność przekazywania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania • niski stopień specjalizacji • kierownik zmuszony jest zajmować się niemal wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce organizacyjnej • istnieje niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej, przepływu informacji do szczebli wykonawczych w razie nawet chwilowej nieobecności któregokolwiek z kierowników • prostota i przejrzystość konstrukcji • łatwość w przekazywaniu dyspozycji • wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji Funkcjonalna • zazębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców • występowanie częstych sprzeczności i kolizji w procesie decyzyjnym • osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych dyspozycji • trudności w rozgraniczeniu kompetencji • silne tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych • wyodrębnianie się, w miarę rozrastania się przedsiębiorstwa, kolejnych funkcji, prowadzących do rozrastania się aparatu zarządzania • specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji • oparcie organizacji na wyższej wiedzy fachowej • planowy podział pracy między specjalistami zwiększa zdolności przystosowawcze organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu Sztabowo – liniowa • powstawanie sporów kompetencyjnych między kierownikiem liniowym a jego sztabem, władza delegowana jest na rzecz komórek sztabowych • bezkrytyczny stosunek lub ignorowanie przez kierowników liniowych rad i opinii pracowników komórek funkcjonalnych • nieumiejętne wykorzystanie przez kierowników liniowych potencjału komórek funkcjonalnych • autonomizacja komórek funkcjonalnych • nieefektywna praca komórek funkcjonalnych i niespełnienie swojej funkcji organu doradczego w przypadku zatrudniania pracowników o niskich kwalifikacjach • zniekształcenie i opóźnianie informacji przekazywanych przez komórki funkcjonalne w dół za pośrednictwem komórek liniowych • jednoznacznie określony, planowy podział pracy, kompetencji, odpowiedzialności • prostota i przejrzystość konstrukcji • szybkość decyzji • zachowanie autorytetu kierownika Płaska • trudności w koordynacji współdziałania wielu podwładnych w ramach danej jednostki organizacyjnej • brak rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej (co utrudnia np. natychmiastową realizację potrzebnych działań ) • krótsze drogi i czas przepływu informacji (informacja bardziej wiarygodna i aktualna) w układzie pionowym • większa podatność na informacje • większa możliwość wyzwalania inicjatywy oddolnej • pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników • niższe koszty funkcjonowania instytucji • łatwość koordynacji współdziałania jednostek.......... Smukła • dłuższe drogi i czas przepływu informacji (informacja mniej wiarygodna i aktualna) w układzie pionowym • mniejsza podatność na innowacje • mniejsza możliwość wyzwalania inicjatywy oddolnej • niepełne wykorzystanie możliwości kierowników • wyższe koszty funkcjonowania instytucji • trudności w koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych.......... • łatwość koordynowania współdziałania niewielu podwładnych, w ramach danej jednostki organizacyjnej • występowanie rezerw w ramach danej jednostki organizacyjnej ( co ułatwia natychmiastową realizację nowych, potrzebnych działań) Macierzowa • stwarza poczucie niepewności u pracownika, co do układu służbowej podległości, zwłaszcza, jeśli podlega kierownikowi funkcjonalnemu i do kilku kierowników projektów • jest to forma anarchii, której przypisuje się nieograniczoną wolność • występują problemy związane z dynamika zachowania grupowego • czas podejmowania decyzji przez grupę jest dłuższy niż w przypadku podejmowania decyzji indywidualnych • grupa może być zdominowana przez ambitną jednostkę, może nadmiernie ulegać kompromisom • grupa może zaplątać się w dyskusje i stracić zdolność do koncentracji na głównych celach • Potrzeba więcej czasu na koordynacje działań związanych z realizacją zadań • Elastyczność umożliwiająca tworzenie zespołów • Członkowie zespołów podejmujących decyzje będą najpewniej silnie motywowani i zaangażowani w sprawy organizacji • Pracownicy mają szerokie możliwości pozyskiwania nowych umiejętności • Struktura ta umożliwia organizacji pełne wykorzystanie zasobów ludzkich • Członkowie zespołu zachowują swoje członkostwo w odpowiednich jednostkach funkcjonalnych – tworzą pomost pomiędzy jednostką funkcjonalną i zespołem (lepsza współpraca) • Kierownictwo najwyższego szczebla otrzymuje użyteczne narzędzie decentralizacji