Wyszukiwarka:
Artykuły > Studia >

. Pionierzy nauki organizacji i zarządzania.




1. Pionierzy nauki organizacji i zarządzania. Ślady zarządzania sięgają tysięcy lat wstecz. Już Egipcjanie stosowali przy budowie piramid planowanie, organizowanie i kontrolowanie. Aleksander Wielki wykorzystywał sztabową organizację w koordynacji działań kampanii wojennych. Cesarstwo Rzymskie posiadało strukturę organizacyjną ułatwiającą komunikowanie się i kontrolę. Na temat praktyk zarządzania wypowiadał się Sokrates w 400 roku p.n.e.; Platon w 350 roku p.n.e. opisał specjalizacje pracy; Alfarabi w 900 roku n.e. wyliczył kilka cech przywództwa. A. Używali spisanych przepisów i regulacji w zarządzaniu. B. Używali praktyk zarządzania przy budowie piramid. C. Używali w zarządzaniu szerokiego zestawu aktów prawnych i środków politycznych. D. Używali różnych systemów rządzenia miastami i państwami. E. Używali struktury organizacyjnej w celu komunikacji i kontroli. F. Używali rozległej struktury organizacyjnej dla agencji rządowych i w dziedzinie sztuki. G. Używali koncepcji projektowania organizacji i planowania do panowania na morzu. Pomimo tak długiej historii, przez wiele lat sprawom zarządzania nie poświęcano większej uwagi. Poważniejsze badania nad zarządzaniem zaczęły rozwijać się dopiero w XVIII i XIX wieku. Przyczynił się do tego rozwój nauki i techniki, który pociągnął za sobą powstawanie dużych organizmów gospodarczych, w których tradycyjne metody organizacji pracy wykształcone w zakładach rzemieślniczych i manufakturach stawały się nieprzydatne i mało efektywne. Konieczne stało się obmyślanie nowych metod organizowania pracy i produkcji przemysłowej oraz kierowania fabryką. Za prekursorów nauki zarządzania uznawani są: Robert Oven (1771-1858) i Charles Babbage (1792-1871). Robert Oven. Brytyjski przemysłowiec i reformator. Propagator ruchu spółdzielczości produkcyjnej i spożywców. Wychodził z założenia, że większa troska o pracownika zaowocuje zwiększoną wydajnością. Wprowadził lepsze warunki pracy, wyższy minimalny wiek dla zatrudnianych dzieci (12-13 lat), posiłki pracownicze i krótszy czas pracy (10,5 godz.). Powszechnie stosował zasadę „ludzkiego traktowania pracowników”. Za najlepszą inwestycję uważał inwestycję w ludzi. Opracował obiektywny system oceny pracy robotników, który miał istotny wpływ za ich wydajność pracy. Charles Babbage. Angielski matematyk i ekonomista, profesor Uniwersytetu w Cambridge, wynalazca maszyny liczącej (prototypu dzisiejszych komputerów)koncentrował uwagę na efektywności produkcji. W wydanej w 1832 roku książce „On the Economy of Machinery and Manufactures” dokonał gruntownej analizy procesu produkcji, podziału i organizacji pracy wyspecjalizowanej, z uwzględnieniem kosztów, czasu i doboru robotników, maszyn i narzędzi niezbędnych do wykonywania pracy wytwórczej. Źródeł korzyści z podziału pracy dopatrywał się nie tylko we wzroście wydajności pracy, ale i wzroście umiejętności i wprawy robotników. Dostrzegał również aspekt ludzki. Wykazywał, że harmonijne stosunki pomiędzy kierownictwem i siłą roboczą mogą przynosić korzyści obu stronom. 2. Kierunki w nauce zarządzania. Na przełomie XIX i XX wieku pojawiają się pierwsze koncepcje teoretyczne na temat organizacji i zarządzania. Koncepcje te starano się uporządkować i podzielić na odpowiednie kierunki, szkoły czy nurty wg różnych kryteriów. Z pośród wszystkich szkół i koncepcji można wyróżnić kilka zasadniczych i historycznie ukształtowanych kierunków i nurtów w nauce organizacji i zarządzania. Są to: 1. Kierunek „naukowej organizacji pracy” (Scientific Management), określany jako szkołą klasyczna (szersze ujęcie) lub nurt inżynierski (Industrial Engineering), a w jego ramach:  fordyzm, jako pokrewny, lecz odrębny system organizacji produkcji,  szkoła neoklasyczna, 2. Kierunek administracyjny, określany jako nurt administracyjno – biurokratyczny, 3. Kierunek socjologiczno – psychologiczny, a w jego ramach:  szkoła stosunków międzyludzkich, tzw. Human Relations,  szkoła behawioralna, 4. Szkoła procesu zarządzania: badań operacyjnych i teorii decyzji, 5. Podejście systemowe, 6. Podejście sytuacyjne. 3. Kierunek „naukowej organizacji pracy”. Naukowe zarządzanie – podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych pracowników. Rozwój kierunku Scientific Management dokonał się na przełomie XIX i XX wieku. Nurt ten zapoczątkował tworzenie podstaw nauki o organizacji i zarządzaniu. Stało się to za sprawą wybitnych praktyków organizacji i twórców koncepcji teoretycznych, takich jak: F.W. Taylor (1856-1915), H.Emerson (1852-1931), H. Gant (1861-1919), małżeństwo Frank B. Gilberth (1868-1924) i Lilian Giberth (1878-1972), H. Le Chatelier (180-1936), H. Ford (1863-1947), K. Adamiecki (1866-1933). Najbardziej znanym twórcą podstaw nauki o organizacji jest Frederic W. Taylor. Jego działalność naukowo –badawcza została poprzedzona kilkunastoletnim doświadczeniem zawodowym w przemyśl. W swojej karierze zajmował niemal wszystkie stanowisk, od robotnika po dyrektora. W 1903 roku opublikował pierwszą na świecie pracę z zakresu nauki organizacji pt. „Zarządzanie zakładem wytwórczym”, a w roku 1911 „Zasady naukowego zarządzania”. W pracach swych rozwinął doświadczenia badawcze dotyczące głównie:  metod analizy pracy, czasu pracy, pracy akordowej i wydajności pracy robotników,  analizy stosunków pomiędzy robotnikami a kadrą kierowniczą ,  funkcjonalnego systemu zarządzania. Opisując przebieg eksperymentów badawczych, dotyczących wydajności indywidualnej pracy robotnika przy pracach przeładunkowych, dokonywanych za pomocą łopat, dowiódł, że stosując metody doboru człowieka do pracy wg cech fizycznych i doboru narzędzia pracy (łopaty)oraz racjonalnych przerw fizjologicznych, robotnik jest w stanie pracować znacznie wydajniej niż dotychczas. Udowodnił również, że jest to korzystne i dla robotnika i dla zakładu. Doświadczenia Taylora polegały na badaniu procesu ładowania sypkich materiałów do wagonów. Zauważył, że posługując się typowymi i jednakowymi łopatami, robotnicy jednorazowo ładowali od 2 kg (koks) do 17 kg (rudy żelaza), w zależności od ciężaru właściwego przerzucanego materiału. Starał się ustalić taki ciężar jednej porcji materiału, aby uzyskać optymalną wydajność pracy. Po długotrwałych eksperymentach z łopatami o różnej pojemności (17,15,13,12,10,9 kg) dowiódł, że robotnicy uzyskiwali najwyższą wydajność pracy posługując się łopatą o pojemności 10 kg. Na tej podstawie zdecydował się wprowadzić 15 typów łopat pozwalających na nabieranie każdorazowo 10 kg (w zależności od przesypywanego materiału). Porównanie pracy robotnika pracującego wg tradycyjnego systemu z pracą robotnika pracującego nową metodą, wskazywały na wyraźny wzrost wydajności pracy. Robotnik, który nie wykonywał normy wydajności (48 ton), tracił zazwyczaj pracę na rzecz robotników efektywniejszych. Sprzeciw i lęk robotników miał złagodzić system zróżnicowanych stawek akordowych dla różnego rodzaju robót. Zwolnienia robotników zwiększały opór wobec idei Taylora. W 1912 roku po masowych protestach robotniczych, Taylor został zmuszony do złożenia wyjaśnień przed Kongresem USA, aby objaśnić istotę nowej metody i przeciwstawić się krytyce prowadzonej przez związki zawodowe, robotników i osoby publiczne. System naukowego zarządzania wg Taylora miał prowadzić do zwiększania wydajności i efektywności siły roboczej i składał się z 4 kroków. F. Taylora dostrzegał zagrożenia jakie niesie za sobą zmiana wywołana wprowadzeniem nowej metody pracy przez wymagania dotyczące wzrostu wydajności i intensywności pracy w wykonywaniu akordowych norm. Dlatego głosił idee solidaryzmu klasowego, co samo w sobie było naiwnością. Równie ważnym elementem systemu Taylora była koncepcja funkcjonalnego systemu zarządzania traktowana jako przeciwieństwo tradycyjnego modelu kierowania przedsiębiorstwem przez menedżera – właściciela na zasadzie liniowo podporządkowanych mu pracowników. Wyróżnił w swym systemie ośmiu kierowników – mistrzów biura organizacji podzielonych na dwie grupy. Taylorowska koncepcja naukowej organizacji zdobyła sobie poczesne miejsce w naukach o organizacji i zarządzaniu. Koncepcję tę rozwijali jego przyjaciele i kontynuatorzy (Gant, Emerson, Gilbertowie i inni), a także przedstawiciele rozwijającej się współcześnie szkoły neoklasycznej. Duży rozgłos i uznanie jako współtwórca nauki organizacji zdobył Henry L. Gantt, współpracownik i asystent Taylora. Jego główną zasługą było opracowanie: a) motywacyjnego systemu płac o charakterze czasowo – premiowym, zwanym także systemem bonusowym lub dniówką zadaniową, b) koncepcji współdziałania robotników z kierownictwem w szkoleniu, ocenie i kształtowaniu klimatu współpracy w realizacji zadań, c) wykresów Gantta służących planowaniu zadań i kontroli wykonawstwa produkcji. W systemie czasowo – premiowym wykorzystał zalety dwóch klasycznych systemów płac: akordowego i czasowego. Miał on wyeliminować wady i słabości obu systemów i służyć wykorzystaniu tego, co w nich pozytywne. Premia za wykonanie zadania wahała się od 30 do 50% płacy podstawowej. Rozgłos, jaki zyskał Gantt zawdzięcza swoim wykresom, uznanym za najcenniejsze osiągnięcie praktyki i nauki organizacji i zarządzania owych czasów. Wykresy te obrazowały proces przebiegu i organizacji działań w formie planu o określonych sekwencjach czasowych. W sposób prosty i poglądowy objaśniały one kierownictwu przebieg realizacji całego przedsięwzięcia i poszczególnych zadań oraz ułatwiały ich koordynację i kontrolę. Wykresy te, są wykorzystywane po dzień dzisiejszy. Ważnym elementem systemu płacowego Gantta było opracowanie przez niego kart instrukcyjnych wystawianych dla każdego pracownika. Określały one wiele ważnych czynników ułatwiających działania i podnoszących wydajność pracy robotników. Najważniejsze elementy karty instrukcyjnej: 1. Wykaz zadań zleconych pracownikowi do wykonania w ciągu dnia. 2. Czasy niezbędne do realizacji każdego zadania. 3. Najlepsze metody wykonywania danej czynności 4. Narzędzia, których należy użyć w czasie pracy. Głównym przedmiotem prac naukowo – badawczych małżeństwa Franka i Lilian Gilbrethów były badania ruchów roboczych i czasu pracy oraz poszukiwania doskonalszych metod pracy, które obniżały poziom marnotrawstwa wysiłku robotników. Starali się wyeliminować zbędne ruchy robocze, ograniczyć zmęczenie robotników oraz określić najlepsze sposoby wykonania pracy (one best way). W swoich doświadczeniach posłużyli się cyklografem, za pomocą którego można było sfilmować tory ruchów roboczych rąk i nóg badanych robotników. Metoda badawcza F. i L. Gilbrethów ruchów roboczych i czasu pracy koncentrowała się na: 1. Analizie ruchów roboczych i operacji niezbędnych oraz zbędnych, a więc tych, które powinny być wyeliminowane, 2. Ustaleniu kolejności i czasu trwania wykonywanych czynności, 3. Opracowaniu najlepszych metod pracy i czasu wykonania z punktu widzenia jej wydajności, stopnia zmęczenia i biegłości wykonania pracy, 4. Opracowaniu ergonomicznych narzędzi i przedmiotów pracy, które uczyniłyby pracę mniej męczącą, a jednocześnie wydają i przyjemną. Dynamikę zmian i czas trwania ruchów roboczych, Gilbrethowie analizowali posługując się chronocyklografem, dzięki któremu mogli z dużą dokładnością ustalić czas trwania elementarnych ruchów rąk, nóg i tułowia robotnika w czasie pracy. Później do swych badań używali kamery filmowej. Ich badania stanowiły podstawę opracowania 17 mikroruchów tzw. therbligów. W wyniku wieloletnich studiów E. Gilbreth sformułował podstawowe zasady ekonomii ruchów, znajdujących zastosowanie głównie w pracach powtarzalnych. Innym rodzajem osiągnięć badawczych Gilbrethów była psychologiczna analiza zmęczenia połączona z koniecznością szkolenia pracowników i uczenia ich współpracy z kierownictwem w realizacji wydajnych metod pracy. Wybitnym przedstawicielem myśli klasycznej był Harrington Emerson, który od 1904 roku kierował własnym biurem doradczym. Sławę przysporzyło mu wydanie w 1912 roku pracy pt. „Dwanaście zasad wydajności pracy”, do których zaliczył kolejno: 1) wyraźne określony cel działania, 2) zdrowy rozsądek, 3) rade kompetentną, czyli fachowe doradztwo ekspertów, 4) dyscyplinę polegającą na sumiennym i pilnym wykonywaniu obowiązków, 5) sprawiedliwe i uczciwe postępowanie kierownictwa i członków organizacji, 6) niezawodne, szybkie i dokładne sprawozdanie kierownictwa i członków organizacji, 7) plan i porządek przebiegu działań, 8) wzorce, normy i harmonogramy przebiegu działań, 9) przystosowanie warunków pracy, 10) wzorcowe sposoby działania, określające programy najlepszego wykonania każdej pracy, zadania i czynności, 11) pisemne instrukcje i regulaminy pracy, 12) nagradzanie za wydajność pracy. W latach dwudziestych, jako ekspert w dziedzinie komunikacji, opiniował projekt budowy warszawskiego metra, który uważał za dobre rozwiązanie. Projekt metra został zrealizowany po 75 latach. Propagatorem idei Taylora w Europie był francuski uczony, chemik i fizyk Henry Le Chatelier, który w 1904 roku w prowadzonym przez siebie czasopiśmie „Le Revue de Metallurgie” drukował i upowszechniał jego prace. Wcześniej, bo w roku 1881 zyskał on sławę formułując jako fizyk „regułę przekory” – prawo rządzące układami fizyko – chemicznymi głoszące, że: Jeżeli układ znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego, to w układzie zajdą procesy zmniejszające wpływ tych czynników. Osiągnięciem H. Le Chateliera było również opracowanie cyklu działania zorganizowanego, zwanego też cyklem organizatorskim, który obejmuje następujące etapy: 1. Określenie celu, który mamy osiągnąć. 2. Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu. 3. Zaplanowanie całego działania. 4. Przygotowanie i zorganizowanie środków i warunków uznanych za potrzebne. 5. Wykonanie wszystkich zadań stosownie do powziętego planu. 6. Kontrola otrzymanych wyników. Przedstawiony przez niego cykl działania zorganizowanego działania jest do dziś powszechnie wykorzystywany w praktyce organizatorskiej i uznawany za filozofię sprawnego działania. Wyjaśnił ponadto błędne użycie przez Taylora nazwy „naukowe zarządzanie” proponując określenie „naukowej organizacji pracy”. Wybór artykułów Taylora na temat organizacji pracy i przemówienia Le Chateliera dotyczące naukowej organizacji pracy zebrał i wydał w języku polskim Karol Adamiecki w książce pt. „Filozofia systemu Taylora”. Na grunt nauki organizacji przeniósł on regułę przekory i określił ją mianem „Inercji przyzwyczajeń”. Jeśli dowolny system organizacyjny zostanie wytrącony z równowagi, to siły wewnątrzsystemowe ograniczą te oddziaływania wytwarzając opór przeciwny zmianom. Twórcą nowoczesnej organizacji produkcji i technologii wytwarzania samochodów był Henry Ford, właściciel zakładów samochodowych w Detroit. Do jego największych osiągnięć należą: a) produkcja taśmowa samochodów jako rewolucyjne techniczno – organizacyjne przedsięwzięcie pozwalające wytwarzać masowo samochody (7000 szt. w ciągu dnia z taśmy montażowej o dł. 24 km), b) koncepcja oparcia sytemu pracy na daleko posuniętej specjalizacji czynności wykonywanych przez robotników, czyniąc pracę maksymalnie uproszczoną i nie wymagającą żadnych kwalifikacji, c) organizacja sieci serwisu usług naprawczych dla klientów kupujących samochody Forda, d) ograniczenie biurokracji zakładowej poprzez likwidację pośrednich szczebli władzy hierarchicznej. Słabościami jego modelu było: a) zbyt głęboki podział pracy, ograniczający działania robotników do bardzo uproszczonych ruchów roboczych, powtarzanych tysiące razy w ciągu dnia), b) nasilenie monotonii i znużenia psychicznego, które w dłuższym okresie stawało się źródłem zmęczenia fizjologicznego, wzrostu zachorowalności, absencji i fluktuacji, obniżki wydajności pracy i pogorszenia jakości produkcji. Płacąc dużo, żądał od swoich pracowników bezwzględnego posłuszeństwa i lojalności. Powołał nawet zakładowe służby nadzoru i bezpieczeństwa. Zakazał zrzeszania się w związki zawodowe i głoszenie poglądów politycznych. System Forda był bardzo krytykowany przez robotników, socjologów i psychologów, którzy widzieli w nim źródło wyczerpania fizycznego i psychicznego w produkcji przy taśmie. Określany był jako system zniechęcający do pracy przy taśmie, ogłupiający i wywołujący choroby nerwowe. Ponadto krytykowano system za autorytaryzm i tworzenie atmosfery „koszar i represji”. Pomimo wszystkich krytyk do dnia dzisiejszego nie słabnie zainteresowanie i uznanie dla osiągnięć Forda i jego wnuka Ford II. System ten jest dzisiaj na nowo odkrywany i wzbogacany przez japończyków. 4. Kierunek administracyjny. W odróżnieniu do zarządzania naukowego zajmującego się pracą poszczególnych pracowników, zarządzanie administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją. Sprawne zarządzanie urzędami publicznymi i organizacjami gospodarczymi stało się sprawą bardzo istotną. Naprzeciw takim potrzebom wyszli Max Weber i Henry Fayol. H. Fayol uznawany powszechnie za ojca nauki zarządzania opublikował w 1916 roku swoją najcenniejszą pracę pt. „Administracja przemysłowa i ogólna”. Na podstawie swoich doświadczeń w kierowaniu koncernem górniczo – hutniczym wyodrębnił funkcje przedsiębiorstwa, do których zliczył. a) techniczne, dotyczące produkcji, b) handlowe, obejmujące zakup, sprzedaż i wymianę towarów, c) finansowe, dotyczące pozyskiwania kapitału i jego wykorzystania, d) ubezpieczeniowe, e) rachunkowości, f) administracyjne. W ramach funkcji administracyjnych wyróżnił pięć czynności zarządzania: a) przewidywania (planowania), b) organizowania, c) rozkazodawstwa (motywowanie), d) koordynowania, e) kontrolowania. Zaproponowany przez niego model funkcji zarządzania stanowi do dzisiaj podstawę współczesnych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. Swoją koncepcję funkcji zarządzania powiązał z pożądanymi uzdolnieniami kierowniczymi na poszczególnych szczeblach hierarchii organizacyjnej i opracował na tej podstawie model wymagań i umiejętności kierowniczych w organizacji (tablica uzdolnień kierowniczych). Stanowisko kierownicze Pole wiedzy kierowniczej Dyrektor Zastępca dyrektora ds. Ekonomicznych Zastępca dyrektora ds. Technicznych Kierownik wydziału Kierownik oddziału Mistrz wiedza z zakresu wiedza wiedza organizacji, zarzą- technicz-ekonomiczno- dzania i psycho- na - prawna logii Jednym z najważniejszych osiągnięć Fayola było sformułowanie 14 zasad zarządzania, którymi sam skutecznie posługiwał się w praktyce kierowniczej. Były to: Podział pracy Wysoki stopień specjalizacji powinien przynieść wzrost efektywności. Specjalizacji podlega zarówno praca techniczna jak i kierownicza. Autorytet Do wykonania obowiązków kierowniczych niezbędny jest autorytet: autorytet formalny do wydawania poleceń i autorytet osobisty wynikający z wiedzy i doświadczenia. Dyscyplina Członkowie organizacji muszą szanować reguły obowiązujące i rządzące organizacją. Jedność rozkazodawstwa Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego bezpośredniego przełożonego. Jedność kierownictwa Podobne czynności w organizacji powinny być zgrupowane i podległe tylko jednemu kierownikowi. Podporządkowanie własnego interesu interesowi ogółu Interesy jednostek nie powinny być przedkładane ponad cele całej organizacji. Wynagrodzenie Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Centralizacja Władza i autorytet powinny być możliwie silnie skoncentrowane na wyższych szczeblach organizacji. Hierarchia Linia władzy powinna przebiegać z góry na dół organizacji i należy jej zawsze przestrzegać. Ład Zasoby ludzkie i rzeczowe powinny być koordynowane tak, aby znalazły się na właściwym miejscu we właściwym czasie. Sprawiedliwość Menadżerowie powinni być uprzejmi i sprawiedliwi w stosunkach z podwładnymi. Stabilizacja personelu Należy unikać dużej fluktuacji pracowników. Inicjatywa Podwładni powinni mieć swobodę inicjatywy. Harmonia Praca zespołowa, duch zespołu, poczucie jedności i przynależności do jednej grupy powinny być popierane i podtrzymywane. Przedstawicielem nurtu odmiennego w ramach kierunku administracyjnego był niemiecki prawnik, ekonomista i socjolog Max Weber. Swoją oryginalną koncepcję modelu organizacji biurokratycznej zawarł w pracy pt. „Wirtschaft und Gesellschaft”, wydanej już po jego śmierci w 1922 roku. Koncepcja systemu idealnej biurokracji stworzona przez Webera oparta była na trzech typach prawomocnej władzy, a mianowicie: a) legalnej – opartej na przesłankach racjonalnych i przekonaniu o legalności norm prawnych, b) tradycjonalnej – opartym na trwałym przekonaniu ukształtowanym przez tradycję, zwyczaje i obyczaje, c) charyzmatycznej – opartej na przekonaniu o wyjątkowej świętości, heroizmie osoby która ją sprawuje. Prace Webera stały się wyzwaniem dla wielu współczesnych socjologów i teoretyków organizacji w USA w opracowaniu koncepcji zracjonalizowania systemu biurokratycznego typu weberowskiego. 5. Kierunek socjologiczno – psychologiczny. Kierunek ten dzieli się na dwie szkoły: stosunków ludzkich i behawioralną. Rozwój zainteresowań zagadnieniami socjologiczno – psychologicznymi nastąpił w okresie krytyki systemu Taylora, głównie w USA. Zainteresowanie tym kierunkiem wykazali H. Münsterberg (1863-1916), M.P. Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), A Maslow, D. McGregor. Byli oni prekursorami badań stosunków międzyludzkich. Szkoła stosunków międzyludzkich (human relations). W latach 1923-1933 Elton Mayo przeprowadził badania nad zachowaniem ludzi w procesie pracy oraz ich motywami. Eksperyment polegał na podziale pracowników na dwie grupy: doświadczalną i kontrolną, a jego celem było ustalenie wpływu na pracę poszczególnych czynników (oświetleni, przerwy w pracy, zmęczenie itp.). Porównanie wyników międzygrupowych pozwoliło ustalić stopień wpływu badanego czynnika na wzrost wydajności pracy. Pierwszym wnioskiem było to, że na wydajność pracy wpływają poza klasycznymi czynnikami jeszcze inne, które nie były dotychczas rozpoznane i pomijane w analizach badawczych. Badania zespołu E. Mayo udowodniły, że: 1. Praca ludzka jest działalnością zespołową. 2. Ludzie przywiązują dużą wagę do stosunków międzyludzkich. 3. Poprawne stosunki z innymi powodują psychiczne zadowolenie. 4. Pracownik pracuje lepiej, uważając, że kierownictwo dba o jego dobrobyt. 5. W grupach obowiązują nieformalne normy zachowań i normy grupowej wydajności. 6. Przynależność do małych grup nieformalnych jest wyżej ceniona niż cele organizacji. 7. Kierownictwo powinno sprzyjać wewnętrznej integracji. 8. Zachęty materialne, choć ważne, nie wpływają w stopniu znaczącym na wydajność pracy. Badania te pozwoliły odkryć człowieka pracującego traktowanego jako istota społeczna, przynależna do grup, obdarzona bogactwem życia, mającego potrzeby, troski i aspiracje. Zastąpiono „człowieka racjonalnego”, motywowanego przez pieniądz, tzw. „człowiekiem społecznym”, motywowanym potrzebami społecznymi. Jednym z autorów, którzy walnie przyczynili się do rozwoju ruchu human relations był Abraham Masłow, który w 1943 roku wysunął teorię sugerującą, że człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne oraz społeczną akceptację. Hierarchia Maslowa jest najbardziej znaną teorią w ramach kierunków międzyludzkich. Potrzeby samorealizacji Potrzeby szacunku Potrzeby przynależności Potrzeby bezpieczeństwa Potrzeby fizjologiczne Hierarchia potrzeb Masłowa. Dużą popularność zyskała teoria X i Y, amerykańskiego profesora socjopsychologii Donalda McGregora, opisana w pracy z 1960 roku pt. „The Human Side of Enterprise”. Opracowana przez niego teoria X i Y, odzwierciedlała dwa skrajne poglądy menadżerów na temat ich pracowników. Teoria X jest negatywnym poglądem na robotników i odpowiada poglądom naukowego zarządzania. Teoria Y jest bardziej pozytywna. Teoria ta jest wg niego bardziej stosowną dla menadżerów. Założenia Teorii X i Y wg McGrgora. Teoria X 1. Ludzie nie lubią pracować i unikają pracy. 2. Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menadżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić ich karami. 3. Ludzie wolą by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie. Teoria Y 1. Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy, praca jest naturalną częścią ich życia. 2. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów. 3. Ludzie są przywiązanie do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów. 4. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują. 5. Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji. 6. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo. Szkoła behawioralna. Spojrzenie behawioralne kładło nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe. Spojrzenie behawioralne rozwijane było głównie przez przedstawicieli psychologii przemysłowej, stosującej pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego. Za ojca psychologii przemysłowej uchodzi Hugo Münsterberg, wybitny psycholog niemiecki. Jego głównym dziełem była praca pt. „Psychologia i sprawność przemysłowa” przyniosła mu rozgłos. Sugerował, że psychologowie mogą oddać cenne usługi menadżerom w dziedzinie doboru i motywacji pracowników. W swoich badaniach wykorzystywał testy psychologiczne i poradnictwo zawodowe. Uznał, że wydajność pracy można podnieść na trzy sposoby: a) dobór odpowiedniego robotnika, b) stworzenie idealnych warunków psychologicznych, c) wywieranie wpływu psychologicznego na motywację pracowników. Mary Parker Follet zwracała uwagę na problemy władzy kierowniczej i uważała, że jest ona silniejsza, gdy jest „władzą z innymi” aniżeli „władzą nad innymi”. Dowodziła, że musi to być władza we współdziałaniu i kolektywna. Stworzył koncepcję tzw. prawa sytuacji – „Decyzja powinna być podjęta wg sytuacji a nie wg życzenia zwierzchnika, który nie zawsze lepiej dostrzega problem”. Podejmowała też problem konfliktów i ich rozstrzygania. Uważała je za coś normalnego i że można rozwiązać je konstruktywnie. 6. Szkoła procesu zarządzania (szkoła ilościowa). Szkoła ilościowa jest najnowszą z trzech głównych szkół zarządzania. Zrodziła się w czasie II wojny światowej, głównie na potrzeby armii. Opierała się głównie na analizach matematycznych w powiązaniu z naukami Taylora i Gantta. Twórcami tego nurtu byli głównie P.M.S. Blackett, J.D. Bernal i rosyjski uczony L.W. Kantorowicz. Po wojnie metody analiz operacyjnych i logistycznych zaczęto wykorzystywać w gospodarce i zarządzaniu przy lokalizacjach przestrzennych sklepów i magazynów, podziału zasobów rzeczowych i finansowych, zarządzaniu zapasami, modelowaniu produkcji, zaopatrzenia i zbytu. Dalszy rozwój ilościowej teorii decyzji ma miejsce do dnia dzisiejszego w ramach różnych dyscyplin ekonomicznych (statystyka, ekonometria). 7. Podejście systemowe. Początek rozwoju koncepcji systemowej datuje się na lata 1947-1950, kiedy austryjacki profesor biologii Ludwik von Bertalanffy opublikował swoje wykłady na temat teorii systemów. Jednak faktyczny rozwój nauki o systemach miał miejsce w 1956 roku, kiedy w USA L. von Bertalanffy założył towarzystwo naukowe badające systemy. Za system uważa się zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość. Postrzeganie organizacji jako systemu jest źródłem ciekawych koncepcji dotyczących organizacji, jak koncepcje systemów otwartych, podsystemów, synergii i entropii. Organizacja, jako system składa się z czterech elementów: a) nakłady z otoczenia: - rzeczowe, - ludzkie, - finansowe, - informacyjne, b) procesy techniczne i kierownicze, c) wyniki: - produkty/usługi, - zyski/straty, - zachowanie pracownicze, - informacje, d) sprzężenie zwrotne. System otwarty to system wchodzący w interakcje z otoczeniem. Wszelkie organizacje są systemami otwartymi. Podsystemy to samodzielne systemy działające w ramach szerszego systemu. Ich głównymi cechami są: autonomia (do pewnego stopnia) i współzależność (z system głównym). Synergia to dwa współpracujące ze sobą podsystemy. Ich produkcja jest większa niż łączna produkcja każdego z nich, gdyby pracowały oddzielnie. Entropia to naturalny proces prowadzący do upadku systemu. Główną przyczyną jest głównie niedostrzeganie sprzężenia zwrotnego z otoczeniem. 8. Podejście sytuacyjne. Pojęcie sytuacyjne pojawiło się w lata 60-tych, a zyskało aprobatę w latach 70-tych XX w. Za współtwórców podejścia sytuacyjnego uważa się m.in. P.L. Lawrance’a i J.W. Lorcha. Rozwinęło się na skutek braku zaufania do tworzenia uniwersalnych zasad i procedur, których nikt nie rozumiał poza ich twórcami. Główna teza zwolenników podejścia sytuacyjnego głosiła, że nie ma metody działania uniwersalnej i optymalnej, lecz istnieje wiele rozwiązań alternatywnych, których jedno może się okazać odpowiednie w danej konkretnej sytuacji i warunkach. Opracowana definicja podejścia systemowego głosi, że jest to podejście do zarządzania sugerujące, że właściwe zachowanie kierownicze zależy od szerokiej gamy elementów. F. Fiedler wyróżnił trzy czynniki, od których zależy efektywność kierowania w konkretnej sytuacji. Są to: 1. Stosunki pomiędzy kierownikiem i członkami grupy. 2. Struktura zadań. 3. Zakres władzy stanowiska kierowniczego. Wymienione czynniki wpływają na sytuację kierowania, od której zależy powodzenie danego stylu kierowania zespołem. Generalnym problemem jest więc właściwa interpretacja sytuacji i dobór do niej odpowiedniego kierownika. Pomiędzy podejściami systemowym i sytuacyjnym zachodzi ścisła relacja, i wszelka analiza problemów powinna być czyniona jednocześnie.